La gestion multi-projet, ou l’art de gérer plusieurs projets à la fois

La gestion de plusieurs projets simultanément s’apparente souvent à un numéro d’équilibriste. Celle-ci expose vos équipes à une pression constante : des demandes simultanées, des arbitrages flous, des priorités instables, et une visibilité fragmentée sur la charge et la rentabilité. Les sociétés de services qui vivent cette situation en ressentent les conséquences immédiates sur leur marge, leurs délais de livraison et leur satisfaction client.

En effet, quand les ressources projet circulent entre dix missions différentes, le pilotage se morcelle, les fichiers Excel se multiplient et les décisions sont prises parfois trop tard. Ce fonctionnement peut créer une surcharge inattendue, ou des dérives budgétaires qui finissent par peser lourd sur votre activité.

Pourtant, cette complexité recèle un avantage opérationnel majeur. Imaginez un système de pilotage dans lequel :

• les projets avancent sans se bloquer ;
• les charges sont anticipées ;
• la marge à date et la marge à terminaison s’actualisent en continu ;
• chaque chef de projet s’appuie sur les mêmes données pour arbitrer. 

Adopter ce niveau de maturité permet à votre organisation de passer d’une simple exécution à un pilotage stratégique des risques et de la création de valeur. Le pilotage devient un levier stratégique, autant qu’un outil de maîtrise des risques.

Pour y parvenir, vous avez besoin d’un cadre clair, d’une visibilité consolidée sur la charge et les capacités, et d’un pilotage financier qui relie avancée, production et marge sans délais. Nous détaillons dans cet article les leviers opérationnels et les étapes de la gestion multi-projets qui structurent un pilotage stable dans une société de services.

Qu’est-ce que la gestion multi-projet ?

Définition de la gestion multi-projet

La gestion multi-projet en entreprise consiste à superviser plusieurs projets en parallèle, souvent menés par des équipes ou des ressources communes. L’objectif est d’assurer la cohérence opérationnelle : 

• équilibrer la charge et la capacité ;
• éviter les conflits de planning ;
• et garantir que chaque projet progresse sans affecter négativement les autres.

Concrètement, il s’agit de gérer la complexité du quotidien en optimisant la planification multi-projet, la répartition des ressources et la priorisation des travaux. Par exemple, une ESN qui conduit simultanément dix missions clients avec les mêmes consultants doit ajuster les affectations en continu pour maintenir la fluidité opérationnelle.

En quoi la gestion multi-projets diffère-t-elle de la gestion de programme ou de portefeuille de projets ?

La gestion multi-projets, la gestion de programme et la gestion de portefeuille reposent sur des logiques distinctes, des niveaux de décision et des objectifs différents. Comprendre leur rôle respectif aide à structurer un pilotage cohérent entre stratégie, coordination et exécution opérationnelle.

La gestion de portefeuille : piloter la stratégie globale des projets

La gestion de portefeuille projets intervient à un niveau stratégique : elle consiste à assurer l’alignement stratégique du portefeuille de projets, à sélectionner, prioriser et arbitrer les projets en fonction des objectifs de l’entreprise, des ressources disponibles et du ROI attendu.

Vous vous occupez de ce qu’il faut faire et pourquoi, plutôt que comment le faire. Par exemple, votre direction ne regarde généralement pas chaque projet individuellement. Elle analyse l’ensemble des projets possibles, compare leur impact stratégique (ex. accélérer la digitalisation), leur rentabilité attendue ou leur contribution aux priorités annuelles (ex. pénétrer un nouveau marché), puis décide lesquels lancer, reporter ou abandonner. Autrement dit, elle construit le “panier optimal” de projets pour l’année.

La gestion de programme : coordonner des projets liés entre eux

La gestion de programme vise à piloter un ensemble de projets interdépendants contribuant à un même objectif global. Elle vise à assurer la cohérence des livrables, des calendriers et des bénéfices attendus à l’échelle du programme.

Par exemple, le lancement d’une nouvelle offre ne peut pas être traité comme un seul projet. Il repose sur plusieurs projets distincts mais liés : développement du produit, préparation des supports commerciaux, formation des équipes, communication client, organisation du support, etc. Ces projets doivent avancer de manière coordonnée, car le succès de l’offre dépend de la synchronisation de l’ensemble du programme.

Quelle est la différence entre la gestion multi-projets, la gestion de programme et la gestion de portefeuille de projets ?

