EPPM para Consultoras y Servicios de TI: Cómo gestionar tus carteras de proyectos a escala empresarial

EPPM, o Gestión de Cartera de Proyectos Empresariales, es un enfoque de gestión que consolida todos los proyectos y recursos de una empresa en una única visión, alineando el personal, el margen y la estrategia a nivel de cartera en lugar de hacerlo por misión.

Cuanto más crece una consultora o una empresa de servicios de TI, más difícil es gestionar los proyectos y el margen que generan. Después de 20 empleados, Excel se vuelve ingestionable entre el número de pestañas y versiones de archivo que hay que gestionar. Una vez que hay entre 30 y 50 empleados, las misiones se estructuran en carteras y surgen conflictos de personal. La empresa necesita una herramienta PPM que consolide todos sus KPIs para poder gestionar eficazmente su cartera de proyectos.

Pero, ¿qué ocurre cuando la empresa crece aún más? ¿Que llegamos a empresas con múltiples sedes, donde cada Unidad de Negocio (BU), es decir, un departamento, una práctica, una filial o un área geográfica según la firma, gestiona su propio portafolio y compite con las demás? Aquí de nuevo, hay que hacer un cambio de paradigma y una modificación de herramienta.

Entre gestionar un proyecto y gestionar todos los proyectos de una empresa, la escala cambia (un proyecto, varios proyectos, todos los proyectos). Pero sobre todo el arbitraje, los responsables de la toma de decisiones y los KPIs deben ser supervisados son los cambios. Cada tamaño de empresa corresponde a un tipo de herramienta, con sus propias funcionalidades.

Este artículo explora el uso del software de Gestión de Carteras de Proyectos Empresariales (EPPM) para gestionar todos los proyectos de una empresa, cuando incluye múltiples buas o múltiples ubicaciones.

EPPM: definición, alcance y diferencias con la gestión tradicional de proyectos

¿Qué es el software EPPM?

EPPM, o gestión de carteras de proyectos empresariales, es el proceso de gestionar todos los proyectos de una organización como un único portafolio consolidado. Permite a los directivos arbitrar entre proyectos y entre BU según su margen, su estrategia y su consumo de recursos. En términos concretos, se basa en software EPPM que consolida estos datos de forma continua.

¿Por qué cambiar de una herramienta PPM a una herramienta EPPM?

Donde una herramienta PPM se detiene en el perímetro de una entidad, la herramienta EPPM responde a las preguntas estratégicas que plantea un Comité Ejecutivo: dónde colocar a un consultor senior entre dos sitios que lo solicitan, qué margen consolidado proyectar en 3-6 meses, dónde invertir y reclutar según la rentabilidad de la cartera del grupo.

De hecho, mientras una consultora o una empresa de servicios de TI opere con herramientas PPM compartimentadas, la dirección no tiene una visión consolidada de la cartera del grupo en KPIs como:

• los márgenes agregados de aterrizaje de todas las BUs;
• dotación de personal y TACE entre las diferentes entidades;
• la facturación total proyectada.

Toda esta información se reconstruye a mano, una vez que los proyectos han sido cerrados. El cambio al software EPPM permite gestionar estos indicadores a nivel de todas las entidades, algo que varios programas PPM que operan en compartimentos aislados no pueden gestionar.

Esta transición corresponde al salto del nivel 3 al nivel 4 en el modelo PPM ITScore de Gartner, detallado a continuación.

3 niveles de gestión de proyectos: el proyecto, la cartera y la empresa

La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) es el equipo que gestiona el portafolio de proyectos de una sola entidad: estandariza los métodos de monitorización, supervisa el margen de cada misión y alerta sobre abusos.

La Oficina de Gestión de Proyectos Empresariales (EPMO) es el equipo vinculado a la alta dirección que impulsa la cartera de proyectos a nivel de la empresa. Mientras que una PMO es una organización de una sola BU, la EPMO consolida los datos de todas las entidades y prepara las decisiones estratégicas del comité de cartera.

Cada nivel corresponde a una interpretación diferente de la actividad. El gestor de proyecto, el director de la BU y la dirección de la empresa no comparten los mismos problemas: las decisiones a arbitrar y los indicadores a supervisar varían según el tamaño de la estructura.

