EPPM pour cabinet de conseil et services IT : comment piloter ses portefeuilles de projets à l’échelle de l’entreprise

L’EPPM, ou Enterprise Project Portfolio Management, est une approche de pilotage qui consolide l’ensemble des projets et des ressources d’une entreprise dans une vue unique, pour aligner staffing, marge et stratégie au niveau du portefeuille plutôt que mission par mission.

Plus un cabinet de conseil ou une société de services IT est en croissance, plus la gestion des projets et de la marge qu’ils dégagent est difficile. Passé 20 collaborateurs, Excel devient ingérable entre le nombre d’onglets et de versions de fichier entre lesquelles il faut jongler. Passé 30 à 50 collaborateurs, les missions se structurent en portefeuille et des conflits de staffing émergent. L’entreprise a besoin d’un outil PPM qui consolide l’ensemble de ses KPI pour pouvoir piloter efficacement son portefeuille de projet.

Mais que se passe-t-il quand le cabinet grandit encore ? Qu’on arrive sur des entreprises multi-sites, où chaque Business Unit (BU), c’est-à-dire un département, une practice, une filiale ou une zone géographique selon les cabinets, pilote son propre portefeuille et rentre en concurrence avec les autres ? Là encore, un changement de paradigme, et d’outil, doit se faire.

Entre gérer un projet et piloter l’ensemble des projets d’un cabinet, l’échelle change (un projet, plusieurs projets, tous les projets). Mais ce sont surtout les questions arbitrées, les décideurs concernés et les KPI à suivre qui changent. À chaque taille d’entreprise correspond un type d’outil, avec ses fonctionnalités propres.

Cet article explore l’utilisation d’un logiciel EPPM (Enterprise Project Portfolio Management) pour gérer l’ensemble des projets d’une entreprise, lorsqu’elle comprend plusieurs BU ou plusieurs sites.

EPPM : définition, périmètre et différence avec la gestion de projet traditionnelle

Qu’est-ce qu’un logiciel EPPM ?

L’EPPM, ou gestion de portefeuille de projets d’entreprise, est la démarche qui consiste à piloter l’ensemble des projets d’une organisation comme un unique portefeuille consolidé. Elle permet aux dirigeants d’arbitrer entre projets et entre BU selon leur marge, leur stratégie et leur consommation de ressources. Concrètement, elle s’appuie sur un logiciel EPPM qui consolide ces données en continu.

Pourquoi passer d’un outil PPM à un outil EPPM ?

Là où un outil PPM s’arrête au périmètre d’une entité, l’outil EPPM répond aux questions stratégiques que se pose un COMEX : où placer un consultant senior entre deux sites qui le demandent, quelle marge consolidée projeter à 3-6 mois, où investir et recruter en fonction de la rentabilité du portefeuille groupe.

En effet, tant qu’un cabinet de conseil ou une ESN fonctionne avec des outils PPM cloisonnés, la direction n’a pas de vue consolidée du portefeuille groupe sur des KPI comme :

• les marges à l’atterrissage agrégées de toutes les BU ;
• le staffing et le TACE entre les différentes entités ;
• le CA prévisionnel global.

Toutes ces infos sont reconstituées à la main, une fois que les projets ont été clôturés. Passer à un logiciel EPPM permet de piloter ces indicateurs au niveau de l’ensemble des entités, ce que plusieurs logiciels PPM fonctionnant en silo ne peuvent pas gérer.

Ce passage correspond au saut du palier 3 au palier 4 dans le modèle Gartner ITScore PPM, détaillé plus bas.

3 niveaux de gestion projet : le projet, le portefeuille et l’entreprise

Le Project Management Office (PMO) est l’équipe qui pilote le portefeuille de projets d’une seule entité : il standardise les méthodes de suivi, surveille la marge de chaque mission et alerte sur les dérives.

L’Enterprise Project Management Office (EPMO) est l’équipe rattachée à la direction générale qui pilote le portefeuille de projets à l’échelle de l’entreprise. Là où un PMO est mono-BU, l’EPMO consolide les données de toutes les entités et prépare les arbitrages stratégiques du comité de portefeuille.

