Was sind die 4 Schritte zur Planung von Projektaufgaben?
März 22, 2023
Mis à jour le 16 juillet 2026
En société de services, le chef de projet planifie ses tâches au chiffrage en 4 étapes (découper, prioriser, attribuer, suivre) pour tenir sa marge.
Die Planung von Projektaufgaben bedeutet, das Projekt in Aufgaben zu zerlegen, sie zu priorisieren, ihnen die richtigen Ressourcen zuzuweisen und dann deren Ausführung zu verfolgen. In einem Dienstleistungsunternehmen entspricht jede Aufgabe der abrechenbaren Zeit: Schlecht geplant, zerstört sie den Raum der Mission.
Die richtige Planung und Aufgabenzuweisung kann den Unterschied zwischen Projekterfolg und -misserfolg ausmachen.
Generell solltest du dir immer gewinnbringende und realistische Ziele setzen. Als nächstes müssen Sie 4 spezifische Schritte befolgen, um Ihre Projektaufgaben effizient und produktiv zu planen.
Teilen Sie das Projekt in Aufgaben auf und priorisieren Sie diese.
Analysieren Sie die verfügbaren Ressourcen.
Weisen Sie Aufgaben basierend auf diesen Ressourcen zu.
Verfolgen und kontrollieren Sie die Ausführung von Aufgaben.
🔎 Erinnern
Eine schlecht geplante Aufgabe wird in nicht abrechenbaren Stunden bezahlt: Planung schützt sowohl die Marge als auch die Fristen.
Découpez chaque tâche assez finement pour qu’elle reste estimable et attribuable seule.
Priorisieren Sie nach abrechenbarem Meilenstein und kritischem Weg, bevor die Dringlichkeit spürt wird.
Verknüpfe jede Aufgabe mit der Zeiterfassung: Ohne diese bleibt die echte Rentabilität bis zur Rechnungsstellung unsichtbar.
Qu’est-ce que la planification des tâches dans un projet ?
La planification des tâches intervient à l’intérieur des phases d’un projet, une fois le périmètre validé. Elle descend au niveau d’exécution : chaque tâche reçoit un responsable, une durée estimée et une date de livraison. Sans ce niveau, un planning affiche des jalons sans dire comment les atteindre.
Der Einsatz eines Aufgabenmanagement- und Projektmanagement-Tools erleichtert und optimiert die Planung von Aufgaben, aber nicht nur. Im Allgemeinen ermöglichen das Management des Projekts und das Management seiner Ressourcen eine bessere Rentabilität.
Die Verteilung der Projektaufgaben ist daher ein strategisches Element, dessen Einsatz nicht unterschätzt werden darf!
In einer Beratungsfirma oder einem IT-Dienstleistungsunternehmen werden mehrere Aufgaben parallel vorangetrieben und dieselben Berater wechseln von einem zum anderen: Eine Aufgabe, die in der Kostenrechnung schlecht eingeschätzt oder zu spät verfolgt wird, führt schnell zu nicht abrechenbaren Stunden. Aufgaben zu planen bedeutet dann, jede Aufgabe mit einer Ressource, einer Dauer und einer Kosten zu verknüpfen.
Was ist eine Projektaufgabe?
Eine Projektaufgabe ist eine elementare, schätzbare Handlung, die einer Person anvertraut wird und zu einem Ergebnis beiträgt. Bei der Entwicklung einer Anwendung sind Aufgaben, das Mocken eines Bildschirms oder die Integration einer Funktion. Eine gute Aufgabe bleibt gut genug, um quantifiziert und für sich genommen zu werden, ohne mehrere Tage unsicherer Arbeit zu verbergen.
En société de services, une tâche consomme du temps vendu. La même tâche confiée à un consultant junior ou à un associé ne pèse pas le même coût, puisque le taux journalier diffère. Une tâche de projet en cabinet porte trois informations : le travail à faire, la personne qui le fait, et ce que son temps coûte à la mission.
