Quelles sont les 4 étapes de la planification des tâches d’un projet ?
22 mars 2023
Mis à jour le 16 juillet 2026
En société de services, le chef de projet planifie ses tâches au chiffrage en 4 étapes (découper, prioriser, attribuer, suivre) pour tenir sa marge.
Planifier les tâches d’un projet, c’est découper le projet en tâches, les prioriser, les attribuer aux bonnes ressources, puis suivre leur exécution. En société de services, chaque tâche correspond à du temps facturable : mal planifiée, elle entame la marge de la mission.
Une bonne planification et affectation des tâches peut faire la différence entre la réussite et l’échec d’un projet.
De manière générale, vous devez toujours vous fixer des objectifs rentables et réalistes. Ensuite, vous devez suivre 4 étapes précises pour planifier vos tâches de projet de façon efficace et productive.
Diviser le projet en tâches et les classer par ordre de priorité.
Analyser les ressources disponibles.
Attribuer les tâches en fonction de ces ressources.
Suivre et contrôler l’exécution des tâches.
🔎 À retenir
Une tâche mal planifiée se paie en heures non facturables : la planification protège la marge autant que les délais.
Découpez chaque tâche assez finement pour qu’elle reste estimable et attribuable seule.
Priorisez par jalon facturable et chemin critique avant l’urgence ressentie.
Reliez chaque tâche à la saisie des temps : sans elle, la rentabilité réelle reste invisible jusqu’à la facturation.
Qu’est-ce que la planification des tâches dans un projet ?
La planification des tâches intervient à l’intérieur des phases d’un projet, une fois le périmètre validé. Elle descend au niveau d’exécution : chaque tâche reçoit un responsable, une durée estimée et une date de livraison. Sans ce niveau, un planning affiche des jalons sans dire comment les atteindre.
L’utilisation d’un outil de gestion des tâches et de pilotage de projet facilite et optimise le planning des tâches, mais pas seulement. Plus globalement, la gestion du projet et la gestion de ses ressources permettent d’obtenir une meilleure rentabilité.
La répartition des tâches de projet est donc un élément stratégique dont les enjeux ne peuvent être sous-estimés !
Dans un cabinet de conseil ou une ESN, plusieurs missions avancent en parallèle et les mêmes consultants passent de l’une à l’autre : une tâche mal estimée au chiffrage ou suivie trop tard se transforme vite en heures non facturables. Planifier les tâches revient alors à relier chaque tâche à une ressource, une durée et un coût.
Qu’est-ce qu’une tâche de projet ?
Une tâche de projet est une action élémentaire, estimable et confiée à une personne, qui contribue à un livrable. Sur le développement d’une application, maquetter un écran ou intégrer une fonctionnalité sont des tâches. Une bonne tâche reste assez fine pour être chiffrée et suivie seule, sans masquer plusieurs jours de travail incertain.
En société de services, une tâche consomme du temps vendu. La même tâche confiée à un consultant junior ou à un associé ne pèse pas le même coût, puisque le taux journalier diffère. Une tâche de projet en cabinet porte trois informations : le travail à faire, la personne qui le fait, et ce que son temps coûte à la mission.
Pourquoi planifier les tâches d’un projet ?
Planifier les tâches protège la date de livraison et la marge de la mission. Une tâche découverte en cours de route se fait dans l’urgence et consomme des heures que le forfait n’avait pas prévues. En société de services, ces heures sortent de la marge, puisque le temps passé avait été vendu à un prix fixé au chiffrage.
Le planning des tâches est l’endroit où l’écart entre le temps vendu et le temps réel devient visible avant la facturation. Sans lui, un directeur de mission découvre le dépassement au moment d’établir la facture, quand la marge est déjà consommée.
Cette lecture vaut aussi à l’échelle du cabinet. Un consultant qui passe trois jours de plus que prévu sur une mission ne les passe pas sur une autre : le retard d’une tâche déplace la charge de tout le portefeuille.
Comment définir les jalons d’un projet ?
Une tâche est un travail à réaliser, avec une durée et un responsable. Un jalon est un point de contrôle sans durée : il marque la fin d’un ensemble de tâches, par exemple une livraison ou une étape facturable. Suivre les jalons dit si le projet tient ses échéances ; suivre les tâches, comment y arriver.