El modelo de madurez PPM de Gartner ITScore

ITScore para la Gestión de Programas y Carteras es un marco creado por la firma de análisis Gartner. Evalúa la gestión del portafolio de proyectos de una empresa en cinco niveles, desde un enfoque reactivo usando Excel (con intercambio de versiones por correo electrónico), hasta la implementación de un software EPPM maduro que dialoga con todo el Sistema de Información de la empresa: CRM, ERP, HRIS.

En este modelo, la transición del nivel 3 al nivel 4 corresponde exactamente a la transición del PPM clásico al EPPM: el momento en que la gestión de carteras deja de detenerse en la BU y se extiende a toda la empresa.

Fuentes: Gartner, ITScore para la Gestión de Programas y Carteras (acceso de pago); PMI, Modelo de Madurez de Gestión de Carteras de Proyectos (alternativa gratuita).

Nivel 1: Reactivo

En una consultora o en una pequeña empresa de servicios de TI, la gestión de las misiones la gestiona el director general. No existe una herramienta dedicada de PPM: el personal se gestiona mediante cadenas de archivos y correos electrónicos en Excel. Por ello, los arbitrajes se realizan según las emergencias del cliente, y los márgenes por cesión (y a nivel global) solo se calculan en el cierre, cuando el CFO concilia las facturas emitidas con los costes incurridos.

En cuanto la firma se organice en varios equipos independientes de consultores, pero no se equipe con una herramienta EPPM, varios costes ocultos comenzarán a acumularse:

• El inicio de las misiones se retrasará varias semanas porque la empresa no sabe qué consultor está disponible en cada momento;
• por tanto, los consultores están alternativamente sobreempleados o intercontratados, lo que provoca un aumento de la rotación y el absentismo o una caída de los ingresos;
• Las derivas en el proyecto solo se observan a finales de mes, cuando ya es demasiado tarde para reasignar personal a la misión o negociar una enmienda.

Nivel 2: Disciplinado (o por qué un archivo de Excel ya no es suficiente)

La firma está entrando en una fase de estructuración de sus procesos y cuenta con varios equipos. Una primera práctica, generalmente la que tiene el mayor volumen de asignaciones, instala una herramienta dedicada de PPM y estandariza la metodología de monitorización.

El problema es la asimetría entre esta entidad recién equipada con una herramienta PPM y las demás. Aunque los KPIs se consolidan en esta BU, no ocurre en las demás, y aún menos a nivel global de la empresa. Solo su director obtiene una visión coherente de todas sus misiones, sabe en todo momento dónde están asignados sus consultores y puede monitorizar el margen real de cada proyecto sin esperar al cierre mensual.

Con un enfoque PPM, este director empezó a plantearse las preguntas de la gestión de carteras, que Excel y la gestión misión por misión no podían decidir:

• De todas las asignaciones actuales, ¿cuáles generan márgenes, cuáles se están desplazando, cuáles merecen ser renovadas?
• ¿Qué proyectos prioritarios se beneficiarían de ser reforzados por un consultor senior, o incluso de reemplazar a un junior por uno senior?
• ¿Deberíamos despriorizar una misión para liberar a un consultor con habilidades poco comunes, rechazar la nueva oportunidad que requiere esa habilidad, subcontratar o reclutar?

Mientras el resto de la empresa siga operando como en el Nivel 1, la información estratégica sobre la cartera permanece en manos de unas pocas personas clave: si una de ellas abandona la empresa, el conocimiento operativo se va con él.

Nivel 3: Integración efectiva (donde la mayoría de las empresas se estancan)

La empresa está estructurada en 2 a 4 unidades especializadas de construcción. Cada uno es autónomo con su propia herramienta PPM y panel de control. Cada director gestiona su ámbito con su margen, su TACE y su personal. El Comité Ejecutivo recibe informes entidad por entidad, y el CFO dedica varios días al mes a recopilar los archivos manualmente para producir la consolidación trimestral.

Este es el nivel más común en consultoras y empresas de servicios de TI, y el que el coste oculto se vuelve estructural. Las discrepancias entre el margen esperado y el margen de aterrizaje se remontan varias semanas después del cierre, cuando ya es demasiado tarde para reaccionar. Las decisiones globales sobre el personal se toman con urgencia debido a la falta de visibilidad compartida sobre la disponibilidad real de los consultores. Los recursos escasos (socios, experiencia especializada) siguen infrautilizados en una práctica mientras que otra busca el mismo perfil sin saberlo.