Pourquoi planifier les tâches d’un projet ?
Planifier les tâches protège la date de livraison et la marge de la mission. Une tâche découverte en cours de route se fait dans l’urgence et consomme des heures que le forfait n’avait pas prévues. En société de services, ces heures sortent de la marge, puisque le temps passé avait été vendu à un prix fixé au chiffrage.
Le planning des tâches est l’endroit où l’écart entre le temps vendu et le temps réel devient visible avant la facturation. Sans lui, un directeur de mission découvre le dépassement au moment d’établir la facture, quand la marge est déjà consommée.
Cette lecture vaut aussi à l’échelle du cabinet. Un consultant qui passe trois jours de plus que prévu sur une mission ne les passe pas sur une autre : le retard d’une tâche déplace la charge de tout le portefeuille.
Comment définir les jalons d’un projet ?
Eine Aufgabe ist eine Aufgabe, die erledigt werden muss, mit einer bestimmten Dauer und einer verantwortlichen Person. Ein Meilenstein ist ein zeitloser Kontrollpunkt: Er markiert das Ende einer Reihe von Aufgaben, wie einer abrechenbaren Lieferung oder einem Meilenstein. Das Nachverfolgen von Milestones zeigt, ob das Projekt seine Fristen einhält; Verfolgen Sie Aufgaben, wie Sie dorthin gelangen.
Pour poser les jalons d’un projet, partez de ce qui déclenche un événement contractuel. Une recette client signée, un livrable accepté, une phase validée : ces événements sont des jalons. Une réunion d’avancement hebdomadaire n’en est pas un, faute de marquer la fin d’un ensemble de tâches.
En mission au forfait, chaque jalon mérite une question de plus : débloque-t-il une facturation ? Un jalon facturable engage la trésorerie du cabinet en plus du calendrier. Le décaler repousse l’encaissement.
Faites figurer les jalons facturables sur le planning de la mission, au même titre que dans le contrat. Un directeur de mission qui les voit sur son planning arbitre ses priorités dessus.
Qu’est-ce que le chemin critique d’un projet ?
Le chemin critique est la plus longue chaîne de tâches dépendantes d’un projet, celle qui fixe la date de fin. Chaque tâche qui s’y trouve est sans marge : la décaler d’un jour décale la livraison d’un jour. Les tâches situées hors du chemin critique disposent d’un battement et peuvent glisser sans toucher à l’échéance.
Le calcul devient mécanique une fois les dépendances posées entre tâches : additionnez les durées de chaque chaîne de tâches liées, la plus longue chaîne est le chemin critique. Le diagramme PERT et le diagramme de GANTT affichent ces dépendances.
En société de services, le chemin critique sert surtout à l’arbitrage de staffing. Quand un consultant tombe malade, savoir si sa tâche s’y trouve dit s’il faut le remplacer dans la journée ou si la mission absorbe l’absence. Sans cette lecture, chaque absence est traitée en urgence, et le remplacement mobilise un profil qui aurait rendu davantage sur une autre mission.
die Ziele im Zusammenhang mit dem Personalmanagement,
Leistungsziele,
technische Ziele.
Ziele sind von grundlegender Bedeutung, da sie die Aufgaben, Ressourcen und Personen bestimmen, die für das Projekt verantwortlich sind.
Nehmen wir an, eine Entwicklungsfirma plant, eine Anwendung zu liefern, für die sie schätzungsweise 950 Stunden programmiert hat.
Es besteht aus drei Programmierern, die den Code fünf Stunden am Tag entwickeln und 100% dieser Zeit diesem Projekt widmen:
950 Stunden / 3 Programmierer = 316,6 Stunden, die jeder von ihnen absolvieren muss.
Unter Berücksichtigung der Tatsache, dass sie fünf Stunden pro Tag arbeiten werden, benötigen sie 63 Arbeitstage, um das Projekt abzuschließen (316,6 Stunden, die von jedem Programmierer zu erledigen sind / 5 Stunden pro Tag, die sie aufwenden können = 63,3 Arbeitstage).