Pour poser les jalons d’un projet, partez de ce qui déclenche un événement contractuel. Une recette client signée, un livrable accepté, une phase validée : ces événements sont des jalons. Une réunion d’avancement hebdomadaire n’en est pas un, faute de marquer la fin d’un ensemble de tâches.
En mission au forfait, chaque jalon mérite une question de plus : débloque-t-il une facturation ? Un jalon facturable engage la trésorerie du cabinet en plus du calendrier. Le décaler repousse l’encaissement.
Faites figurer les jalons facturables sur le planning de la mission, au même titre que dans le contrat. Un directeur de mission qui les voit sur son planning arbitre ses priorités dessus.
Qu’est-ce que le chemin critique d’un projet ?
Le chemin critique est la plus longue chaîne de tâches dépendantes d’un projet, celle qui fixe la date de fin. Chaque tâche qui s’y trouve est sans marge : la décaler d’un jour décale la livraison d’un jour. Les tâches situées hors du chemin critique disposent d’un battement et peuvent glisser sans toucher à l’échéance.
Le calcul devient mécanique une fois les dépendances posées entre tâches : additionnez les durées de chaque chaîne de tâches liées, la plus longue chaîne est le chemin critique. Le diagramme PERT et le diagramme de GANTT affichent ces dépendances.
En société de services, le chemin critique sert surtout à l’arbitrage de staffing. Quand un consultant tombe malade, savoir si sa tâche s’y trouve dit s’il faut le remplacer dans la journée ou si la mission absorbe l’absence. Sans cette lecture, chaque absence est traitée en urgence, et le remplacement mobilise un profil qui aurait rendu davantage sur une autre mission.
En tenant compte du fait qu’ils consacreront cinq heures par jour, ils auront besoin de 63 jours ouvrables pour exécuter le projet (316,6 heures à effectuer par chaque programmeur / 5 heures par jour qu’ils pourront consacrer = 63,3 jours ouvrables).
La définition des objectifs est essentielle, car si nous voulons livrer l’application en moins de deux mois, nous n’aurons d’autre choix que de faire appel à davantage de personnel.
Ce sont des questions qui touchent à la gestion ultérieure et à la répartition des tâches de travail, c’est donc la première chose à clarifier.
Après avoir défini les objectifs, il est temps de prendre les quatre mesures clés pour gérer et attribuer correctement les tâches.
Étape 1 : divisez le projet en tâches et classez-les par ordre de priorité
En gardant vos objectifs en tête, divisez le projet en tâches et sous tâches afin de pouvoir les classer par ordre de priorités.
Il existe différents outils de planification des tâches pour vous aider.
Découper avec la bonne granularité : la structure WBS
Avant de prioriser, fractionnez le projet jusqu’à des tâches estimables et attribuables une par une : c’est la structure de découpage du projet (WBS). Une règle pratique fixe la limite à cinq jours-homme par tâche. Au-delà, la tâche cache trop d’incertitude et risque d’être sous-estimée ; trop fine, elle multiplie le travail de suivi sans gain de précision.
La matrice d’Eisenhower
Il s’agit d’un système permettant de catégorises les tâches urgentes et les tâches importantes, en faisant la distinction entre les contraintes de qualité et de temps.
La matrice Eisenhower
La matrice d’Eisenhower comporte quatre espaces pour ordonner vos tâches de projet.
Les tâches importantes et urgentes : dans cette case se trouvent les tâches qui doivent être accomplies immédiatement et qui découlent généralement d’événements imprévus de la vie quotidienne. Pour reprendre l’exemple précédent, l’absence de l’un des programmeurs et la nécessité d’effectuer le travail qui lui a été confié avant cette éventualité.
Les tâches importantes mais non urgentes : il s’agit des tâches à long terme qui peuvent être reportées.
Les tâches pas importantes mais urgentes : il s’agit des questions qui peuvent être déléguées à d’autres membres de l’équipe ou que l’on doit automatiser.
Les tâches ni importantes ni urgentes : par conséquent, elles pourraient être éliminées, car elles nous font perdre du temps.
La méthode PERT
Le diagramme PERT est un autre outil permettant de diviser efficacement un projet en tâches.