La différence entre gestion multi-projets, gestion de programme et gestion de portefeuille repose essentiellement sur le niveau auquel on pilote l’activité et la nature des décisions prises.

• La gestion multi-projet  se concentre sur la complexité opérationnelle (équilibre des ressources, arbitrages quotidiens et planification). Plusieurs projets sont conduits simultanément par les mêmes équipes.
• La gestion de programme gère la complexité fonctionnelle (interdépendances et bénéfices communs). Elle englobe plusieurs projets qui dépendent les uns des autres. L’objectif est de garantir que leurs contributions convergent vers un résultat commun en harmonisant leurs rythmes et leurs livrables.
• La gestion de portefeuille agit sur la complexité stratégique (choix, priorisation, allocation budgétaire). Plus en amont que les deux autres, elle consiste à choisir les projets à retenir ou à abandonner pour maximiser la valeur globale créée pour l’organisation.

Ces trois approches constituent des niveaux complémentaires du pilotage projet. Bien les distinguer et les articuler entre elles permet à votre entreprise de concilier une vision stratégique long terme, une bonne coordination entre plusieurs projets interdépendants et une efficacité opérationnelle au quotidien.

Pourquoi passer d’une gestion “projet unique” à une gestion “multi-projets” ?

Lorsque plusieurs projets se déroulent en parallèle, le management multi-projets devient indispensable. Elle permet, tout en conservant une vision globale de la rentabilité de votre cabinet de conseil :

• de mieux prioriser,
• d’anticiper les charges,
• d’optimiser l’occupation des équipes,

Quels sont les principaux défis de la gestion multi-projets ?

Lorsque votre entreprise gère plusieurs projets en parallèle, chaque décision influence l’ensemble. Sans cadre, les priorités se brouillent, les ressources s’épuisent et la performance devient imprévisible. Les ESN sont particulièrement exposées à ces difficultés, car elles travaillent souvent avec les mêmes experts sur plusieurs missions simultanées. 

Voici les 6 principaux défis de la gestion multi-projets en société de services à maîtriser pour éviter les frictions et préserver votre rentabilité.

La coordination entre projets et priorités

Dans un environnement multi-projets, les mêmes collaborateurs sont mobilisés sur plusieurs fronts. Sans cadre, l’absence de coordination des projets mène rapidement à des arbitrages flous, des conflits de planning et une perte de focus qui ralentit l’ensemble des initiatives. L’enjeu est donc d’assurer la priorisation des projets multiples et d’orchestrer les dépendances entre projets pour éviter que chacun ne travaille “en silo”.

Une gestion multi-projet structurée clarifie les priorités, réduit les tensions entre projets et sécurise la progression de l’ensemble, en assurant que les ressources soient utilisées au bon moment et au bon endroit.

Le manque de visibilité sur la charge et les capacités

L’absence de visibilité sur la charge et les capacités rend la planification instable : certaines ressources se retrouvent sur-sollicitées tandis que d’autres restent sous-utilisées, ce qui entraîne retards, surcoûts et périodes d’inter-contrat évitables. 

L’enjeu est de disposer d’un tableau de charge multi-projets permettant d’anticiper les pics d’activité, d’équilibrer la disponibilité des équipes et de sécuriser la charge facturable.

Vision sur la charge des employés au global, par projet, par équipe ou par client 

Ce suivi vous donne la capacité de détecter plus tôt les dépassements de charge, les sous-facturations et les écarts entre le prévu et le réalisé. En identifiant ces dérives avant qu’elles ne nuisent à vos résultats, les équipes peuvent réajuster la planification, renégocier ou corriger le périmètre. Cela évite que la marge d’un projet se dégrade silencieusement et protège la rentabilité globale de la BU.

La gouvernance et la communication

Dans un environnement multi-projets, la coordination est avant tout un enjeu humain. Sans règles de décision claires, les équipes manquent d’alignement, les priorités s’entrechoquent et les arbitrages arrivent trop tard. Une gouvernance structurée (PMO multi-projets, comités de pilotage, rituels de synchronisation) met en lumière les dépendances, harmonise les décisions et stabilise l’avancement global du portefeuille.

Instaurer une culture de transparence est essentiel. Chaque collaborateur doit comprendre : 

• pourquoi un projet est prioritaire, 
• comment sont faits les arbitrages, 
• et quelles informations doivent remonter. 