Das Setzen von Zielen ist entscheidend, denn wenn wir die App in weniger als zwei Monaten liefern wollen, haben wir keine andere Wahl, als mehr Personal einzustellen.
Dies sind Fragen, die die spätere Verwaltung und Verteilung von Arbeitsaufgaben berühren, daher ist dies das erste, was geklärt werden muss.
Nachdem Sie die Ziele definiert haben, ist es an der Zeit, die vier wichtigsten Schritte zu unternehmen, um Aufgaben richtig zu verwalten und zuzuweisen.
Schritt 1: Unterteilen Sie das Projekt in Aufgaben und priorisieren Sie diese
Unterteilen Sie das Projekt mit Ihren Zielen vor Augen, damit Sie diese priorisieren können.
Es gibt verschiedene Tools zur Aufgabenplanung , die Ihnen dabei helfen.
Mit der richtigen Granularität schneiden: die WBS-Struktur
Bevor Sie priorisieren, unterteilen Sie das Projekt in schätzbare, zugeordnete Aufgaben einzeln: Das ist die Project Breakdown Structure (WBS). Eine praktische Regel setzt das Limit auf fünf Arbeitstage pro Aufgabe. Darüber hinaus verbirgt die Aufgabe zu viel Unsicherheit und riskiert, unterschätzt zu werden; Zu dünn, vervielfacht es die Überwachungsarbeit, ohne Präzision zu gewinnen.
Eisenhowers Matrix
Es handelt sich um ein System zur Kategorisierung dringender und wichtiger Aufgaben, wobei zwischen Qualitäts- und Zeitvorgaben unterschieden wird.
Die Eisenhower-Matrix
Die Eisenhower-Matrix verfügt über vier Felder, in denen Sie Ihre Projektaufgaben anordnen können.
Wichtige und dringende Aufgaben : In dieser Box befinden sich Aufgaben, die sofort erledigt werden müssen und meist aus unvorhergesehenen Ereignissen im Alltag entstehen. Um auf das vorherige Beispiel zurückzukommen: das Fehlen eines der Programmierer und die Notwendigkeit, die ihm vor diesem Fall zugewiesene Arbeit zu ergreifen.
Wichtige , aber nicht dringende Aufgaben: Dies sind langfristige Aufgaben, die aufgeschoben werden können.
Unwichtige, aber dringende Aufgaben : Dies sind Angelegenheiten, die an andere Teammitglieder delegiert werden können oder automatisiert werden müssen.
Aufgaben, die weder wichtig noch dringend sind : Daher könnten sie eliminiert werden, weil sie unsere Zeit verschwenden.
Die PERT-Methode
Das PERT-Diagramm ist ein weiteres Werkzeug, um ein Projekt effektiv in Aufgaben zu unterteilen.
Das PERT-Diagramm
Es besteht aus einer Reihe von Aktionen, die miteinander in Beziehung stehen. Dies ist besonders nützlich in Projekten, bei denen die Aufgaben von verschiedenen Abteilungen oder großen Teams abhängen.
Es vereinheitlicht die Kriterien und strafft die Beziehungen, um sicherzustellen, dass die Aufgaben korrekt und reibungslos ausgeführt werden, in der geplanten Reihenfolge und mit Priorität bei den Lieferterminen.
Die Darstellung erinnert an einen Staffellauf, bei dem Arbeiter "B" erst dann losrennen kann, wenn Arbeiter "A" die ihm zugewiesene Aufgabe erledigt hat.
Die ICE-Bewertung
Das ICE-Bewertungsmodell (Impact, Confidence, Easy) ist eine weitere Methodik, die Aufgaben anhand von drei Parametern bewertet, die bei der Priorisierung der wichtigsten Aufgaben helfen.
Die folgenden Aspekte werden von 1 bis 10 bewertet:
Auswirkung : Was ist das Ziel der Aufgabe, wobei 1 eine geringe Auswirkung und 10 eine hohe Auswirkung (entscheidende Aufgabe) bedeutet.
