EPPM voor adviesbureaus en IT-dienstverleners: hoe stuur je je projectportfolio’s op bedrijfsniveau aan?

EPPM, oftewel Enterprise Project Portfolio Management, is een beheersmethode waarbij alle projecten en middelen van een bedrijf in één overzicht worden gebundeld, om personeelsbezetting, marge en strategie op portfolioniveau op elkaar af te stemmen in plaats van per project.

Hoe meer een adviesbureau of IT-dienstverlener groeit, hoe moeilijker het wordt om projecten en de daaruit voortvloeiende marges te beheren. Bij meer dan 20 medewerkers wordt Excel onbeheersbaar door het grote aantal tabbladen en bestandsversies waarmee men moet jongleren. Bij 30 tot 50 medewerkers worden opdrachten in een projectportfolio ondergebracht en ontstaan er conflicten rond de personeelsbezetting. Het bedrijf heeft een PPM-tool nodig die al zijn KPI's consolideert om zijn projectportfolio efficiënt te kunnen sturen.

Maar wat gebeurt er als het kantoor nog verder groeit? Als we te maken krijgen met bedrijven met meerdere vestigingen, waarbij elke Business Unit (BU) – dat wil zeggen een afdeling, een praktijk, een dochteronderneming of een geografisch gebied, afhankelijk van het kantoor – zijn eigen portefeuille beheert en concurreert met de andere? Ook hier is een paradigmaverschuiving, en een verandering van instrumentarium, nodig.

Er is een verschil tussen het beheren van één project en het aansturen van alle projecten binnen een kantoor (één project, meerdere projecten, alle projecten). Maar het zijn vooral de te nemen beslissingen, de betrokken besluitvormers en de te volgen KPI’s die veranderen. Voor elke bedrijfsgrootte is er een geschikt type tool, met zijn eigen specifieke functionaliteiten.

In dit artikel wordt ingegaan op het gebruik van EPPM-software (Enterprise Project Portfolio Management) voor het beheer van alle projecten binnen een onderneming die uit meerdere bedrijfsonderdelen of vestigingen bestaat.

EPPM: definitie, reikwijdte en verschil met traditioneel projectmanagement

Wat is EPPM-software?

EPPM, oftewel Enterprise Project Portfolio Management, is een aanpak waarbij alle projecten van een organisatie als één geconsolideerde portefeuille worden beheerd. Hiermee kunnen leidinggevenden afwegingen maken tussen projecten en tussen bedrijfsonderdelen op basis van hun winstmarge, strategie en verbruik van middelen. In de praktijk maakt deze aanpak gebruik van EPPM-software die deze gegevens continu consolideert.

Waarom overstappen van een PPM-tool naar een EPPM-tool?

Waar een PPM-tool zich beperkt tot de grenzen van een afzonderlijke entiteit, biedt de EPPM-tool antwoorden op de strategische vragen die een directiecomité zich stelt: waar moet een senior consultant worden ingezet als twee vestigingen om hem vragen, welke geconsolideerde marge moet er voor de komende 3 tot 6 maanden worden geraamd, en waar moet er worden geïnvesteerd en personeel worden aangeworven op basis van de winstgevendheid van de groepsportfolio?

Zolang een adviesbureau of een IT-dienstverlener met afzonderlijke PPM-tools werkt, heeft het management immers geen totaaloverzicht van de groepsportfolio op basis van KPI’s zoals:

• de totale landingsmarges van alle bedrijfsonderdelen;
• de personeelsbezetting en de TACE tussen de verschillende entiteiten;
• de totale geraamde omzet.

Al deze gegevens worden handmatig verzameld zodra de projecten zijn afgerond. Door over te stappen op EPPM-software kunnen deze indicatoren voor alle entiteiten worden beheerd, iets wat veel PPM-softwareprogramma’s die in silo’s werken niet aankunnen.

Deze stap komt overeen met de overgang van niveau 3 naar niveau 4 in het Gartner ITScore PPM-model, dat hieronder nader wordt toegelicht.

3 niveaus van projectbeheer: het project, de projectportefeuille en de onderneming

Het Project Management Office (PMO) is het team dat de projectportefeuille van een enkele organisatie aanstuurt: het standaardiseert de methoden voor projectopvolging, houdt toezicht op de marge van elke opdracht en waarschuwt bij afwijkingen.

Het Enterprise Project Management Office (EPMO) is het team dat onder de algemene directie valt en dat de projectportefeuille op bedrijfsniveau aanstuurt. Terwijl een PMO zich tot één bedrijfsonderdeel beperkt, bundelt het EPMO de gegevens van alle entiteiten en bereidt het de strategische beslissingen van het portefeuillecomité voor.

Elk niveau brengt een andere kijk op de activiteit met zich mee. De projectleider, de directeur van de businessunit en de directie van het bureau hebben niet dezelfde uitdagingen: de te nemen beslissingen en de te volgen indicatoren veranderen naarmate de organisatie groter wordt.