Une telle organisation fluidifie la communication et renforce la cohérence de l’ensemble du portefeuille.

Les limites des outils classiques

La transition d’Excel vers un logiciel de gestion multi-projets devient un enjeu majeur. Excel ou les outils mono-projets ne suffisent plus pour encadrer plusieurs projets simultanément. Les données sont fragmentées entre plusieurs fichiers ou applications, faute d’interopérabilité des outils, sans lien direct entre le suivi du temps, la planification et les éléments financiers. Résultat : une perte de fiabilité, des erreurs de saisie, des versions qui se contredisent et une consolidation chronophage.

Sans système centralisé, il devient presque impossible d’obtenir une vision en temps réel de la charge, de la rentabilité ou des risques à venir. Passer à un outil unique et intégré rend au contraire possible de synchroniser automatiquement les informations, d’anticiper les dérives et de piloter l’ensemble du portefeuille avec une précision bien supérieure.

L’approche agile vs classique

L’approche de la gestion multi-projets Agile vs classique (ou en cascade) est une question fréquente. Qu’il s’agisse de coordonner des sprints ou des phases de projets traditionnels, l’enjeu reste le même : l’allocation des ressources multi-projets et la priorisation des projets multiples à l’échelle du portefeuille. La flexibilité d’Agile peut même exacerber le besoin de visibilité centralisée pour arbitrer entre des cycles courts et des équipes polyvalentes.

Comment prioriser plusieurs projets simultanément ?

Prioriser plusieurs projets en parallèle exige de comprendre comment répartir les ressources, ajuster les plannings et piloter la rentabilité à l’échelle du portefeuille. Objectif : éviter les conflits de charge, maintenir la cohérence globale et garantir que les ressources travaillent sur ce qui a le plus d’impact à un instant donné.

Comment répartir les ressources entre plusieurs projets ?

L’allocation des ressources multi-projets nécessite une vision consolidée de tous les projets actifs : leur avancement, leur marge prévisionnelle, leur charge et les compétences mobilisées. Sans cette vue unifiée, les organisations basculent rapidement dans la surcharge, les arbitrages tardifs et les retards en chaîne.

Les indicateurs clés à suivre dans un contexte multi-projets incluent :

• le taux d’avancement,
• le taux de charge (taux d’activité congés exclus),
• la marge prévisionnelle,
• le reste à faire (RAF).

Ces données permettent d’arbitrer en temps réel, de prioriser les projets à plus fort impact et d’adapter les affectations selon la capacité disponible. Les tableaux de bord multi-projets facilitent ces décisions et offrent une vision claire des risques à venir.

Rapport de la capacité de production dans Stafiz

Dans Stafiz, le rapport de capacité de production vous montre la charge productive, non productive et non affectée mois par mois. Cette lecture consolidée aide les managers à optimiser leurs décisions de staffing et à anticiper les tensions de capacité.

Une planification glissante et collaborative

Dans un environnement multi-projets, la prévision des ressources projet ne peut pas rester figée. Les priorités évoluent selon les signatures commerciales, les contraintes client, les absences, ou encore les imprévus techniques. La planification doit donc être glissante : mise à jour régulièrement, ajustée en fonction des disponibilités et centrée sur la synchronisation des équipes.

L’écran des besoins dans Stafiz permet de répertorier tous les besoins en ressources actuels et à venir. 

Grâce à un planning visuel multi-projets (comme le Gantt consolidé) et à la vue charge/capacité, les managers voient immédiatement les chevauchements et peuvent réaffecter les ressources en quelques clics. Vous disposez ainsi d’une transparence totale sur les compétences critiques, les charges à venir et les zones de tension.

Résultat : votre organisation s’adapte en continu, sans perte de coordination ni surcharge non anticipée.

Un pilotage économique intégré

En mode multi-projets, une mauvaise affectation ou un projet non facturé peut dégrader la rentabilité de toute la BU. Dans les sociétés de services, où coexistent des projets au forfait et des missions au temps passé, piloter simultanément ces deux modèles exige une visibilité consolidée des coûts, des marges et du prévisionnel de charge. 

Le pilotage économique repose aussi sur le suivi du TACE (taux d’activité congés exclus), qui mesure l’occupation réelle des équipes. Un TACE trop bas signale une sous-charge qui dilue la marge ; un TACE trop élevé révèle une sur-sollicitation qui accroît le risque de dérive, de retard et de temps non facturables. Cet indicateur sert donc de point d’appui pour ajuster la charge et sécuriser la rentabilité.