Vertrauen : Die Gewissheit, dass die erwartete Wirkung der Aufgabe erreicht wird. Ein Wert von 1 ist eine Aufgabe, der wir nicht sehr vertrauen, und ein Wert von 10 ist ein Wert für bewährte Aufgaben, von denen wir wissen, dass sie die gewünschte Wirkung haben werden.
Einfachheit : Das Grad der Leichtigkeit der Aufgabe, unter Berücksichtigung der Beschränkungen von Zeit, Ressourcen, Kosten usw. Je leichter die Aufgabe, desto höher die Punktzahl.
Die ICE-Punktzahl für jede Aufgabe ergibt sich aus der Multiplikation der Werte für Wirkung, Vertrauen und Leichtigkeit. Die höchste Ausgabe gibt die Reihenfolge der Priorität der Aufgaben an.
Die Moskauer Methode
Die MoSCoW-Methode ist eine Technik zur Priorisierung von Aufgaben, die insbesondere im agilen Management eingesetzt wird.
Es klassifiziert die Anforderungen einer Aufgabe in vier Kategorien.
Muss haben ,
Hätte (wichtig, aber nicht kritisch),
Hätte (optional) und
Werde nicht haben (vorerst keine Priorität).
In einem konkreteren Beispiel könnte in einem Anwendungsentwicklungsprojekt die Benutzerauthentifizierung ein Muss sein, während ein Dunkelmodus ein Muss und die Kompatibilität mit einer verbundenen Uhr ein Muss wäre.
Priorisieren Sie nach abrechenbarem Meilenstein und kritischem Pfad
Diese Methoden ordnen die Aufgaben, aber bei einer Festpreismission ist ein Kriterium das wichtigste Kriterium: der abrechenbare Meilenstein. Eine Aufgabe, die eine Rechnung freischaltet oder sich auf dem kritischen Weg befindet (die längste Kette abhängiger Aufgaben, die das Enddatum festlegt), hat Vorrang vor einer nützlichen Aufgabe, die aber keinen Einfluss auf die Lieferung hat. Die Verschiebung einer Aufgabe vom kritischen Pfad verschiebt die Lieferung und damit den Abrechnungsmeilenstein.
Schritt 2: Analysieren Sie die verfügbaren Personalressourcen
Stellen Sie in dieser Phase sicher, dass das Personal über die notwendigen Fähigkeiten verfügt, um ein bestimmtes Projekt umzusetzen.
Es ist wichtig, im Hinterkopf zu behalten, dass es sich nicht nur um technische Probleme handelt. Je nach Projekt können Soft Skills ebenso relevant sein.
Bei Projekten, an denen mehrere Abteilungen beteiligt sind, muss beispielsweise überprüft werden, ob die Teilnehmer über Verhandlungs-, Einfühlungs- oder Kommunikationsfähigkeiten verfügen. Diese Fähigkeiten sind für die Durchführung des Projekts erforderlich.
Identifizieren Sie die richtigen Profile mit Stafiz
Verfügbarkeit prüfen und Auslastung überwachen
Ein oft vernachlässigter Punkt ist die Überprüfung der Verfügbarkeit von Ressourcen, insbesondere in Unternehmen, die mehrere laufende Projekte und Profile an mehreren davon haben.
Es ist wichtig sicherzustellen, dass wir den richtigen Entwickler haben, der eine bestimmte Entwicklung durchführt, und dass er tatsächlich verfügbar ist, wenn wir ihn brauchen.
Dabei werden Vaterschafts- oder Mutterschutz, Urlaub, geplante Abwesenheiten usw. überprüft. Dazu gehört die Neuorganisation von Aufgaben oder die Suche nach einem Ersatz, wenn die ursprünglich zugewiesene Person nicht verfügbar ist.