Het Gartner ITScore PPM-volwassenheidsmodel

De ITScore for Program and Portfolio Management is een raamwerk dat is ontwikkeld door het onderzoeksbureau Gartner. Het beoordeelt het beheer van de projectportfolio van een bedrijf op vijf niveaus, variërend van een reactieve aanpak in Excel (waarbij versies via e-mail worden uitgewisseld) tot de implementatie van volwassen EPPM-software die koppelt met het volledige informatiesysteem van het bedrijf: CRM, ERP en HRIS.

In dit model komt de overgang van fase 3 naar fase 4 precies overeen met de overgang van het klassieke PPM naar het EPPM: het moment waarop het portefeuillebeheer niet langer beperkt blijft tot de bedrijfsunit, maar zich uitbreidt naar de hele onderneming.

Bronnen: Gartner, ITScore for Program and Portfolio Management (tegen betaling); PMI, Project Portfolio Management Maturity Model (gratis alternatief).

Niveau 1: Reactief

In een klein adviesbureau of IT-bedrijf wordt de aansturing van opdrachten verzorgd door de algemeen directeur. Er is geen speciale PPM-tool: de personeelsbezetting wordt geregeld via Excel-bestanden en e-mailcorrespondentie. Beslissingen worden dus genomen op basis van de urgentie van de klant, en de marges per opdracht (en op globaal niveau) worden pas bij de afsluiting berekend, wanneer de financieel directeur de uitgereikte facturen en de gemaakte kosten met elkaar vergelijkt.

Zodra het bureau zich in verschillende afzonderlijke teams van consultants organiseert, maar geen EPPM-tool in gebruik neemt, zullen er zich verschillende verborgen kosten gaan opstapelen:

• de start van de opdrachten zal enkele weken worden uitgesteld, omdat het bureau op dit moment niet kan zien welke consultant beschikbaar is;
• consultants hebben dus afwisselend te veel werk of zitten tussen twee opdrachten in, wat leidt tot een hoger personeelsverloop en meer ziekteverzuim of een lager inkomen;
• Afwijkingen in projecten worden pas bij de maandafsluiting opgemerkt, wanneer het te laat is om extra personeel in te zetten of een aanvullende overeenkomst te sluiten.

Fase 2: Gedisciplineerd (of waarom een Excel-bestand niet meer volstaat)

Het bureau begint aan een fase waarin de processen worden gestructureerd en beschikt over verschillende teams. Een eerste praktijkgroep, doorgaans degene met het grootste aantal opdrachten, implementeert een speciaal PPM-systeem en standaardiseert daarin de methodologie voor de opvolging.

Het probleem is de asymmetrie tussen deze afdeling, die onlangs is uitgerust met een PPM-tool, en de andere afdelingen. Hoewel de KPI’s voor deze businessunit worden geconsolideerd, geldt dat niet voor de andere afdelingen, en al helemaal niet op bedrijfsniveau. Alleen de directeur krijgt een samenhangend beeld van al zijn opdrachten, weet op elk moment waar zijn consultants zijn ingezet en kan de werkelijke marge van elk project volgen zonder te hoeven wachten op de maandafsluiting.

Met een PPM-aanpak begint deze directeur zich vragen te stellen over het beheer van de projectportefeuille, waarvoor Excel en het beheer per afzonderlijk project geen oplossing boden:

• van alle lopende opdrachten: welke leveren winst op, welke lopen uit de hand en welke moeten weer op het juiste spoor worden gebracht?
• Welke prioritaire projecten zouden baat hebben bij de inzet van een senior consultant, of zelfs bij de vervanging van een junior door een senior?
• Moeten we een opdracht op een lager pitje zetten om een consultant met zeldzame vaardigheden vrij te maken, de nieuwe kans waarbij deze vaardigheid vereist is afwijzen, het werk uitbesteden of iemand aannemen?

Zolang de rest van het kantoor blijft functioneren zoals in fase 1, blijft de strategische informatie over de portefeuille in handen van een paar sleutelfiguren: als een van hen het kantoor verlaat, gaat de operationele kennis met hem mee.

Niveau 3: Effectieve integratie (waar de meeste kantoren hun plafond bereiken)

Het kantoor is onderverdeeld in 2 tot 4 gespecialiseerde bedrijfsonderdelen. Elk onderdeel is autonoom en beschikt over een eigen PPM-tool en een eigen dashboard. Elke directeur stuurt zijn of haar eigen werkterrein aan op basis van de marge, de TACE en de personeelsbezetting. Het uitvoerend comité ontvangt rapportages per entiteit, en de financieel directeur besteedt meerdere dagen per maand aan het handmatig verzamelen van de bestanden om de kwartaalcijfers op te stellen.