Le diagramme PERT
Il se compose d’ensembles d’actions liées les unes aux autres. Il est particulièrement utile dans les projets dont les tâches dépendent de différents départements ou de grandes équipes.
Il permet d’unifier les critères et de resserrer les relations afin de garantir une exécution correcte et fluide des tâches, dans l’ordre prévu et en donnant la priorité aux dates de livraison.
Sa représentation rappelle celle d’une course de relais, où le travailleur “B” ne peut commencer à courir tant que le travailleur “A” n’a pas terminé la tâche qui lui a été assignée.
La notation ICE
Le modèle de notation ICE (en anglais Impact, Confidence, Easy) est une autre méthodologie qui évalue les tâches sur la base de trois paramètres, ce qui permet de hiérarchiser les tâches les plus importantes.
Les aspects suivants sont notés de 1 à 10 :
l’impact : quel est l’objectif de la tâche. 1 étant un impact faible et 10 un impact élevé (tâche cruciale).
la confiance : la certitude que l’impact attendu de la tâche sera atteint. La valeur 1 correspond à une tâche qui nous inspire peu de confiance, et la valeur 10 à des tâches éprouvées dont nous savons qu’elles produiront l’impact escompté.
la facilité : le degré de facilité de la tâche, compte tenu des contraintes de temps, de ressources, de coûts, etc. Plus la tâche est facile, plus la note est élevée.
Le score ICE pour chaque tâche sera le résultat de la multiplication des valeurs données pour l’impact, la confiance et la facilité. Le produit le plus élevé désignera l’ordre de priorité des tâches.
La méthode MosCow
La méthode MoSCoW est une technique de priorisation des tâches utilisée notamment en gestion agile.
Elle classe les exigences d’une tâche en quatre catégories.
Must have (indispensables),
Should have (importantes mais non critiques),
Could have (optionnelles) et
Won’t have (non prioritaires pour l’instant).
Avec un exemple plus concret, dans un projet de développement d’application, l’authentification utilisateur pourrait être un Must have, tandis qu’un mode sombre serait un Should have et la compatibilité avec une montre connectée un Won’t have.
Prioriser selon le jalon facturable et le chemin critique
Ces méthodes ordonnent les tâches, mais en mission au forfait un critère prime : le jalon facturable. Une tâche qui débloque une facturation ou qui se situe sur le chemin critique (la plus longue chaîne de tâches dépendantes, celle qui fixe la date de fin) passe avant une tâche utile mais sans effet sur la livraison. Reporter une tâche du chemin critique décale la livraison, et le jalon de facturation avec elle.
Étape 2 : analysez les ressources humaines disponibles
À ce stade, assurez-vous que le personnel possède les compétences nécessaires à l’exécution d’un projet donné.
Il est important de garder à l’esprit qu’il ne s’agit pas uniquement de questions techniques. En fonction du projet, les soft-skills peuvent être tout aussi pertinents.
Par exemple, dans les projets impliquant plusieurs départements, il sera nécessaire de vérifier que les participants ont des compétences en matière de négociation, d’empathie ou de communication. Ces compétences seront nécessaires pour mener à bien le projet.
Identifiez les profils adéquats avec Stafiz
Vérifier la disponibilité et surveiller la charge
Un point souvent négligé est la vérification de la disponibilité des ressources, surtout dans les entreprises qui ont plusieurs projets en cours et des profils impliqués dans plusieurs d’entre eux.
Il est essentiel de s’assurer que l’on dispose du bon développeur pour l’exécution d’un développement donné, et qu’il sera effectivement disponible au moment où nous en aurons besoin.
Il s’agit de vérifier les éventuels congés de paternité ou de maternité, les vacances, les absences programmées, etc. Il faudra notamment réorganiser les tâches ou trouver un remplaçant lorsque la personne initialement affectée ne sera pas disponible.
Dans un cabinet ou une ESN, la disponibilité affichée n’est pas la disponibilité réelle : un même consultant intervient souvent sur plusieurs missions. Avant d’attribuer une tâche, regardez aussi du côté de l’intercontrat les profils compétents encore disponibles.
visualiser rapidement et facilement les charges de travail,
analyser en un coup d’œil si les différentes tâches sont réalisées dans les temps,
voir qui est responsable de chaque tâche,
suivre l’état d’avancement de chaque tâche,
accélérer la prise de décision et réorienter le projet si les objectifs doivent être modifiés,
fixer des objectifsréalistes pour chaque tâche et pour le projet dans son ensemble,
contrôler par des systèmes d’alerte les dépassements,
garder une donnée mise à jour en temps réel des travaux en cours,
réaffecter des profils et des employés avec agilité, si nécessaire.