À chaque niveau correspond une lecture différente de l’activité. Le chef de projet, le directeur de BU et la direction du cabinet ne partagent pas les mêmes enjeux : les décisions à arbitrer et les indicateurs à suivre évoluent avec la taille de la structure.

Le modèle de maturité Gartner ITScore PPM

L’ITScore for Program and Portfolio Management est un framework créé par le cabinet d’analystes Gartner. Il évalue le pilotage de portefeuille de projets d’une entreprise sur cinq paliers, depuis une approche réactive sous Excel (avec échange de versions par mail), jusqu’à la mise en place d’un logiciel EPPM mature qui dialogue avec l’ensemble du Système d’Information de l’entreprise : CRM, ERP, SIRH.

Dans ce modèle, le passage du palier 3 au palier 4 correspond exactement au passage du PPM classique vers l’EPPM : le moment où le pilotage de portefeuille cesse de s’arrêter à la BU et s’étend à l’ensemble de l’entreprise.

Sources : Gartner, ITScore for Program and Portfolio Management (accès payant) ; PMI, Project Portfolio Management Maturity Model (alternative libre).

Palier 1 : Réactif

Dans un cabinet de conseil ou une ESN de petite taille, le pilotage des missions est géré par le directeur général. Il n’existe pas d’outil PPM dédié : le staffing se gère par fichier Excel et des chaînes de mails. Les arbitrages se prennent donc selon les urgences client, et les marges par missions (et au niveau global) ne sont calculées qu’à la clôture, lorsque le directeur financier rapproche les factures émises et les coûts engagés.

Dès que le cabinet s’organise en plusieurs équipes de consultants distinctes, mais ne s’équipe pas d’un outil EPPM, plusieurs coûts cachés vont commencer à s’empiler :

• le démarrage des missions sera décalé de plusieurs semaines car le cabinet ne sait pas voir quel consultant est disponible à l’instant T ;
• les consultants sont donc alternativement sur-chargés ou en intercontrat, ce qui cause une hausse du turnover et de l’absentéisme ou une baisse du revenu ;
• les dérives projets ne se voient qu’à la clôture mensuelle, quand il est trop tard pour re-staffer la mission ou négocier un avenant.

Palier 2 : Discipliné (ou pourquoi un fichier Excel ne suffit plus)

Le cabinet entre dans une phase de structuration de ses process, et dispose de plusieurs équipes. Une première practice, généralement celle qui porte le plus gros volume de missions, installe un outil PPM dédié et y standardise la méthodologie de suivi.

Le problème est l’asymétrie entre cette entité nouvellement équipée d’un outil PPM et les autres. Si les KPI sont consolidés sur cette BU, ce n’est pas le cas pour les autres, et encore moins au niveau global de l’entreprise. Seul son directeur gagne une vue cohérente sur l’ensemble de ses missions, sait à tout moment où ses consultants sont affectés, et peut suivre la marge réelle de chaque projet sans attendre la clôture mensuelle.

Avec une démarche PPM, ce directeur commence à se poser les questions du pilotage portefeuille, que l’Excel et la gestion mission par mission ne savaient pas trancher :

• sur l’ensemble des missions en cours, lesquelles génèrent de la marge, lesquelles dérivent, lesquelles méritent d’être redressées ?
• quels projets prioritaires gagneraient à être renforcés par un consultant senior, voire par le remplacement d’un junior par un senior ?
• faut-il dé-prioriser une mission pour libérer un consultant à compétence rare, refuser la nouvelle opportunité qui demande cette compétence, sous-traiter, ou recruter ?

Tant que le reste du cabinet continue de fonctionner comme au palier 1, l’information stratégique sur le portefeuille reste détenue par quelques personnes clés : si l’un d’eux quitte le cabinet, la connaissance opérationnelle part avec lui.