Nivel 4: Coordinado (donde la empresa implementa una herramienta EPPM)

La firma despliega una herramienta EPPM que consolida continuamente los datos de todas sus carteras. La gestión operativa se basa en una red de PMOs multifuncionales, que arbitrajan conflictos de personal entre BUs a diario.

Una vez al mes, un comité de cartera reúne al CEO, al CFO y a los directores de cada entidad para revisar los márgenes consolidados, el TACE de toda la empresa y la previsión de facturación para los indicadores compartidos. Este ritmo lo lidera un EPMO, el equipo dedicado a gestionar la cartera a nivel de grupo, reportando a la dirección general. En esta etapa, la EPMO ya está constituida o aún en proceso de estructuración.

La herramienta EPPM desbloquea compensaciones que el PPM de un solo BU no pudo decidir:

• ¿En qué entidad deberías invertir este año en términos de reclutamiento o formación, dado el margen de llegada proyectado para toda la empresa?
• ¿Qué estrategia de reclutamiento debería adoptarse, de forma individual o mediante un enfoque transversal para ciertas habilidades raras?
• Cuando un cliente estratégico es atendido por varios departamentos, ¿quién gestiona la relación global y cuál es su margen consolidado en todos los proyectos en curso?

Estas preguntas no surgen a nivel de un solo departamento. Asumen que la empresa tiene un comité de cartera a nivel ejecutivo y una visión consolidada que solo el software EPPM puede producir.

Nivel 5: Innovación Eficaz (rara vez lograda en los servicios)

En un conglomerado de BU especializadas y, a veces, varias entidades jurídicas, el módulo EPPM está integrado con el ERP financiero (Sage, Cegid), el CRM (Salesforce, HubSpot) y el HRIS (Lucca, Silae). Un EPMO maduro supervisa la ejecución estratégica a nivel de alta dirección. La previsión consolidada de facturación y el margen del grupo se actualizan casi en tiempo real a partir de los flujos de datos operativos.

El coste oculto en esta fase depende de la necesidad continua de mantener actualizadas las integraciones ERP/CRM/HRIS a medida que evolucionan las herramientas, y de que la gobernanza de datos (calidad, frescura, derechos de acceso) se convierta en un tema en sí mismo a esta escala.

4 preguntas para determinar tu nivel de madurez

6 síntomas a tener en cuenta para saber si tu empresa o empresa de servicios de TI debería equiparse con una herramienta EPPM

El cambio de herramienta es necesario cuando ciertos incidentes empiezan a costar más que el cambio de herramienta: márgenes que caen al cierre sin alerta, personal decidido a cooptar por falta de visión de cartera, consultores senior subempleados en una entidad mientras que otra busca el mismo perfil. Seis síntomas de este tipo se repiten en consultoras y empresas de servicios de TI en la etapa en la que PPM ya no domina el perímetro del grupo.

Síntoma 1: El archivo de Excel de personal se ha vuelto incontrolable

Cuando una consultora o una empresa de servicios de TI tiene más de 20 a 30 empleados y estructura sus primeros portafolios, el archivo Excel de selección de personal suele seguir siendo la herramienta para la consolidación transversal. Circulan varias versiones en paralelo, nadie sabe cuál es auténtica, y cada departamento introduce su información según su propia lógica. Excel se convierte en un punto de agregación manual entre CRM, herramientas locales de selección de personal y software de facturación, sin converger nunca en un único repositorio.

Una herramienta PPM, aunque esté bien instalada en un departamento dado, no está destinada a consolidar carteras entre los distintos departamentos. Es esta consolidación transversal, que ni Excel ni una herramienta PPM pueden producir, la función específica del software EPPM. Mientras se haga a mano, los equipos pierden varias horas a la semana, y el tiempo que los gestores de proyecto y gestores dedican a reconstruir información actualizada se convierte en un coste directo para su capacidad de producción.

Síntoma 2: Las decisiones de selección de personal no se basan en datos de todas las asignaciones en curso

Cuando cada departamento tiene su propio PPM, cada tomador toma decisiones localmente, basándose en emergencias de clientes y conocimiento directo del equipo, nunca con una visión consolidada de márgenes objetivo o de pipe comercial para que venga en otras entidades.