Dit is de meest voorkomende fase bij adviesbureaus en IT-dienstverleners, en de fase waarin verborgen kosten structureel worden. De verschillen tussen de verwachte marge en de uiteindelijke marge komen pas enkele weken na afsluiting aan het licht, wanneer het te laat is om nog te reageren. Algemene beslissingen over personeelsbezetting worden overhaast genomen bij gebrek aan gedeeld inzicht in de werkelijke beschikbaarheid van consultants. Schare middelen (partners, gespecialiseerde expertise) blijven onderbenut in de ene praktijk, terwijl een andere praktijk onbewust op zoek is naar hetzelfde profiel.

Fase 4: Gecoördineerd (waarbij het kantoor een EPPM-tool implementeert)

Het kantoor maakt gebruik van een EPPM-tool die de gegevens van al zijn portefeuilles continu consolideert. De operationele aansturing steunt op een netwerk van functieoverschrijdende PMO’s, die dagelijks conflicten over personeelsbezetting tussen de verschillende bedrijfsonderdelen oplossen.

Eenmaal per maand komt een portefeuillecomité bijeen, bestaande uit de algemeen directeur, de financieel directeur en de directeuren van elke entiteit, om de geconsolideerde marges, de TACE voor de hele onderneming en de omzetprognoses op basis van gezamenlijke indicatoren te bespreken. Deze bijeenkomsten worden geleid door een EPMO, het team dat zich bezighoudt met het beheer van de portefeuille op groepsniveau en dat onder de algemene directie valt. Op dit moment is het EPMO ofwel al opgericht, ofwel nog in oprichting.

De EPPM-tool biedt een oplossing voor afwegingen waarover het PPM voor één bedrijfsonderdeel geen uitsluitsel kon geven:

• In welke afdeling moeten we dit jaar investeren op het gebied van werving of opleiding, gezien de verwachte winstmarges voor het hele bedrijf?
• Welke wervingsstrategie moeten we hanteren: op individuele basis, of door middel van een overkoepelende aanpak voor bepaalde schaarse vaardigheden?
• wanneer een strategische klant door meerdere afdelingen wordt bediend, wie stuurt dan de algehele relatie aan en wat is de geconsolideerde marge op alle lopende projecten?

Deze vragen spelen zich niet af op het niveau van één enkele afdeling. Ze veronderstellen dat het bedrijf beschikt over een portefeuillecomité op directieniveau en over een geconsolideerd overzicht dat alleen EPPM-software kan bieden.

Niveau 5: Effectieve innovatie (wordt in de dienstensector zelden bereikt)

Binnen een conglomeraat van gespecialiseerde bedrijfsonderdelen en soms meerdere juridische entiteiten is de EPPM-module geïntegreerd met het financiële ERP-systeem (Sage, Cegid), het CRM-systeem (Salesforce, HubSpot) en het HRIS (Lucca, Silae). Een volwassen EPMO houdt toezicht op de strategische uitvoering op directieniveau. De geconsolideerde omzetprognose en de groepsmarge worden vrijwel in realtime bijgewerkt op basis van de operationele gegevensstromen.

De verborgen kosten in deze fase hangen samen met de voortdurende noodzaak om de ERP/CRM/HRIS-integraties up-to-date te houden naarmate de tools evolueren, en met het gegevensbeheer (kwaliteit, actualiteit, toegangsrechten), dat op deze schaal een apart aandachtspunt wordt.

4 vragen om uw mate van volwassenheid te bepalen

6 signalen waarop u moet letten om te bepalen of uw IT-dienstverlener of -bedrijf een EPPM-tool nodig heeft

Een verandering van tool dringt zich op wanneer bepaalde incidenten duurder beginnen uit te vallen dan de overstap zelf: marges die bij de afsluiting zonder waarschuwing instorten, personeelsbezetting die bij gebrek aan inzicht in de portefeuille via onderlinge aanbevelingen wordt geregeld, en senior consultants die in de ene entiteit onderbenut blijven terwijl een andere entiteit juist op zoek is naar hetzelfde profiel. Zes van dit soort symptomen komen steeds weer voor bij adviesbureaus en IT-dienstverleners in de fase waarin PPM de groepsomvang niet meer aankan.

Symptoom 1: het Excel-bestand met de personeelsbezetting is onbeheersbaar geworden

Wanneer een adviesbureau of IT-dienstverlener meer dan 20 tot 30 medewerkers telt en zijn eerste projectenportefeuilles gaat structureren, blijft het Excel-bestand voor personeelsplanning vaak het overkoepelende consolidatie-instrument. Er circuleren meerdere versies tegelijk, niemand weet welke versie de juiste is, en elke afdeling voert zijn gegevens in volgens zijn eigen logica. Excel wordt een handmatig knooppunt tussen het CRM, de lokale personeelsplanningstools en de facturatiesoftware, zonder dat er ooit één centraal referentiekader ontstaat.