Palier 3 : Intégration efficace (où la majorité des cabinets plafonnent)

Le cabinet se structure en 2 à 4 BU spécialisées. Chacune est autonome avec son propre outil PPM et son tableau de bord. Chaque directeur pilote son périmètre sur sa marge, son TACE et son staffing. Le COMEX reçoit des reportings entité par entité, et le directeur financier passe plusieurs jours par mois à rassembler les fichiers à la main pour produire la consolidation trimestrielle.

C’est le palier le plus fréquent en cabinet de conseil et société de services IT, et celui où le coût caché devient structurel. Les décalages entre marge prévue et marge à l’atterrissage remontent plusieurs semaines après la clôture, quand il est trop tard pour réagir. Les décisions de staffing globales se prennent dans l’urgence faute de visibilité partagée sur la disponibilité réelle des consultants. Les ressources rares (associés, expertises pointues) restent sous-employées dans une practice pendant qu’une autre cherche le même profil sans le savoir.

Palier 4 : Coordonné (là où le cabinet met en place un outil EPPM)

Le cabinet déploie un outil EPPM qui consolide en continu les données de tous ses portefeuilles. Le pilotage opérationnel s’appuie sur un réseau de PMO transverses, qui arbitrent les conflits de staffing inter-BU au quotidien.

Une fois par mois, un comité de portefeuille rassemble la DG, le directeur financier et les directeurs de chaque entité pour revoir les marges consolidées, le TACE sur toute l’entreprise et le forecast CA sur des indicateurs partagés. Cette cadence est animée par un EPMO, l’équipe dédiée au pilotage du portefeuille à l’échelle groupe, rattachée à la direction générale. À ce stade, l’EPMO est soit déjà constitué, soit encore en cours de structuration.

L’outil EPPM débloque des arbitrages que le PPM mono-BU ne savait pas trancher :

• sur quelle entité investir cette année en termes de recrutement ou de formation, compte tenu des marges à l’atterrissage projetées sur l’ensemble de l’entreprise ?
• quelle stratégie de recrutement adopter, de manière individuelle, ou par une logique transverse sur certaines compétences rares ?
• quand un client stratégique est servi par plusieurs départements, qui pilote la relation globale et quelle est sa marge consolidée sur l’ensemble des projets en cours ?

Ces questions ne se posent pas à l’échelle d’un seul service. Elles supposent que l’entreprise dispose d’un comité de portefeuille au niveau direction et d’une vue consolidée que seul un logiciel EPPM peut produire.

Palier 5 : Innovation efficace (rarement atteint en services)

Dans un conglomérat de BU spécialisées et parfois de plusieurs entités juridiques, le module EPPM est intégré à l’ERP financier (Sage, Cegid), au CRM (Salesforce, HubSpot) et au SIRH (Lucca, Silae). Un EPMO mature supervise l’exécution stratégique au niveau direction générale. Le forecast CA consolidé et la marge groupe se rafraîchissent en quasi temps réel à partir des flux de données opérationnelles.

Le coût caché à ce stade dépend du besoin permanent de maintenir les intégrations ERP/CRM/SIRH à jour à mesure que les outils évoluent, et de la gouvernance de la donnée (qualité, fraîcheur, droits d’accès) qui devient un sujet en soi à cette échelle.

4 questions pour déterminer votre niveau de maturité

6 symptômes à surveiller pour savoir si votre cabinet ou société de services IT doit s’équiper d’un outil EPPM

Le changement d’outil s’impose quand certains incidents commencent à coûter plus cher que le changement d’outil : marges qui décrochent en clôture sans alerte, staffing décidé à la cooptation faute de vue portefeuille, consultants seniors sous-employés dans une entité pendant qu’une autre cherche le même profil. Six symptômes de ce type reviennent dans les cabinets de conseil et sociétés de services IT au stade où le PPM ne tient plus le périmètre groupe.

Symptôme 1 : le fichier Excel de staffing est devenu ingérable

Quand un cabinet de conseil ou une société de services IT dépasse 20 à 30 collaborateurs et structure ses premiers portefeuilles, le fichier Excel de staffing reste souvent l’outil de consolidation transverse. Plusieurs versions circulent en parallèle, personne ne sait laquelle fait foi, et chaque service saisit ses informations selon sa propre logique. L’Excel devient un point d’agrégation manuel entre le CRM, les outils de staffing locaux et le logiciel de facturation, sans jamais converger en référentiel unique.