In einer Firma oder einem IT-Dienstleistungsunternehmen entspricht die angezeigte Verfügbarkeit nicht der tatsächlichen Verfügbarkeit: Derselbe Berater arbeitet oft an mehreren Aufgaben. Bevor Sie eine Aufgabe zuweisen, sollten Sie auch die Zwischenverträge für kompetente Profile prüfen, die noch verfügbar sind.
analysieren Sie auf einen Blick, ob die verschiedenen Aufgaben rechtzeitigerledigt sind,
zu sehen, wer für jede Aufgabe verantwortlich ist,
den Fortschritt jeder Aufgabe zu verfolgen,
die Entscheidungsfindung zu beschleunigen und das Projekt neu auszurichten , wenn Ziele geändert werden müssen,
realistischeZiele für jede Aufgabe und für das Projekt als Ganzeszu setzen,
Kontrolle des Überholens durch Warnsysteme ,
Halten Sie in Echtzeit aktualisierte Daten über laufende Arbeiten,
Weisen Sie Profile und Mitarbeiter bei Bedarf agil neu zu.
Mit einem Projektmanager ist es möglich, schnell Profile mit den Fähigkeiten zu finden, die wir benötigen.
Lastmanagement in Stafiz
Bewerten Sie die Motivation
Das ist eine Frage des Personalmanagements : Ist das Team motiviert und sind die Voraussetzungen gegeben, damit die Projektbeteiligten zu 100% engagiert sind?
Wenn sich ein Fachmann sicher fühlt, ist seine Beteiligung an den Projekten größer. Verfügt er nicht über die richtige Qualifikation, lohnt es sich, ihn im Unternehmen auszubilden.
Auf diese Weise werden sie spüren, dass sich die Organisation um sie kümmert und ihnen die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stellt, um ihre Arbeit zu erledigen, was sie beruflich bereichert.
Sie können es sich dann zur Ehre machen, die Präferenzen der Fachkräfte bei der Aufgabenverteilung zu berücksichtigen.
Bekunden Sie Interesse an einer Mission in Stafiz
Um ein hohes Maß an Tatkraft und Beteiligung aufrechtzuerhalten, gibt es kein Geheimnis: Sie müssen die Arbeitslast fair aufteilen.
In diesem Zusammenhang ist es unerlässlich, mögliche Bedarfe durch Analysen zu antizipieren , die es ermöglichen, vorherzusagen, welche Teams mehr oder weniger ausgelastet sein werden, und die Aufgaben bei Bedarf auf andere Mitarbeiter umzuverteilen.
Überprüfen Sie die Verfügbarkeit von Mitarbeitern in Stafiz
Digitalisierung, Vereinfachung der Mitarbeiterplanung und des Lastmanagements
Sobald Ihr Projekt in Aufgaben unterteilt und Ihre personellen und technischen Ressourcen identifiziert wurden, können Sie zum dritten Schritt übergehen: der Aufgabenzuweisung.
Weisen Sie zu diesem Zweck jedem Vorgang, aus dem das Projekt besteht, die folgenden Informationen zu.
Wer wird dafür verantwortlich sein?
Wie lange wird es dauern und wann muss die Aufgabe, für die er verantwortlich ist, fertig sein?
Für welche Werkzeuge wird es verwendet?
Die Aufgabenzuweisung kann auf unterschiedliche Weise ausgeführt und dargestellt werden.
GANTT : das Aufschlüsselungsdiagramm der Aufgaben von Vorzeigeprojekten
Dieser Aufgabenplaner ist ein System von Balken, die einen bestimmten Zeitraum einnehmen.
In einem GANTT-Diagramm sehen Sie auf einen Blick:
den Namen der Aufgabe,
die voraussichtliche Zeit für die Ausführung,
die für die Aufgabe verantwortliche Person,
Interdependenz mit anderen Aufgaben.
Verwenden einer Besetzungstabelle
Mit der Personaltabelle können Sie auch schnell die an einem Projekt beteiligten Fachleute, die ihnen zugewiesenen Aufgaben und die geschätzte Zeit für deren Erledigung visualisieren.