Avec un gestionnaire de projet, il est possible de trouver rapidement des profils ayant les compétences dont nous avons besoin.
Le pilotage de la charge dans Stafiz
Évaluer la motivation
Ce point relève de la gestion du personnel : l’équipe est-elle motivée et les conditions sont-elles réunies pour que les participants au projet s’y investissent à 100 % ?
Lorsqu’un professionnel se sent en confiance, son implication dans les projets est plus grande. S’il ne possède pas le bon niveau de qualification, il est intéressant de le former au sein de l’entreprise.
De cette manière, ils percevront que l’organisation se soucie d’eux et leur fournit les ressources nécessaires pour qu’ils puissent accomplir leur travail, ce qui les enrichit sur le plan professionnel.
Vous pouvez ensuite mettre un point d’honneur à considérer les préférences des professionnels dans la répartition des tâches.
Exprimer son intérêt pour une mission dans Stafiz
Pour maintenir des niveaux élevés de volonté et d’implication, il n’y a pas de secret : il faut partager équitablement les charges de travail.
À cet égard, il est essentiel d’anticiper les besoins éventuels grâce à des analyses qui permettent de prévoir quelles équipes seront plus ou moins chargées, en redistribuant les tâches à d’autres employés si nécessaire.
Vérifier la disponibilité des collaborateurs dans Stafiz
Digitalisez, simplifiez la planification des collaborateurs & la gestion de la charge
Une fois votre projet découpé en tâches et vos ressources humaines et techniques identifiées, vous pouvez passer à la troisième étape : l’attribution des tâches.
Pour ce faire, attribuez à chacune des tâches qui composent le projet les informations suivantes.
Qui sera responsable ?
Combien de temps cela prendra-t-il et quand la tâche dont il est responsable devra-t-elle être prête ?
Avec quels outils sera-t-elle réalisée ?
L’attribution des tâches peut être réalisée et représentée de différentes manières.
GANTT : l’organigramme des tâches projets phare
Ce planificateur de tâches est un système de barres occupant un certain espace temporel.
Dans un diagramme de GANTT, vous verrez d’un seul coup d’œil :
le nom de la tâche,
le temps estimé pour son exécution,
la personne responsable de la tâche,
l’interdépendance avec d’autres tâches.
Utiliser un tableau des effectifs
Le tableau des effectifs permet également de visualiser rapidement les professionnels impliqués dans un projet, les tâches qui leur sont assignées et le temps estimé pour les réaliser.
Tant dans le diagramme de GANTT que dans les tableaux d’effectifs, les charges de travail des profils disponibles sont affichées.
Parfois, en fonction de l’évolution du projet, il peut être nécessaire de rééquilibrer ces charges de travail pour un développement correct du projet.
Équilibrer les charges de travail
Le taux de charge est l’indicateur qui permet de mesurer et d’équilibrer les charges de travail de manière équitable, sans remettre en cause les objectifs et les délais fixés pour l’exécution d’un projet.
Le taux de charges est égal au temps consacré aux projets facturables divisé par le temps disponible. Si un employé travaille 5 heures par jour sur des projets facturables sur un total de 7 heures dans sa journée de travail, son taux de charge pour cette journée sera de : 5 / 7 * 100 = 71,42%.
En connaissant les taux de charges de tous les membres d’un projet, vous prenez de meilleures décisions concernant l’organisation des tâches, les horaires, etc.
Le TACE permet également d’organiser les coûts en fonction du temps effectif passé par chaque personne et d’optimiser le temps prévu pour chaque tâche, assurant ainsi la continuité du projet.
Lu au niveau de la tâche, ce taux dit si l’attribution reste rentable : une tâche confiée à un profil déjà saturé glisse, une tâche confiée à un profil sous-occupé coûte plus qu’elle ne rapporte.