Un outil PPM, même bien installé sur un département donné, n’a pas vocation à consolider les portefeuilles entre les différents services. C’est cette consolidation transverse, que ni Excel ni un outil PPM ne savent produire, qui est la fonction propre d’un logiciel EPPM. Tant qu’elle reste faite à la main, les équipes perdent plusieurs heures par semaine, et le temps que les chefs de projet et les directeurs consacrent à reconstruire l’information à jour devient un coût direct sur leur capacité de production.

Symptôme 2 : les décisions de staffing ne s’appuient pas sur les données de toutes les missions en cours

Quand chaque service possède son propre PPM, chaque décideur prend ses décisions localement, sur la base des urgences clients et de la connaissance directe de l’équipe, jamais sur une vue consolidée des marges cibles ni du pipe commercial à venir dans les autres entités.

Résultat, au moment de pré-staffer une nouvelle mission, ou d’affecter un consultant à un projet en cours, personne ne dispose d’une vue consolidée sur la disponibilité réelle de chaque profil dans le cabinet : qui est libre, avec quelles compétences, et sur quelle mission le mobiliser en priorité.

Symptôme 3 : l’écart entre marge prévue et marge à l’atterrissage est récurrent sur un ou deux services

Quand chaque département utilise un outil PPM séparé et fonctionne en silo, la direction ne découvre que trop tard les dérives projet, parfois plusieurs mois après le démarrage de la mission. Le problème vient d’une gestion des coûts décorrélée de l’avancement réel du projet, et l’information n’est remontée que lorsqu’il est trop tard pour redresser le projet. Les pertes cumulées peuvent peser plusieurs points dans le résultat annuel d’un portefeuille.

Si ce problème est récurrent, cela signifie que les chefs de projet ne disposent pas d’un calcul automatique du reste à faire ni d’un système d’alerte sur les coûts engagés par rapport à l’avancement. Le directeur concerné pilote sa rentabilité a posteriori, sur la base de reportings que le contrôle de gestion réalise à la main. Sans outil EPPM, la direction générale ne reçoit la marge consolidée groupe qu’à la clôture trimestrielle, sur des chiffres déjà périmés, et arbitre les décisions stratégiques (recrutement, pricing, mix portefeuille) à l’aveugle.

Cas client PMP : la marge à l’atterrissage suivie en temps réel sur 250 collaborateurs

PMP est un cabinet de conseil international de 250 collaborateurs, présent en France, en Espagne, au Canada, au Royaume-Uni et sur la zone Benelux.

Avant Stafiz, les données de charge et de marge projet vivaient dans des tableurs partagés entre les bureaux : fichiers jamais à jour, collaboration entre pays limitée, et risques budgétaires détectés seulement après coup, en clôture.

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Stafiz nous a permis de croître nos équipes de manière plus efficace. La structure que nous apporte Stafiz permet de gérer toujours davantage de projets en gardant le niveau de fiabilité attendu.

Frédéric Jover
Co-founding Partner

Après déploiement de Stafiz, PMP a mesuré +25 % de marge sur ses projets et +30 % de taux de charge sur ses consultants. Les réunions de staffing s’appuient sur une vue consolidée multi-pays, et les arbitrages de portefeuille se prennent sur des données à jour.

Symptôme 4 : plus de trois entités ont des marges qui ne se consolident pas

Avec des outils PPM séparés et un cabinet structuré en plusieurs entités spécialisées, le directeur financier passe plusieurs jours par mois à agréger les chiffres à la main avant chaque COMEX. La tâche se complique encore quand les départements ne pilotent pas les mêmes types de mission (forfait, régie, services managés) et ne suivent donc pas les mêmes indicateurs de performance.

Sans logiciel EPPM, le forecast portefeuille consolidé reste systématiquement en retard sur le réel.