Dans ce contexte de gestion multi-projets et d’inter-contrat, un pilotage unifié vous assure de pouvoir :

• anticiper l’inter-contrat ;
• identifier les temps non facturables ;
• visualiser la marge à terminaison ;
• comparer la rentabilité entre régie et forfait ;
• réagir avant que les écarts ne deviennent irréversibles.

Stafiz centralise ces données (prévu / réalisé / facturé) et automatise la réconciliation entre production et finances, notamment via le module de facturation automatisée. Chaque ajustement de staffing ou de budget recalcule instantanément la marge prévisionnelle, ce qui fiabilise les décisions et sécurise l’atterrissage économique de la BU.

Une gestion RH et staffing connectée

Prioriser plusieurs projets signifie aussi aligner les ressources humaines sur les besoins du portefeuille. Les entreprises qui pilotent 10, 20 ou 30 projets actifs doivent anticiper à 3–6 mois les ressources, les périodes creuses ou pleines pour éviter les situations critiques : recrutements d’urgence, surcharge des équipes ou inter-contrats coûteux.

Une gestion RH connectée implique :

• un suivi capacitaire régulier,
• un matching profils / projets,
• un suivi des compétences clés,
• une anticipation des recrutements et montées en compétences.

Le moteur de recherche IA de Stafiz simplifie ce travail : compétences, rôles, expériences, mots-clés personnalisés ou disponibilité ; toutes les données RH sont centralisées pour identifier rapidement les profils pertinents.

Ici compétences, disponibilité, historique d’affectation, adéquation au besoin, surcharge ou sous-charge visible en un coup d’œil : le manager n’a plus à arbitrer “au ressenti”. Il visualise immédiatement la pertinence des profils et peut décider sans risque de surbooking.

L’IA de Stafiz affiche pour chaque collaborateur :

• le taux d’adéquation avec le besoin ;
• la disponibilité réelle semaine par semaine ;
• les compétences clés associées ;
• le nombre de jours encore staffables ;
• les alertes de surcharge (en rouge) ou de disponibilité (en vert).

Ce niveau de précision permet un staffing réellement prévisionnel, aligné sur votre pipeline commercial et vos contraintes opérationnelles. Concrètement, vous réduisez les erreurs d’affectation, évitez les conflits de ressources et anticipez beaucoup plus tôt les besoins en recrutement.

Un reporting unifié pour la direction

Pour arbitrer efficacement, la direction a besoin d’une double vision.

1. Niveau micro : état d’avancement, budget, délais projet par projet.
2. Niveau macro : capacité totale, cash-flow, rentabilité globale, performance des BU ou des clients.

Un reporting unifié consolide les données projets, RH et financières dans un seul tableau de bord. Cela permet :

• d’identifier les projets en tension,
• d’évaluer la performance des équipes,
• de prendre des décisions stratégiques basées sur des données fiables,
• d’anticiper les risques au lieu de les subir.

La priorisation des projets devient alors un processus rationnel, cohérent et aligné sur la stratégie.

Quelles sont les bonnes pratiques pour la gestion multi-projets ?

Une gestion multi-projets robuste repose sur trois axes : une gouvernance claire, des méthodes de suivi homogènes et un haut niveau d’automatisation. Sans ce triptyque, les décisions s’appuient sur des données partielles, les arbitrages se font au ressenti et la marge se dégrade sans que personne ne voie l’atterrissage approcher.

Structurer la gouvernance

L’une des bonnes pratiques de gestion multi-projets est la structuration de la gouvernance de projet. Celle-ci fixe qui décide, sur quels critères et à quel rythme, afin d’éviter les arbitrages improvisés et les tensions entre chefs de projet. Elle définit les rôles (direction, PMO, responsables de projet, finance) et cadre les règles de priorité au niveau du portefeuille, plutôt qu’au niveau de chaque projet isolé.

Concrètement, il existe trois briques qui changent la donne pour vos équipes :

• comprendre le rôle du PMO dans la gestion multi-projets : avoir un PMO ou référent pour le portefeuille qui consolide la charge, les risques et la marge à l’échelle multi-projets ;
• mettre en place des rituels récurrents (revues de charge, comités de priorisation, COPIL portefeuille) avec un ordre du jour centré sur les écarts par rapport au prévisionnel ;
• instaurer des critères explicites de décision pour favoriser la collaboration et la transparence (marge à terminaison, engagement client, impact stratégique, criticité des compétences mobilisées…).