Een PPM-tool is, zelfs als deze binnen een bepaalde afdeling goed is geïmplementeerd, niet bedoeld om de portefeuilles van de verschillende afdelingen te consolideren. Het is juist deze transversale consolidatie, die noch Excel noch een PPM-tool kan uitvoeren, die de specifieke functie is van EPPM-software. Zolang dit handmatig gebeurt, verliezen teams meerdere uren per week, en de tijd die projectleiders en managers besteden aan het opnieuw samenstellen van actuele informatie, gaat ten koste van hun productiecapaciteit.

Symptoom 2: beslissingen over personeelsbezetting zijn niet gebaseerd op gegevens van alle lopende opdrachten

Wanneer elke afdeling zijn eigen PPM heeft, neemt elke besluitvormer zijn beslissingen lokaal, op basis van de urgenties van klanten en de directe kennis van het team, en nooit op basis van een geconsolideerd overzicht van de streefmarges of de toekomstige orderportefeuille in andere entiteiten.

Het gevolg is dat wanneer er een nieuwe opdracht moet worden ingevuld of een consultant aan een lopend project moet worden toegewezen, niemand een totaaloverzicht heeft van de daadwerkelijke beschikbaarheid van elk profiel binnen het bureau: wie er beschikbaar is, over welke vaardigheden, en voor welke opdracht hij of zij bij voorrang moet worden ingezet.

Symptoom 3: het verschil tussen de verwachte marge en de marge bij de landing komt bij één of twee vluchten steeds weer voor

Wanneer elke afdeling een aparte PPM-tool gebruikt en in silo’s werkt, komt het management pas te laat achter de ontsporingen in het project, soms pas maanden nadat het project van start is gegaan. Het probleem ligt in een kostenbeheer dat losstaat van de werkelijke voortgang van het project, en de informatie wordt pas doorgegeven als het te laat is om het project nog te redden. De cumulatieve verliezen kunnen meerdere procentpunten van het jaarresultaat van een portfolio bedragen.

Als dit een terugkerend probleem is, betekent dit dat de projectleiders niet beschikken over een automatische berekening van de resterende werkzaamheden, noch over een waarschuwingssysteem voor de gemaakte kosten in verhouding tot de voortgang. De betrokken directeur stuurt de winstgevendheid achteraf aan, op basis van rapportages die de financiële controle handmatig opstelt. Zonder EPPM-tool ontvangt het algemeen management de geconsolideerde marges van de groep pas bij de kwartaalafsluiting, op basis van cijfers die al achterhaald zijn, en neemt het strategische beslissingen (werving, prijsstelling, portefeuillemix) in het duister.

PMP-klantcase: de marge bij het landen in realtime gevolgd bij 250 medewerkers

PMP is een internationaal adviesbureau met 250 medewerkers, met vestigingen in Frankrijk, Spanje, Canada, het Verenigd Koninkrijk en de Benelux.

Vóór Stafiz werden de gegevens over de werkbelasting en de projectmarges bijgehouden in spreadsheets die tussen de kantoren werden gedeeld: bestanden die nooit up-to-date waren, beperkte samenwerking tussen landen en budgettaire risico’s die pas achteraf, bij de afsluiting, werden opgemerkt.

❝

Dankzij Stafiz hebben we onze teams efficiënter kunnen uitbreiden. De structuur die Stafiz ons biedt, stelt ons in staat om steeds meer projecten te beheren met behoud van de verwachte betrouwbaarheid.

Frédéric Jover
Medeoprichter en partner

Na de implementatie van Stafiz noteerde PMP een stijging van 25 % in de marge op zijn projecten en een stijging van 30 % in de bezettingsgraad van zijn consultants. De personeelsvergaderingen zijn gebaseerd op een geconsolideerd overzicht van meerdere landen, en beslissingen over de portefeuille worden genomen op basis van actuele gegevens.

Symptoom 4: meer dan drie entiteiten hebben marges die niet worden geconsolideerd

Met afzonderlijke PPM-tools en een organisatie die is opgedeeld in verschillende gespecialiseerde afdelingen, besteedt de financieel directeur elke maand meerdere dagen aan het handmatig samenvoegen van de cijfers voorafgaand aan elke COMEX-vergadering. De taak wordt nog ingewikkelder wanneer de afdelingen niet dezelfde soorten opdrachten beheren (vast bedrag, urenbasis, managed services) en dus niet dezelfde prestatie-indicatoren hanteren.

Zonder EPPM-software loopt de geconsolideerde portefeuilleprognose steevast achter op de werkelijke cijfers.

Symptoom 5: het tussentijdse contract is niet zichtbaar in de tools

Zonder EPPM-tool ontvangt het COMEX nooit een geconsolideerde TACE voor meerdere bedrijfsonderdelen en blijft het onbekend met de onderbenutting die zich voordoet. Beslissingen over externe aanwervingen worden per vestiging of per divisie genomen, zonder dat er een groepsbreed overzicht is van de profielen die al tegen een hoog gemiddeld dagtarief beschikbaar zijn, maar in een andere entiteit onderbenut zouden blijven. Het bedrijf financiert zo extra personeel in een bepaalde afdeling, terwijl een gelijkwaardige vaardigheid in een andere afdeling onbenut blijft, bij gebrek aan een geconsolideerd overzicht dat alleen EPPM-software kan genereren.