Symptôme 5 : l’intercontrat n’est pas visible dans les outils

Sans outil EPPM, le COMEX ne reçoit jamais de TACE consolidé multi-BU et ignore le sous-emploi qui s’installe. Les décisions de recrutement externe se prennent site par site, ou branche par branche, sans vue groupe sur les profils déjà disponibles à fort TJM qui resteraient sous-employés dans une autre entité. Le cabinet finance ainsi un effectif supplémentaire dans un service donné pendant qu’une compétence équivalente reste inactive dans un autre, faute d’une vue consolidée que seul un logiciel EPPM peut produire.

Symptôme 6 : les compétences rares ne sont pas visibles d’une entité à l’autre

Un consultant senior expert sur une compétence rare (cybersécurité, cloud, secteur financier régulé) est recruté dans la BU A pour une mission donnée, puis sous-utilisé entre deux missions. La BU B reçoit au même moment une opportunité qui demande exactement cette compétence, mais ignore qu’un profil est déjà disponible dans l’entreprise.

Lorsque les services fonctionnent en silo, il n’existe aucun référentiel de compétences à jour au niveau groupe. Par conséquent, les opportunités commerciales ne peuvent pas être remplies, ou forcent chaque directeur à augmenter localement ses recrutements ou sa sous-traitance, alors que l’intercontrat explose en parallèle.

EPPM, EPM et PPM : ne pas confondre les trois

La recherche Google confond partiellement EPPM avec EPM (Enterprise Performance Management), qui désigne le pilotage de la performance financière de l’entreprise. Un dirigeant qui cherche un outil pour piloter ses portefeuilles de projets tombe donc régulièrement sur des contenus dédiés à la clôture comptable groupe ou au reporting budgétaire.

Pourquoi un cabinet de conseil ou une société de services IT a besoin d’un EPMO pour piloter son portefeuille

L’outil EPPM produit la donnée, mais encore faut-il une instance qui s’en serve pour décider. C’est le rôle de l’EPMO, équipe transverse rattachée à la direction générale ou aux opérations. Sans lui, le tableau de bord consolidé reste un reporting que personne ne traduit en arbitrages.

EPMO vs PMO classique

Qu’est-ce qu’un EPMO Enterprise Project Management Office ?

Un EPMO est une équipe de 1 à 3 personnes selon la taille du cabinet, rattachée au DG ou au DirOps. Il est positionné au-dessus de tous les PMO de BU. Sa mission n’est pas de piloter un projet ou une entité, mais d’arbitrer entre elles. La distinction est plus claire quand on regarde le travail concret de chacun, à comparer avec le rôle d’un PMO sur le terrain.

La semaine type d’un EPMO s’articule autour de cinq activités, qui ne croisent celles du PMO de BU sur aucun point :

• consolider les données portefeuille de toutes les entités dans une vue unique (marges projetées, TACE, forecast CA, mix modes de vente) ;
• produire les indicateurs groupe que le COMEX lit pour piloter l’entreprise ;
• détecter les dérives invisibles à un PMO (conflit de staffing inter-BU, sous-utilisation d’une compétence rare, écart entre forecast cumulé des entités et objectif annuel groupe) ;
• instruire les décisions stratégiques (investissement par site, recrutement transverse, ouverture de practice) en chiffrant les options pour le comité ;
• animer le comité de portefeuille mensuel (préparation de l’ordre du jour, présentation des arbitrages, traçabilité des décisions).

L’EPMO fournit les outils de décision au COMEX.