Les entreprises qui s’astreignent à ce fonctionnement obtiennent moins de conflits de ressources, des décisions plus rapides et un discours unifié face aux clients. 

Selon la maturité de votre ESN ou de votre cabinet de consulting, un PMO peut prendre plusieurs formes. On distingue généralement trois niveaux :

• PMO Support : il accompagne les équipes en fournissant les méthodes, les modèles, les outils et les bonnes pratiques. Son rôle est avant tout pédagogique et facilitateur ;
• PMO Contrôle : il s’assure que les projets respectent les standards définis. Il fiabilise les reportings, surveille les indicateurs clés et garantit la cohérence des données à l’échelle du portefeuille ;
• PMO Directif : il intervient directement dans la gestion des projets stratégiques. Il arbitre les priorités, pilote certaines initiatives critiques et prend part aux décisions de réallocation des ressources.

Standardiser les méthodes de suivi

Sans processus communs pour la planification, le suivi des temps et la facturation, chaque projet produit ses propres chiffres, avec ses propres définitions, ce qui rend le portefeuille ingérable. La standardisation fixe un langage commun et réduit considérablement les écarts d’interprétation entre direction, PMO et chefs de projet. Lorsqu’elle est bien définie, elle clarifie aussi les enjeux du suivi des temps, en garantissant une donnée homogène et exploitable pour analyser la charge, comparer les projets et fiabiliser les décisions.

Nous vous recommandons de poser un socle minimal, identique pour tous les projets :

• les mêmes règles de planification (unités, phases, jalons, livrables) ;
• le même outil de planification des ressources multi-projets et la même granularité pour la saisie des temps, avec validation systématique ;
• les mêmes indicateurs financiers : marge à date, marge à terminaison, reste à faire, valeur de production, déviation budget / réalisé.

Une fois ces standards en place, les reportings consolidés deviennent exploitables, et la direction peut objectivement comparer les projets, les BU ou les clients.

Miser sur l’automatisation

Gérer des dizaines de projets avec des exports Excel et des rapprochements manuels mène à des chiffres incohérents et des reportings en retard. L’automatisation retire ce travail répétitif pour concentrer vos équipes sur l’analyse et les arbitrages.

Trois chantiers produisent un effet immédiat :

• connecter le CRM, la gestion de projet, la gestion RH et la facturation dans un même environnement pour éviter les doubles saisies ;
• générer automatiquement les indicateurs clés (TACE, marge à terminaison, taux de staffing, CA reconnu) à partir des temps, plannings et budgets ;
• industrialiser les scénarios d’atterrissage : chaque modification de staffing ou de budget recalcule instantanément les marges prévisionnelles.

Les entreprises qui automatisent ce circuit constatent un changement net :

des reportings produits en quelques minutes plutôt qu’en plusieurs heures, une prévision d’atterrissage fiable dès le milieu du mois et des écarts budgétaires détectés avant qu’ils ne dégradent la marge. Pour structurer ce niveau de pilotage sans multiplier les outils ni alourdir les équipes, nous avons rassemblé les méthodes les plus efficaces dans un guide opérationnel.

Accédez au guide complet

Quels outils ou méthodes pour piloter des projets multiples ?

Piloter plusieurs projets exige un logiciel de gestion multi-projets capable d’unifier planning, charge, rentabilité et staffing dans une seule interface. Les solutions généralistes encadrent souvent mal cette complexité (données éclatées, visibilité limitée). Une solution pensée pour les sociétés de services simplifie les arbitrages, fiabilise les décisions et accélère l’atterrissage budgétaire.

Beaucoup d’équipes utilisent encore un outil généraliste qui suit les tâches, mais pas la charge, ni la marge, ni les interdépendances entre projets. Ce constat revient fréquemment chez nos prospects : l’outil fonctionne pour un projet isolé, rarement pour dix projets exécutés en parallèle avec les mêmes équipes.

Les meilleurs logiciel de gestion multi-projets couvrent l’organisation du travail individuel, le suivi opérationnel à l’échelle des tâches, l’allocation des ressources et la structuration globale de la gestion de projet.