Sowohl im GANTT-Diagramm als auch in den Besetzungstabellen werden die Auslastungen der verfügbaren Profile angezeigt.
Je nachdem, wie sich das Projekt entwickelt, kann es manchmal erforderlich sein, diese Arbeitslasten für eine ordnungsgemäße Projektentwicklung neu auszugleichen.
Ausgleich von Arbeitslasten
Die Auslastung ist der Indikator, der es ermöglicht, die Arbeitsbelastung auf faire Weise zu messen und auszugleichen, ohne die für die Durchführung eines Projekts festgelegten Ziele und Fristen in Frage zu stellen.
Der Kostensatz entspricht der Zeit, die für abrechenbare Projekte aufgewendet wird, geteilt durch die verfügbare Zeit. Wenn ein Mitarbeiter 5 Stunden pro Tag an abrechenbaren Projekten von insgesamt 7 Stunden am Arbeitstag arbeitet, beträgt die Arbeitsbelastung an diesem Tag: 5 / 7 * 100 = 71,42 %.
Wenn Sie die Auslastung aller Beteiligten in einem Projekt kennen, können Sie bessere Entscheidungen darüber treffen, wie Aufgaben organisiert, geplant und vieles mehr organisiert werden.
TACE ermöglicht es auch, die Kosten nach der tatsächlich aufgewendeten Zeit jeder Person zu organisieren und die für jede Aufgabe geplante Zeit zu optimieren, um so die Kontinuität des Projekts zu gewährleisten.
Auf Aufgabenebene gelesen zeigt diese Rate an, ob die Aufgabe weiterhin profitabel bleibt: Eine Aufgabe, die einem bereits gesättigten Profil anvertraut wird, rutscht ab, eine Aufgabe einem unterbesetzten Profil kostet mehr, als sie einbringt.
Mit Personalsoftware haben Sie aktuelle Daten über das gesamte Team, die Urlaub, Abwesenheitstage oder Krankheitstage, ob sie Vollzeit oder Teilzeit arbeiten usw. berücksichtigen.
All dies wird dazu beitragen, Ressourcen besser zu verteilen, was dazu beiträgt, Überlastungen zu verhindern oder potenzielle Inkongruenzen zu erkennen, bevor sie überhaupt auftreten. Dies wirkt sich positiv auf die Gesamtentwicklung eines Projekts aus.
Schritt 4: Aufgaben gründlich nachverfolgen
Sobald alle Ressourcen gemäß den Zielen zugewiesen wurden, ist es an der Zeit, die Aufgaben selbst zu verfolgen.
Wie wir gesehen haben, ist Planung der Schlüssel. Manchmal treten jedoch unvorhergesehene Ereignisse auf, die Änderungen oder Modifikationen der ursprünglichen Planung erfordern.
Das Erkennen unvorhergesehener Ereignisse in der Zeit oder sogar deren Vorhersehen ist der Hauptzweck dieser Phase. Der Einsatz eines Projektüberwachungstools ist sehr nützlich, da es ermöglicht:
Automatisieren Sie Warnungen, wenn bestimmte Aufgaben nicht rechtzeitig und auf die richtige Weise erledigt werden.
Handeln Sie schnell, wenn Änderungen im Falle unvorhergesehener Ereignisse umgesetzt werden müssen,
die angemessene Koordination der Ressourcen zur Erreichung der Ziele,
Erkennt Engpässe in bestimmten Aufgaben, die die Entwicklung anderer notwendiger Aktionen verzögern,
Arbeitsbelastungen in Echtzeit neu anpassen, was die Motivation der Mitarbeiter, Produktivität fördert und sicherstellt, dass das Projekt gemäß den geplanten Parametern ausgeführt wird,
Abweichungen im Budget erkennen, Kosten für Untervergabe oder nicht abrechenbare Kosten kontrollieren,
Optimieren Sie die Kommunikation zwischen allen Teammitgliedern.