Symptoom 6: zeldzame vaardigheden zijn niet zichtbaar tussen entiteiten onderling

Een senior consultant met expertise op een zeldzaam vakgebied (cyberbeveiliging, cloud, gereguleerde financiële sector) wordt bij BU A aangeworven voor een specifieke opdracht, maar wordt tussen twee opdrachten door onderbenut. BU B krijgt op datzelfde moment een kans aangeboden waarvoor precies deze expertise nodig is, maar weet niet dat er al iemand met dat profiel binnen het bedrijf beschikbaar is.

Wanneer afdelingen in silo’s werken, ontbreekt er op groepsniveau een actueel competentieoverzicht. Daardoor kunnen zakelijke kansen niet worden benut, of zien afdelingshoofden zich genoodzaakt om lokaal meer personeel aan te nemen of uitbesteding te vergroten, terwijl de kosten voor tussentijdse contracten tegelijkertijd explosief stijgen.

EPPM, EPM en PPM: deze drie niet door elkaar halen

Google verwart EPPM soms met EPM (Enterprise Performance Management), wat verwijst naar het beheer van de financiële prestaties van een onderneming. Een leidinggevende die op zoek is naar een tool om zijn projectportfolio’s te beheren, stuit dan ook regelmatig op informatie over de afsluiting van de geconsolideerde jaarrekening of over budgetrapportage.

Waarom een adviesbureau of IT-dienstverlener een EPMO nodig heeft om zijn portfolio te beheren

De EPPM-tool genereert de gegevens, maar er is ook een instantie nodig die deze gegevens gebruikt om beslissingen te nemen. Dat is de taak van het EPMO, een functieoverschrijdend team dat onder de algemene directie of de operationele afdeling valt. Zonder dit team blijft het geconsolideerde dashboard slechts een rapportage die niemand omzet in concrete beslissingen.

EPMO versus traditionele PMO

Wat is een EPMO (Enterprise Project Management Office)?

Een EPMO is een team van 1 tot 3 personen, afhankelijk van de omvang van het kantoor, dat onder de algemeen directeur of de operationeel directeur valt. Het staat boven alle PMO’s van de bedrijfsonderdelen. Zijn taak is niet het aansturen van een project of een entiteit, maar het bemiddelen tussen beide. Het verschil wordt duidelijker als we kijken naar de concrete werkzaamheden van elk, in vergelijking met de rol van een PMO in de praktijk.

De typische werkweek van een EPMO bestaat uit vijf activiteiten, die op geen enkel punt overlappen met die van het PMO van de businessunit:

• de portefeuillegegevens van alle entiteiten samenbrengen in één overzicht (verwachte marges, TACE, omzetprognoses, verkoopkanalenmix);
• de groepsindicatoren opstellen die het COMEX raadpleegt om het bedrijf aan te sturen;
• onzichtbare afwijkingen opsporen voor een PMO (conflicten tussen bedrijfsonderdelen over personeelsbezetting, onderbenutting van schaarse vaardigheden, verschil tussen de cumulatieve prognoses van de entiteiten en de jaarlijkse doelstelling van de groep);
• strategische beslissingen (investeringen per vestiging, functieoverschrijdende werving, opening van een praktijk) onderbouwen door de verschillende opties voor het bestuur uit te werken;
• de maandelijkse portefeuillecommissie leiden (opstellen van de agenda, presenteren van afwegingen, traceerbaarheid van beslissingen).

De EPMO voorziet het COMEX van de nodige informatie om beslissingen te nemen.

De 4 taken van de EPMO in een dienstverlenend bedrijf

In een adviesbureau of een IT-dienstverlener vervult de EPMO vier taken:

1. Beheer van de projectportefeuille: vaststellen van de afwegingsregels (op basis van welke criteria een project prioriteit krijgt, minder prioriteit krijgt of wordt versneld), en het projectreferentiekader up-to-date houden. Het COMEX beschikt eindelijk over een gemeenschappelijk kader om beslissingen te nemen, in plaats van elke afweging opnieuw via onderlinge afstemming te moeten doorlopen.
2. Maandelijks portefeuillecomité: een vergadering organiseren met de algemene directie, de financieel directeur en de vestigingsdirecteuren.
3. Conflicten tussen bedrijfsonderdelen oplossen op basis van gezamenlijke indicatoren en de door het COMEX goedgekeurde strategie. Identieke conflicten leiden tot consistente beslissingen van week tot week, en de geconsolideerde marge wordt niet langer beïnvloed door de argumenten van degene die het meest overtuigend is.
4. Dashboards voor meerdere bedrijfsonderdelen opzetten: de KPI’s voor de portefeuille vaststellen, het EPMO-dashboard configureren en de kwaliteit van de gerapporteerde gegevens waarborgen. Iedereen kan alle gegevens in realtime inzien, zonder dat deze opnieuw moeten worden ingevoerd en zonder vertraging bij de consolidatie.