Les 4 missions de l’EPMO en société de services

Dans un cabinet de conseil ou une société de services IT, l’EPMO remplit 4 missions :

1. Gouvernance du portefeuille projet : définir les règles d’arbitrage (sur quels critères on priorise, dépriorise, accélère un projet), maintenir le référentiel projets à jour. Le COMEX dispose enfin d’un cadre commun pour décider, au lieu de rejouer chaque arbitrage à la cooptation.
2. Tenue d’un comité de portefeuille mensuel : organiser une réunion avec la direction générale, le directeur financier et les directeurs de site.
3. Trancher les conflits inter-BU sur la base d’indicateurs partagés et de la stratégie validée en COMEX. Les conflits identiques aboutissent à des décisions cohérentes d’une semaine à l’autre, et la marge consolidée cesse de subir l’argumentaire du plus convaincant.
4. Créer des tableaux de bord multi-BU : définir les KPI portefeuille, configurer le tableau de bord EPMO, et garantir la qualité de la donnée remontée. Tout le monde peut lire l’ensemble des données en temps réel, sans ressaisie ni délai de consolidation.

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Les 8 fonctions critiques d’un outil EPPM pour un cabinet de conseil ou une société de services IT

Un outil EPPM générique pilote des projets industriels, des CAPEX, des jalons. Un cabinet de conseil ou une société de services IT pilote un portefeuille différent : missions facturables, consultants, modes de vente hétérogènes. Huit fonctions séparent un logiciel EPPM aligné services d’un outil corporate.

Pour comparer les solutions du marché, voir notre revue des outils PPM.

Fonction 1 : Capacity planning prévisionnel multi-mission, multi-compétence, disponibilités intégrées

Le capacity planning prévisionnel s’anticipe plusieurs mois à l’avance, sur des données collectées et restituées en temps réel par l’outil. À partir du pipe commercial et des missions en cours, l’outil signale les manques de profil et propose des pré-affectations. C’est la prévision des ressources projet au niveau du portefeuille consolidé. Concrètement, le directeur des opérations voit en juin quels profils manqueront en septembre, lance le recrutement ou la sous-traitance à temps, et permet de sécuriser le démarrage de la mission à temps.

Un logiciel EPPM spécialisé pour les sociétés de service optimise aussi le taux de charge entre BU :

• déséquilibres visibles entre une practice sur-chargée et une autre en sous-charge sur les mêmes profils ;
• prêts inter-BU sur les compétences mutualisables, règle pré-instruite de répartition de marge entre l’entité d’origine et la bénéficiaire.

L’allocation des ressources se décide alors au niveau du portefeuille consolidé : quand deux responsables de staffing veulent le même consultant senior, l’arbitrage se fait en comité de portefeuille avant la signature, sur la base des marges projetées et de la disponibilité réelle, et non en cours de mission sous pression. La gestion des ressources se pilote au niveau groupe et non plus localement.

Fonction 2 : Marge à l’atterrissage consolidée portefeuille

L’outil affiche, pour chaque entité, la marge à l’atterrissage projetée et l’écart par rapport à la cible fixée par le COMEX. Quand l’une décroche, il devient possible de descendre jusqu’à la liste des projets qui contribuent au décalage, pour identifier précisément ceux qui dérivent. Si la marge dérive de plusieurs points par rapport à la cible, l’alerte arrive avant la clôture trimestrielle, alors qu’il reste du temps pour négocier un avenant client, réallouer des consultants entre missions, ou ajuster le mix de modes de vente sur les nouvelles signatures.

Cette vue exige de croiser quatre sources de données :

• les CRA (Comptes Rendus d’Activité) des consultants ;
• l’avancement réel de chaque projet ;
• les prix de vente effectivement contractualisés ;
• les coûts chargés réels (salaire, charges, frais).

Un outil EPPM généraliste s’arrête à l’avancement projet et au budget initial, sans inclure la facturation ni les CRA. Côté direction financière, la consolidation Excel hebdomadaire disparaît : le COMEX et les opérations lisent la même vue, mise à jour en continu.

Cas client Altai Consulting : le P&L projet en temps réel pour 105 consultants

Altai Consulting est un cabinet de conseil de 105 collaborateurs basé en France.

Avant Stafiz, l’équipe pilotait avec deux systèmes distincts (suivi des temps d’un côté, indicateurs projet de l’autre). Pour obtenir une vue marge et burn rate par mission, le contrôle de gestion reconsolidait les données dans Excel à chaque clôture : duplication des efforts et décisions ralenties côté direction.