Welche Werkzeuge werden zur Planung von Projektaufgaben verwendet?
Für ein kleines Team reicht ein To-do-Tool wie Trello oder Asana aus, um Aufgaben aufzulisten und zu verfolgen. Neben mehreren Dutzend Mitarbeitern und gleichzeitigen Aufgaben verknüpft Projektmanagement- und Personalsoftware wie Stafiz jede Aufgabe mit der aufgewendeten Zeit, den Ressourcen und dem Marge, was eine Tabelle nicht zeigt.
Le choix se joue moins sur les fonctions annoncées que sur ce que l’outil laisse dans l’angle mort.
Une mission à la fois, une équipe dédiée
Tableur partagé
Le temps réellement passé sur chaque tâche
Deux missions ou plus, consultants partagés entre elles
Outil de to-do (Trello, Asana)
La charge consolidée d’un consultant, toutes missions confondues
Missions au forfait, marge suivie à la tâche
Système de pilotage opérationnel (Stafiz)
La tâche, le temps saisi et la marge vivent au même endroit
Le tableur tient tant qu’une seule personne le met à jour et qu’une seule mission tourne. Il décroche au moment où le même consultant apparaît sur trois plannings différents : rien ne consolide sa charge, et le conflit se découvre le jour où deux directeurs de mission comptent sur lui la même semaine.
Les pièges à éviter en planification des tâches
Quatre réflexes font dérailler un planning de tâches : découper trop gros, prioriser à l’urgence ressentie, planifier sur la disponibilité théorique, et ne jamais confronter le prévu au réel. Les trois premiers se corrigent au moment de bâtir le planning. Le quatrième se corrige tous les jours de la mission.
Découper trop gros. Une tâche trop grosse cache trop d’incertitude pour être estimée sérieusement. Personne ne sait dire où elle en est, et elle reste déclarée en cours jusqu’au jour où elle est en retard. Le bon calibre est celui qui laisse encore estimer la tâche seule. Au-delà, l’incertitude cesse d’être visible.
Prioriser à l’urgence ressentie. Le client qui relance le plus souvent n’a pas toujours la tâche la plus critique. Une tâche bruyante située hors du chemin critique peut attendre. Une tâche silencieuse qui bloque un jalon facturable engage la trésorerie de la mission. Poser le chemin critique avant le démarrage évite cet arbitrage à chaud.
Planifier sur la disponibilité théorique. Un consultant affiché à 100 % sur une mission finit rarement à 100 % dessus : il termine l’avant-vente précédente, il forme un junior, il a des congés posés. Un planning bâti sur le chiffre du contrat, et non sur la charge réelle, fabrique du retard dès la signature.
Ne jamais confronter le prévu au réel. Un planning que personne ne met à jour reste juste jusqu’au premier imprévu. Sans saisie des temps en face des tâches, l’écart entre le temps vendu et le temps passé apparaît à la facturation, quand la marge est déjà consommée.
Von der Aufgabe zum Rand: Die Zeiteingabe schließt die Schleife
Eine geplante Aufgabe wird nur dann zu einem Management-Werkzeug, wenn die tatsächlich investierte Zeit vor ihr eingetragen wird. Die Kette schließt sich dann: vorläufige Planung, Aufgaben, Zeiteintragung, Rentabilität. Ohne Zeiterfassung vergleicht ein Dienstleistungsunternehmen die Kosten einer Aufgabe mit dem, was es erst zum Zeitpunkt der Rechnungsstellung abrechnet hat – zu spät, um zu reagieren.
Ce bouclage vaut aussi à l’échelle du portefeuille : le planning de projet en 9 étapes donne le cadre temporel dans lequel les tâches viennent se ranger, et l’échéancier du projet fixe les dates que les jalons facturables doivent tenir.
Fallstudie
Altai Consulting ist ein Beratungsunternehmen mit 105 Mitarbeitern in Frankreich.