De EPMO-instrumentatie die u nodig had.

Stafiz biedt u de indicatoren en het overzicht die u nodig hebt dankzij automatische gegevensconsolidatie: personeelsbezetting, tijdregistratie, volledige budgetten inclusief onkosten, inkoop en uitbesteding.

Ontdek projectbeheer met Stafiz

 

De 8 essentiële functies van een EPPM-tool voor een adviesbureau of een IT-dienstverlener

Een generieke EPPM-tool beheert industriële projecten, CAPEX-projecten en mijlpalen. Een adviesbureau of IT-dienstverlener beheert een heel ander portfolio: factureerbare opdrachten, consultants en uiteenlopende verkoopmodellen. Er zijn acht functies die een op dienstverlening afgestemde EPPM-software onderscheiden van een bedrijfsbrede tool.

Bekijk ons overzicht van PPM-tools om de verschillende oplossingen op de markt te vergelijken.

Functie 1: Capaciteitsplanning met prognoses voor meerdere opdrachten en vaardigheden, inclusief beschikbaarheid

De prognose voor de capaciteitsplanning wordt enkele maanden van tevoren opgesteld op basis van gegevens die in realtime door de tool worden verzameld en weergegeven. Op basis van de commerciële pijplijn en lopende opdrachten signaleert de tool tekorten aan profielen en stelt zij voorlopige toewijzingen voor. Dit is de prognose van de projectmiddelen op het niveau van de geconsolideerde portefeuille. Concreet betekent dit dat de operationeel directeur in juni ziet welke profielen er in september zullen ontbreken, tijdig de werving of uitbesteding in gang zet en ervoor zorgt dat de opdracht op tijd van start kan gaan.

Gespecialiseerde EPPM-software voor dienstverlenende bedrijven optimaliseert ook de bezettingsgraad tussen de bedrijfsonderdelen:

• zichtbare onevenwichtigheden tussen een overbelaste en een onderbelaste baan met dezelfde profielen;
• inter-BU-leningen voor gedeelde vaardigheden, vooraf vastgestelde regel voor de verdeling van de marge tussen de entiteit van herkomst en de ontvangende entiteit.

De toewijzing van middelen wordt dan op het niveau van de geconsolideerde portefeuille bepaald: wanneer twee staffingmanagers dezelfde senior consultant willen, wordt de beslissing vóór de ondertekening genomen door het portefeuillecomité, op basis van de verwachte marges en de daadwerkelijke beschikbaarheid, en niet tijdens de opdracht onder tijdsdruk. Het middelenbeheer wordt op groepsniveau aangestuurd en niet langer lokaal.

Functie 2: Geconsolideerde landingsmarge van de portefeuille

De tool toont voor elke entiteit de verwachte marge bij de afsluiting en de afwijking ten opzichte van de door het COMEX vastgestelde doelstelling. Wanneer een entiteit achterblijft, kan men doorklikken naar de lijst met projecten die bijdragen aan de afwijking, om precies vast te stellen welke projecten afwijken. Als de marge meerdere punten afwijkt van de doelstelling, wordt de waarschuwing vóór de kwartaalsluiting gegeven, terwijl er nog tijd is om een aanvullende overeenkomst met de klant te onderhandelen, consultants tussen opdrachten te herverdelen of de mix van verkoopmethoden voor nieuwe contracten aan te passen.

Voor dit overzicht moeten vier gegevensbronnen worden gekoppeld:

• de activiteitenverslagen van de consultants;
• de daadwerkelijke voortgang van elk project;
• de daadwerkelijk contractueel vastgelegde verkoopprijzen;
• de werkelijk doorberekende kosten (salaris, sociale lasten, onkosten).

Een algemeen EPPM-systeem beperkt zich tot de voortgang van het project en het oorspronkelijke budget, zonder facturering of CRA’s mee te nemen. Voor de financiële afdeling verdwijnt de wekelijkse consolidatie in Excel: het COMEX en de operationele afdelingen bekijken hetzelfde overzicht, dat continu wordt bijgewerkt.

Klantcase Altai Consulting: realtime project-P&L voor 105 consultants

Altai Consulting is een adviesbureau met 105 medewerkers, gevestigd in Frankrijk.

Vóór Stafiz werkte het team met twee afzonderlijke systemen (tijdregistratie enerzijds, projectindicatoren anderzijds). Om per opdracht een overzicht te krijgen van de marge en de burn rate, moest de financiële afdeling de gegevens bij elke afsluiting opnieuw in Excel samenvoegen: dit leidde tot dubbel werk en vertraagde de besluitvorming bij het management.

❝

Stafiz is zeer projectgericht en bijzonder geschikt voor adviesbureaus, omdat het de informatie opsplitst per taak en per man-dag.