Stafiz a été conçu pour répondre précisément à cette complexité opérationnelle : visibilité consolidée, données prévisionnelles, automatisation des arbitrages, gestion avancée du staffing.

Différents axes de visualisation pour piloter le portefeuille

Une plateforme multi-projets doit proposer plusieurs angles de lecture (par charge, staffing, rentabilité ou type de mission). Ces vues sont essentielles pour identifier les risques, isoler les projets en tension et orienter les arbitrages au niveau équipe ou direction.

Vous retrouverez ces éléments dans Stafiz :

• une vue rentabilité des missions avec filtres par type de projet ou statut ;
• des indicateurs comparatifs pour analyser marge, taux de staffing, avancement ;
• des rapports consolidés filtrables à volonté.

Ces vues donnent à chaque rôle (chef de projet, manager, direction) la capacité d’analyser l’activité sous l’angle utile à sa prise de décision.

Gestion des affectations multiples (sans erreur de planning)

Gérer plusieurs projets en même temps demande d’allouer les ressources rapidement et de manière fiable. Une solution efficace doit permettre de modifier un besoin, d’affecter une personne ou de transférer un volume de jours en quelques clics, tout en actualisant automatiquement la charge restante.

Vue d’affectation multiple pour arbitrer la répartition des jours en un coup d’œil. Chaque case colorée représente la charge prévue par personne.

Répartition hebdomadaire des jours de besoin sur une période donnée. Cette vue met en évidence les disponibilités et les zones de tension et facilite la prise de décision lorsque plusieurs projets se disputent les mêmes ressources.

Vous retrouverez dans Stafiz trois fonctionnalités qui fluidifient la répartition des ressources et limitent les erreurs, même sur des portefeuilles très chargés.

• La modification des jours du besoin : en modifiant les jours en vert, on modifie les jours du besoin. Il est possible de se déplacer dans le temps avec les flèches et la date en haut à droite.
• L’affectation manuelle : en affectant des jours à une personne, il sont automatiquement retranchés du besoin. Dans l’exemple de la copie d’écran, si j’affecte 4 jours à Richard la semaine du 25 novembre, ils disparaitront de la ligne du besoin.
• Affectation en masse : vous pouvez déplacer au quotidien du besoin (ceux affichés sur la période) à une personne en particulier grâce au bouton “Transfert” sur la droite. Si vous souhaitez affecter les jours à deux personnes différentes, commencez par affecter manuellement à la personne qui recevra le moins de jours du besoin, et finissez en masse en transférant tous les temps restants d’un coup sur l’utilisateur qui en récupérera le plus

Centralisation des activités pour sécuriser la planification

La centralisation des données (planning, staffing, pipeline commercial, absences) élimine les doubles allocations et donne une vision fiable des disponibilités futures. Une plateforme multi-projets doit s’appuyer sur cette information unique pour projeter la charge et éviter la dérive des plannings.

Dans Stafiz, les plannings des collaborateurs sont synchronisés et la disponibilité tient compte du pré-staffing et des opportunités commerciales. Résultat : une personne déjà engagée sur une mission ne peut pas être sur-staffée.

La centralisation des données nourrit un pilotage multi-projet en temps réel, mettant fin aux plannings figés rapidement dépassés.

Les reportings et tableaux de bord, actualisés en temps réel et en prévisionnel, soutiennent les arbitrages continus. Ils donnent la visibilité nécessaire pour revoir les priorités dès qu’un écart apparaît et sortir d’une planification figée qui ne suit plus le rythme des projets.

Piloter plusieurs projets exige une plateforme capable d’unifier charge, staffing, planning et rentabilité dans une même logique de pilotage. Les organisations qui s’appuient sur une donnée centralisée, des vues prévisionnelles fiables et des mécanismes d’allocation sans erreur gagnent en fluidité et réduisent fortement les dérives d’atterrissage. Une solution conçue pour le multi-projets transforme cette complexité quotidienne en système de décision structuré : chaque responsable agit sur une information à jour, les arbitrages deviennent plus rapides et le portefeuille reste aligné sur les capacités réelles des équipes. 

Pour aller plus loin, il est utile d’évaluer la maturité de vos outils actuels et d’établir un comparatif d’outils de gestion multi-projets pour comparer leur capacité à soutenir un pilotage prévisionnel, point par point, avec une solution dédiée comme Stafiz.