Avec un logiciel de staffing, vous disposez de données actualisées sur toute l’équipe et ce en tenant compte des congés du personnel, des jours d’absence ou de maladie, du fait qu’ils travaillent à temps plein ou à temps partiel, etc.
Grâce à tout cela, les ressources seront mieux réparties, ce qui permettra d’éviter les surcharges ou de détecter d’éventuelles inadéquations avant même qu’elles ne se produisent. Cela aura un effet positif sur le développement global d’un projet.
Étape 4 : effectuez un suivi des tâches minutieux
Une fois que toutes les ressources ont été allouées en fonction des objectifs, il est temps de faire le suivi des tâches en lui-même.
Comme nous l’avons vu, la planification est essentielle. Mais il arrive que des événements imprévus surviennent et nécessitent des changements ou des modifications de la planification initiale.
Détecter les imprévus à temps, voire les anticiper, est la principale utilité de cette phase. L’utilisation d’un outil de suivi projet est d’une grande utilité car il permet :
d’automatiser les alertes lorsque certaines tâches ne sont pas accomplies dans les temps et dans les formes,
d’agir rapidement s’il est nécessaire de mettre en œuvre des changements en cas d’événements imprévus,
la bonne coordination des ressources pour atteindre les objectifs,
de détecter les goulets d’étranglement dans certaines tâches qui retardent le développement d’autres actions nécessaires,
de réajuster les charges de travail en temps réel, favorisant la motivation des travailleurs, la productivité et garantissant que le projet est exécuté selon les paramètres prévus,
de détecter les écarts dans le budget, de contrôler les coûts de sous-traitance ou les coûts non-facturables,
de rationaliser la communication entre tous les membres de l’équipe.
Quels outils pour planifier les tâches d’un projet ?
Pour une petite équipe, un outil de to-do comme Trello ou Asana suffit à lister et suivre les tâches. Au-delà de plusieurs dizaines de collaborateurs et de missions simultanées, un logiciel de gestion de projet et de staffing comme Stafiz relie chaque tâche au temps passé, aux ressources et à la marge, ce qu’un tableur ne montre pas.
Le choix se joue moins sur les fonctions annoncées que sur ce que l’outil laisse dans l’angle mort.
Une mission à la fois, une équipe dédiée
Tableur partagé
Le temps réellement passé sur chaque tâche
Deux missions ou plus, consultants partagés entre elles
Outil de to-do (Trello, Asana)
La charge consolidée d’un consultant, toutes missions confondues
Missions au forfait, marge suivie à la tâche
Système de pilotage opérationnel (Stafiz)
La tâche, le temps saisi et la marge vivent au même endroit
Le tableur tient tant qu’une seule personne le met à jour et qu’une seule mission tourne. Il décroche au moment où le même consultant apparaît sur trois plannings différents : rien ne consolide sa charge, et le conflit se découvre le jour où deux directeurs de mission comptent sur lui la même semaine.
Les pièges à éviter en planification des tâches
Quatre réflexes font dérailler un planning de tâches : découper trop gros, prioriser à l’urgence ressentie, planifier sur la disponibilité théorique, et ne jamais confronter le prévu au réel. Les trois premiers se corrigent au moment de bâtir le planning. Le quatrième se corrige tous les jours de la mission.
Découper trop gros. Une tâche trop grosse cache trop d’incertitude pour être estimée sérieusement. Personne ne sait dire où elle en est, et elle reste déclarée en cours jusqu’au jour où elle est en retard. Le bon calibre est celui qui laisse encore estimer la tâche seule. Au-delà, l’incertitude cesse d’être visible.
Prioriser à l’urgence ressentie. Le client qui relance le plus souvent n’a pas toujours la tâche la plus critique. Une tâche bruyante située hors du chemin critique peut attendre. Une tâche silencieuse qui bloque un jalon facturable engage la trésorerie de la mission. Poser le chemin critique avant le démarrage évite cet arbitrage à chaud.
Planifier sur la disponibilité théorique. Un consultant affiché à 100 % sur une mission finit rarement à 100 % dessus : il termine l’avant-vente précédente, il forme un junior, il a des congés posés. Un planning bâti sur le chiffre du contrat, et non sur la charge réelle, fabrique du retard dès la signature.