Vor Stafiz lebten Zeiterfassung und Projektindikatoren in zwei getrennten Systemen, die manuell in Excel neu zusammengeführt wurden. Das Team verschwendete Zeit mit der Konsolidierung und Managemententscheidungen wurden aufgrund fehlender aktueller Projektdaten verlangsamt.
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Stafiz ist sehr projektorientiert und besonders geeignet für Beratungsfirmen, da es Informationen nach Aufgabe und Arbeitstag aufschlüsselt.
Giang Huong Huynh
Betriebs- und Finanzmanager
Seit der Einführung von Stafiz lesen die Projektmanager von Altai die Marge- und Verbrennungsrate in Echtzeit, ohne auf Excel zurückzugreifen: Zeiterfassung und Projektindikatoren befinden sich auf einer einzigen Plattform.
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Ce que la planification des tâches change pour la marge de vos missions
Les quatre étapes de la planification des tâches tiennent en une phrase : découpez le projet en tâches estimables, regardez qui est réellement disponible, attribuez, puis suivez. Leur difficulté vient d’ailleurs. En société de services, chaque tâche porte du temps vendu, et un planning qui ignore cette dimension ne dit rien de la rentabilité de la mission.
Un cabinet qui planifie ses tâches sans les relier au temps saisi découvre sa marge au moment de facturer. Relié, le même planning laisse arbitrer pendant que la mission tourne : décaler une tâche située hors du chemin critique, remplacer un consultant positionné sur un jalon facturable, ajuster le staffing avant le dépassement.
Die Phasen strukturieren den Projektlebenszyklus: Scoping, Planung, Umsetzung, Abschluss. Die Aufgabenplanung findet in diesen Phasen statt: Sie zerlegt die Arbeit in konkrete Aufgaben, weist sie zu und verfolgt sie. Die Verwechslung der beiden führt dazu, dass man das Ausführungsniveau verliert, bei dem Deadlines und echte Belastung auf dem Spiel stehen.
L’organisation des tâches range le travail : qui fait quoi, dans quel ordre, avec quel outil. La planification y ajoute le temps et l’engagement : une date de début, une durée, une échéance tenue devant un client. Une équipe peut organiser ses tâches sans les planifier. En société de services, la planification touche la marge, puisqu’elle confronte le travail prévu au temps vendu.
Ein Aufgabenaufschlüsselungsblatt verknüpft jede Aufgabe mit einem Manager, einem Start- und Enddatum sowie deren Abhängigkeiten. Es macht sichtbar, wer wann was tut. Es ist wirklich interessant: Aufgaben zu identifizieren, deren Verzögerung die nächsten blockiert, bevor sie die gesamte Auslieferung verschieben.
Der Projektleiter verwaltet die Planung der Aufgaben: Er zerlegt die Arbeit, legt Prioritäten fest und vergibt die Aufgaben. In einem Dienstleistungsunternehmen macht er das nicht allein: Der Manager schlichtet über die Personalbesetzung zwischen den Aufgaben, und jeder Berater schätzt und aktualisiert dann den Fortschritt seiner eigenen Aufgaben.
Bei mehreren Projekten ist die Herausforderung das große Ganze: Die gleichen Personen wechseln von einer Aufgabe zur nächsten. Ein konsolidierter Überblick über die Arbeitsbelastung pro Person, alle Projekte zusammen, wird unerlässlich. Ein Management-Tool wie Stafiz zentralisiert das und verhindert, dass eine Aufgabe jemandem zugewiesen wird, der bereits überlastet ist oder den Konflikt zu spät sieht.
Eine Tabelle ist in Ordnung, solange Aufgaben, Ressourcen und Nachverfolgung auf einem gemeinsamen Tabellenblatt passen. Sobald sich mehrere Zuweisungen ansammeln, dieselben Personen von einer zur anderen wechseln und die Marge von der tatsächlich investierten Zeit abhängt, erreicht sie ihre Grenzen: Die Daten sind schnell veraltet, wieder eingetragen, die Marge ist zu spät bekannt.
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