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Stafiz est très orienté projet et particulièrement adapté aux sociétés de conseil, car il décompose les informations par tâche et par jour-homme.

Giang Huong Huynh
Operations & Financial Manager

Grâce à Stafiz, Altai centralise temps, staffing et indicateurs financiers projet dans une seule plateforme. Les chefs de projet disposent d’une lecture en temps réel de la marge et du burn rate, et la direction n’attend plus la clôture pour voir les écarts.

Fonction 3 : Forecast du chiffre d’affaires (CA) et de la marge par BU sur plusieurs mois glissants

Un outil EPPM généraliste ne distingue pas un revenu en mode forfait (reconnu au prorata de l’avancement du livrable), d’un revenu en mode régie (reconnu sur la base des temps facturés au TJM contractuel). Le forecast qu’il produit additionne donc deux logiques de reconnaissance de revenu différentes sans les retraiter, et ne donne pas un chiffre fiable pour le comité de portefeuille.

De plus, sur un horizon glissant de plusieurs mois recalculé chaque mois, l’outil EPPM spécialisé pour les services projette le chiffre d’affaires et la marge attendus de chaque entité. Il identifie en cours d’année celles qui n’atteindront pas leur objectif annuel, ce qui laisse au directeur local le temps de recharger le pipe commercial ou de réallouer ses consultants sur des missions plus rentables. S’il voit en juillet sa trajectoire dévier, il peut lancer immédiatement une action commerciale corrective, plutôt que de constater le manque de CA à la clôture annuelle.

Fonction 4 : TACE consolidé congés exclus au niveau local

L’outil EPPM spécialisé services mesure en temps réel le taux d’activité congés exclus (TACE) BU par BU. Quand l’une passe sous le seuil de rentabilité fixé par la direction, l’outil déclenche une alerte. Le directeur des opérations voit immédiatement quels consultants en sous-charge peuvent basculer sur une mission facturable sur une autre entité, sans attendre la revue trimestrielle.

Un logiciel EPPM généraliste calcule un taux d’utilisation brut, sans retirer les congés payés ni les RTT prévus par le droit français. Le chiffre obtenu ne reflète pas la rentabilité opérationnelle réelle d’un cabinet français et n’est pas exploitable comme indicateur de pilotage par le COMEX.

Fonction 5 : Suivi multi-modes de vente

Une mission de conseil ou de services IT mélange souvent plusieurs modes de facturation. Chaque mode a sa logique de reconnaissance de revenu, son calcul de la marge, et son profil de risque.

Sur une mission mixte, un software EPPM spécialisé dans les services ventile la marge globale selon ces différents flux financiers (coût au forfait, TJM facturés, frais) et permet au directeur de BU de savoir quel projet est rentable, lequel ne l’est pas, et quelles actions mettre en place pour le redresser.

Les différents modèles de vente existant en société de conseil et services IT :

• Forfait : prix fixé à la signature, reconnu à l’avancement du livrable ;
• Régie (T&M, Time and Materials) : facturation au temps réellement passé, au TJM contractuel ;
• TMA (Tierce Maintenance Applicative) : maintenance d’une application client par un prestataire, facturée mensuellement ;
• Astreintes : disponibilité hors heures ouvrées, rémunération forfaitaire ou à l’incident ;
• UO (Unité d’Œuvre) : volume facturable défini contractuellement (1 ticket résolu, 1 utilisateur formé, etc.) ;
• Contrats à points : portefeuille pré-acheté de jours-homme à consommer.

Un software EPPM ne sait pas modéliser un projet avec un mode de fonctionnement mixte. Ces contrats multi-modes sont fréquents en société de services IT, et particulièrement sur les grands comptes et les missions pluriannuelles.

Fonction 6 : intégrations par API (CRM, logiciel RH, comptabilité)

Un logiciel EPPM spécialisé services connecte la chaîne complète de la gestion de projet. Quand une opportunité commerciale est notée comme signée dans le CRM, l’outil déclenche une pré-affectation des consultants pressentis et crée la fiche projet avec équipe et budget. Les disponibilités consultants se synchronisent en continu avec le logiciel RH (congés validés, périodes de formation). La pré-comptabilité prépare les écritures comptables et les factures avant l’envoi au logiciel de comptabilité, sans ressaisie manuelle. Côté direction financière, plus besoin de saisie hebdomadaire.