Giang Huong Huynh
Manager Operations & Financiën

Dankzij Stafiz brengt Altai de urenregistratie, personeelsbezetting en financiële projectindicatoren samen op één platform. Projectleiders krijgen een realtime overzicht van de marge en de burn rate, en het management hoeft niet langer te wachten tot de afsluiting om afwijkingen te zien.

Functie 3: Prognose van de omzet en de marge per bedrijfsonderdeel over een voortschrijdende periode van meerdere maanden

Een algemeen EPPM-systeem maakt geen onderscheid tussen inkomsten op basis van een vast bedrag (die worden geboekt naar rato van de voortgang van de oplevering) en inkomsten op basis van uren (die worden geboekt op basis van de gefactureerde uren tegen het contractuele dagtarief). De prognose die het systeem genereert, telt dus twee verschillende methoden voor het boeken van inkomsten bij elkaar op zonder deze te herberekenen, en levert geen betrouwbaar cijfer op voor het portefeuillecomité.

Bovendien voorspelt de speciale EPPM-tool voor de dienstensector, op basis van een voortschrijdend tijdsbestek van meerdere maanden dat elke maand opnieuw wordt berekend, de verwachte omzet en marge van elke entiteit. De tool signaleert in de loop van het jaar welke entiteiten hun jaarlijkse doelstelling niet zullen halen, waardoor de lokale directeur tijd krijgt om de orderportefeuille aan te vullen of zijn consultants in te zetten voor winstgevendere opdrachten. Als hij in juli ziet dat het traject afwijkt, kan hij onmiddellijk corrigerende commerciële maatregelen nemen, in plaats van pas bij de jaarafsluiting het tekort aan omzet vast te stellen.

Functie 4: Geconsolideerde TACE, met uitzondering van verlof op lokaal niveau

De gespecialiseerde EPPM-tool voor diensten meet in realtime de bezettingsgraad exclusief verlof (TACE) per business unit. Wanneer een business unit onder de door het management vastgestelde rentabiliteitsdrempel komt, geeft de tool een waarschuwing. De operationeel directeur ziet onmiddellijk welke consultants met een te lage bezettingsgraad kunnen worden ingezet voor een factureerbare opdracht bij een andere entiteit, zonder te hoeven wachten op de driemaandelijkse evaluatie.

Algemene EPPM-software berekent een bruto bezettingsgraad, zonder rekening te houden met de door de Franse wetgeving voorgeschreven betaalde vakantiedagen en compensatiedagen. Het verkregen cijfer geeft niet de werkelijke operationele winstgevendheid van een Frans kantoor weer en is niet bruikbaar als stuurindicator voor het uitvoerend comité.

Functie 5: Multimodale verkoopmonitoring

Bij een adviesopdracht of IT-dienstverlening worden vaak verschillende factureringsmethoden gecombineerd. Elke methode heeft zijn eigen logica voor het boeken van inkomsten, zijn eigen manier om de marge te berekenen en zijn eigen risicoprofiel.

Bij een gemengde opdracht verdeelt EPPM-software die gespecialiseerd is in dienstverlening de totale marge over deze verschillende financiële stromen (vast bedrag, gefactureerde dagelijkse tarieven, kosten) en stelt deze de directeur van de businessunit in staat om te zien welk project winstgevend is, welk project dat niet is, en welke maatregelen er moeten worden genomen om het project weer op de rails te krijgen.

De verschillende verkoopmodellen die bij advies- en IT-dienstverleners worden gehanteerd:

• Vast bedrag: prijs vastgesteld bij ondertekening, te betalen bij oplevering van het werk;
• Régie (T&M, Time and Materials): facturering op basis van de werkelijk bestede tijd, tegen het contractuele dagtarief;
• TMA (Tierce Maintenance Applicative): onderhoud van een klantapplicatie door een dienstverlener, maandelijks gefactureerd;
• Bereikbaarheidsdiensten: beschikbaarheid buiten kantooruren, vaste vergoeding of vergoeding per incident;
• UO (Werkunit): contractueel vastgelegde factureerbare eenheid (1 opgelost ticket, 1 getrainde gebruiker, enz.);
• Puntencontracten: een vooraf aangekocht pakket aan te gebruiken mandagen.

EPPM-software kan geen projecten met een gemengde bedrijfsvoering modelleren. Dergelijke contracten met meerdere bedrijfsmodellen komen vaak voor bij IT-dienstverleners, met name bij grote klanten en meerjarige opdrachten.

Functie 6: API-integraties (CRM, HR-software, boekhouding)

Gespecialiseerde EPPM-software voor de dienstensector verbindt de volledige projectmanagementketen. Wanneer een zakelijke kans in het CRM als ‘ondertekend’ wordt gemarkeerd, zet de tool een voorlopige toewijzing van de beoogde consultants in gang en maakt het een projectdossier aan met het team en het budget. De beschikbaarheid van consultants wordt continu gesynchroniseerd met de HR-software (goedgekeurde verlofdagen, opleidingsperiodes). De pre-boekhouding bereidt de boekingen en facturen voor voordat ze naar de boekhoudsoftware worden verzonden, zonder dat er handmatig gegevens opnieuw moeten worden ingevoerd. Voor de financiële afdeling is wekelijkse gegevensinvoer niet langer nodig.