Ne jamais confronter le prévu au réel. Un planning que personne ne met à jour reste juste jusqu’au premier imprévu. Sans saisie des temps en face des tâches, l’écart entre le temps vendu et le temps passé apparaît à la facturation, quand la marge est déjà consommée.
De la tâche à la marge : la saisie des temps ferme la boucle
Une tâche planifiée ne devient un outil de pilotage que si le temps réellement passé est saisi en face d’elle. La chaîne se referme alors : planning prévisionnel, tâches, saisie des temps, rentabilité. Sans saisie des temps, une société de services compare le coût d’une tâche et ce qu’elle a facturé seulement au moment de facturer, trop tard pour réagir.
Ce bouclage vaut aussi à l’échelle du portefeuille : le planning de projet en 9 étapes donne le cadre temporel dans lequel les tâches viennent se ranger, et l’échéancier du projet fixe les dates que les jalons facturables doivent tenir.
Cas client
Altai Consulting est un cabinet de conseil de 105 collaborateurs, en France.
Avant Stafiz, le suivi des temps et les indicateurs projet vivaient dans deux systèmes distincts, reconsolidés à la main sous Excel. L’équipe perdait du temps en consolidations et les décisions de direction étaient ralenties faute de données projet à jour.
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Stafiz est très orienté projet et particulièrement adapté aux sociétés de conseil, car il décompose les informations par tâche et par jour-homme.
Giang Huong Huynh
Operations & Financial Manager
Depuis le déploiement de Stafiz, les chefs de projet d’Altai lisent la marge et le burn rate en temps réel, sans repasser par Excel : le suivi des temps et les indicateurs projet vivent dans une seule plateforme.
Découvrez l’intégralité de cette success story Stafiz x Altai Consulting
Ce que la planification des tâches change pour la marge de vos missions
Les quatre étapes de la planification des tâches tiennent en une phrase : découpez le projet en tâches estimables, regardez qui est réellement disponible, attribuez, puis suivez. Leur difficulté vient d’ailleurs. En société de services, chaque tâche porte du temps vendu, et un planning qui ignore cette dimension ne dit rien de la rentabilité de la mission.
Un cabinet qui planifie ses tâches sans les relier au temps saisi découvre sa marge au moment de facturer. Relié, le même planning laisse arbitrer pendant que la mission tourne : décaler une tâche située hors du chemin critique, remplacer un consultant positionné sur un jalon facturable, ajuster le staffing avant le dépassement.
Les phases structurent le cycle de vie du projet : cadrage, planification, exécution, clôture. La planification des tâches intervient à l’intérieur de ces phases : elle découpe le travail en tâches concrètes, les attribue et les suit. Confondre les deux fait perdre le niveau d’exécution, là où se jouent les délais et la charge réelle.
L’organisation des tâches range le travail : qui fait quoi, dans quel ordre, avec quel outil. La planification y ajoute le temps et l’engagement : une date de début, une durée, une échéance tenue devant un client. Une équipe peut organiser ses tâches sans les planifier. En société de services, la planification touche la marge, puisqu’elle confronte le travail prévu au temps vendu.
Une feuille de répartition des tâches relie chaque tâche à un responsable, à une date de début et de fin, et à ses dépendances. Elle rend visible qui fait quoi et quand. Son intérêt réel : repérer les tâches dont le retard bloque les suivantes, avant qu’elles ne décalent toute la livraison.
Le chef de projet pilote la planification des tâches : il découpe le travail, fixe les priorités et attribue les tâches. En société de services, il ne le fait pas seul : le manager arbitre le staffing entre missions, et chaque consultant estime puis met à jour l’avancement de ses propres tâches.
Avec plusieurs projets, la difficulté tient à la vue d’ensemble : les mêmes personnes passent d’une mission à l’autre. Une vue consolidée de la charge par personne, tous projets confondus, devient indispensable. Un outil de pilotage comme Stafiz la centralise et évite de staffer une tâche sur quelqu’un déjà saturé, ou de voir le conflit trop tard.
Un tableur convient tant que tâches, ressources et suivi tiennent sur une feuille partagée. Dès que plusieurs missions se cumulent, que les mêmes personnes passent de l’une à l’autre et que la marge dépend du temps réellement passé, il atteint ses limites : données vite obsolètes, ressaisies, marge connue trop tard.