Un logiciel EPPM généraliste s’arrête à la phase projet : pas de branchement au CRM en amont (donc pas de pré-staffing dès l’opportunité), pas de synchronisation avec le logiciel RH (donc pas de prise en compte des congés validés), pas de pré-comptabilité par mode de vente (donc ressaisie manuelle des factures). Chaque interface se ressaisit à la main, et la fiabilité de la donnée se dégrade à chaque transfert entre outils.

Fonction 7 : Refacturation et consolidation multi-entités

L’outil EPPM gère les flux intercos à partir du staffing réel : chaque jour-homme saisi génère une facture inter-société au TJM interne validé, avec consolidation groupe et neutralisation des flux intra-groupe. La DAF du groupe clôture en quelques heures un cycle qui prenait plusieurs jours au tableur, et la direction générale dispose d’un CA consolidé fiable sans retraitement.

Un logiciel EPPM généraliste n’embarque pas nativement ces flux intra-groupe ni la consolidation. La répartition du CA entre entités se fait au tableur, et la DAF perd plusieurs jours à chaque clôture.

Fonction 8 : Capacité à croiser les 7 fonctions précédentes

Les sept fonctions précédentes prennent toute leur valeur quand l’outil sait les croiser pour répondre aux questions que pose un comité de portefeuille :

• peut-on staffer une nouvelle opportunité sans dérouler une autre mission ?
• quels leviers chiffrés mobiliser quand un site dérive sous son objectif annuel ?
• vaut-il mieux recruter une compétence rare de façon transverse ?

Pour répondre à ces questions, l’outil EPPM doit croiser le pipe commercial, le référentiel de compétences, les disponibilités multi-BU, le TACE, la marge à l’atterrissage et le forecast dans la même requête. Un outil généraliste est incapable de collecter, traiter et restituer correctement certaines de ces informations, et ses résultats ne seront donc pas exploitables par un comité de portefeuille en cabinet de conseil ou en ESN.

Comment mettre en place un outil EPPM dans un cabinet de conseil ou une société de services IT

Avant même de comparer les outils, trois conditions doivent être réunies. Sans elles, l’EPPM ne produira aucun effet visible sur la marge consolidée ou le staffing inter-BU.

Le prérequis avant tout déploiement : se baser sur une stratégie d’entreprise documentée

Un logiciel EPPM aide la direction à arbitrer entre ses différents projets. Pour arbitrer, il faut savoir vers quoi le cabinet veut aller. C’est le rôle de la stratégie d’entreprise documentée : roadmap commerciale par site à 12 ou 18 mois, cibles annuelles de CA et de marge, mix Forfait / Régie visé, plan de recrutement et de montée en compétences.

Les petites structures peuvent s’en passer mais une entreprise sans stratégie formalisée ne pourra pas piloter un software EPPM, car la sélection projet doit dériver de la stratégie.

Les 5 étapes pour déployer un logiciel EPPM

La durée totale de mise en place d’un outil EPPM dépend trop des spécificités du cabinet (taille, nombre de BU, qualité de la donnée préexistante, maturité de la gouvernance), mais prendra au minimum 6 mois pour :

• formaliser la stratégie en interne et mettre en place les prérequis (conditionne tout le reste) ;
• tester l’outil avec un pilote ;
• généraliser aux autres entités ;
• observer les effets visibles des nouveaux process d’arbitrage au niveau entreprise.

Comptez une période de 3 à 6 mois supplémentaires d’apprentissage avant que les arbitrages EPMO produisent des effets visibles dans la marge consolidée.

Indicateurs suivis par l’EPPM dans un cabinet de conseil ou une société de services IT

Pour voir tous les KPIs, télécharger la liste complète des KPI d’un EPPM.