Algemene EPPM-software houdt op bij de projectfase: geen koppeling met het CRM-systeem in een eerdere fase (dus geen voorafgaande personeelsplanning vanaf de opportuniteit), geen synchronisatie met de HR-software (dus geen verwerking van goedgekeurde verlofdagen), geen voorlopige boekhouding per verkoopmethode (dus handmatige invoer van facturen). Elke interface moet handmatig opnieuw worden ingevoerd, en de betrouwbaarheid van de gegevens neemt af bij elke overdracht tussen tools.

Functie 7: Doorberekening en consolidatie over meerdere entiteiten

De EPPM-tool beheert de transacties tussen de verschillende bedrijven op basis van de daadwerkelijke personeelsbezetting: elke ingevoerde mandag genereert een factuur tussen bedrijven tegen het goedgekeurde interne dagtarief, inclusief consolidatie binnen de groep en neutralisatie van transacties binnen de groep. De financiële afdeling van de groep sluit binnen enkele uren een cyclus af die in een spreadsheet meerdere dagen in beslag nam, en de algemene directie beschikt over een betrouwbare geconsolideerde omzet zonder herberekeningen.

Algemene EPPM-software biedt standaard geen ondersteuning voor deze transacties binnen de groep of voor consolidatie. De verdeling van de omzet over de verschillende entiteiten gebeurt in een spreadsheet, waardoor de financiële afdeling bij elke afsluiting meerdere dagen kwijt is.

Functie 8: Het vermogen om de zeven voorgaande functies te combineren

De zeven voorgaande functies komen pas echt tot hun recht wanneer de tool deze kan combineren om de vragen van een portefeuillecommissie te beantwoorden:

• Kan een nieuwe vacature worden ingevuld zonder dat een andere opdracht wordt afgerond?
• Welke kwantitatieve maatregelen moeten worden genomen wanneer een vestiging achterblijft bij de jaarlijkse doelstelling?
• Is het beter om een zeldzame vaardigheid op een brede manier aan te werven?

Om deze vragen te beantwoorden, moet de EPPM-tool de sales pipeline, het competentieprofiel, de beschikbaarheid binnen verschillende bedrijfsonderdelen, de TACE, de margin bij contractafsluiting en de prognose in één enkele query met elkaar vergelijken. Een algemene tool is niet in staat om bepaalde van deze gegevens correct te verzamelen, te verwerken en weer te geven, waardoor de resultaten niet bruikbaar zijn voor een portefeuillecommissie bij een adviesbureau of een IT-dienstverlener.

Hoe implementeer je een EPPM-tool in een adviesbureau of een IT-dienstverlener?

Voordat we de tools gaan vergelijken, moet aan drie voorwaarden zijn voldaan. Zonder deze voorwaarden zal de EPPM geen zichtbaar effect hebben op de geconsolideerde marge of de personeelsbezetting tussen de business units.

De belangrijkste voorwaarde voor elke implementatie: uitgaan van een gedocumenteerde bedrijfsstrategie

EPPM-software helpt het management bij het maken van keuzes tussen de verschillende projecten. Om die keuzes te kunnen maken, moet duidelijk zijn welke richting het bedrijf op wil. Dat is de rol van de gedocumenteerde bedrijfsstrategie: een commerciële roadmap per vestiging voor de komende 12 of 18 maanden, jaarlijkse omzet- en margedoelstellingen, de beoogde verhouding tussen vaste prijzen en tijd- en materiaalberekening, en een plan voor werving en competentieontwikkeling.

Kleine organisaties kunnen het zonder doen, maar een bedrijf zonder geformaliseerde strategie zal geen EPPM-software kunnen aansturen, aangezien de projectselectie uit de strategie moet voortvloeien.

De 5 stappen voor het implementeren van EPPM-software

De totale doorlooptijd voor de implementatie van een EPPM-tool hangt sterk af van de specifieke kenmerken van het kantoor (omvang, aantal bedrijfsonderdelen, kwaliteit van de bestaande gegevens, mate van governance), maar duurt minimaal zes maanden voor:

• de strategie intern vastleggen en de noodzakelijke voorwaarden creëren (dit is bepalend voor al het overige);
• de tool met een piloot testen;
• uitbreiden naar andere entiteiten;
• de zichtbare effecten van de nieuwe arbitrageprocessen op bedrijfsniveau observeren.

Houd rekening met een extra inwerkperiode van 3 tot 6 maanden voordat de EPMO-beslissingen zichtbare effecten hebben op de geconsolideerde marge.

Indicatoren die door de EPPM worden bijgehouden in een adviesbureau of een IT-dienstverlener

Om alle KPI’s te bekijken, download je de volledige lijst met KPI’s van een EPPM.