Como resultado, al preasignar personal a un nuevo puesto o asignar un consultor a un proyecto en curso, nadie tiene una visión consolidada de la verdadera disponibilidad de cada perfil en la empresa: quién es libre, con qué habilidades y en qué misión movilizarlos como prioridad.

Síntoma 3: La diferencia entre el margen esperado y el margen de aterrizaje es recurrente en uno o dos servicios

Cuando cada departamento utiliza una herramienta PPM separada y opera en compartimentos aislados, la dirección solo descubre las derivas del proyecto demasiado tarde, a veces varios meses después del inicio de la misión. El problema proviene de la gestión de costes que no está correlacionada con el progreso real del proyecto, y la información solo se informa cuando ya es demasiado tarde para dar la vuelta al proyecto. Las pérdidas acumuladas pueden pesar varios puntos en el resultado anual de una cartera.

Si este problema es recurrente, significa que los gestores de proyecto no disponen de un cálculo automático del trabajo pendiente ni de un sistema de alerta sobre los costes incurridos en relación con el progreso. El director correspondiente gestiona su rentabilidad a posteriori, basándose en informes que el departamento de control de gestión realiza manualmente. Sin una herramienta EPPM, la dirección general solo recibe el margen consolidado del grupo al final del trimestre, basado en cifras ya desactualizadas, y arbitra ciegamente las decisiones estratégicas (reclutamiento, precios, combinación de carteras).

Estudio de caso PMP: el margen de aterrizaje monitorizado en tiempo real en 250 empleados

PMP es una consultora internacional con 250 empleados, presente en Francia, España, Canadá, Reino Unido y la región del Benelux.

Antes de Stafiz, los datos de carga de proyectos y márgenes vivían en hojas de cálculo compartidas entre oficinas: archivos que nunca se actualizaban, colaboración entre países limitada y riesgos presupuestarios detectados solo después, al final del día.

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Stafiz nos ha permitido hacer crecer nuestros equipos de forma más eficiente. La estructura que nos proporciona Stafiz nos permite gestionar cada vez más proyectos manteniendo el nivel de fiabilidad esperado.

Frédéric Jover
Socio cofundador

Tras desplegar Stafiz, PMP midió un margen de +25% en sus proyectos y una tasa de carga del +30% en sus consultores. Las reuniones de personal se basan en una visión consolidada multinacional, y los arbitrajes de cartera se realizan con datos actualizados.

Síntoma 4: Más de tres entidades tienen márgenes que no se están consolidando

Con herramientas PPM separadas y una empresa estructurada en varias entidades especializadas, el CFO dedica varios días al mes a agregar las cifras manualmente ante cada Comité Ejecutivo. La tarea se complica aún más cuando los departamentos no gestionan los mismos tipos de misiones (precio fijo, gestión, servicios gestionados) y, por tanto, no siguen los mismos indicadores de rendimiento.

Sin software EPPM, la previsión consolidada de carteras queda sistemáticamente rezagada respecto a la real.

Síntoma 5: el intercontrato no es visible en las herramientas

Sin una herramienta EPPM, el Comité Ejecutivo nunca recibe un TACE consolidado multi-BU e ignora el subempleo que se está apoderando. Las decisiones de reclutamiento externas se toman por sede o sucursal por sucursal, sin una vista grupal de los perfiles ya disponibles a un nivel general ADR que seguiría subempleada en otra entidad. Así, la empresa financia una plantilla adicional en un departamento determinado mientras que una habilidad equivalente permanece inactiva en otro, debido a la falta de una visión consolidada que solo el software EPPM puede producir.

Síntoma 6: Las habilidades raras no son visibles de una entidad a otra

Un consultor senior con experiencia en una habilidad poco común (ciberseguridad, nube, sector financiero regulado) es reclutado en BU A para una misión determinada, que luego se utiliza poco entre dos misiones. Al mismo tiempo, BU B recibe una oportunidad que requiere precisamente esta habilidad, pero desconoce que ya existe un perfil disponible en la empresa.

Cuando los servicios operan en compartimentos aislados, no existe un marco de competencias actualizado a nivel de grupo. Como resultado, no se pueden cubrir oportunidades de negocio, ni obligar a cada responsable a aumentar su contratación o subcontratación localmente, mientras que el intercontrato está explotando al mismo tiempo.

EPPM, EPM y PPM: no confundas los tres

La búsqueda en Google confunde parcialmente el EPPM con el EPM (Gestión del Rendimiento Empresarial), que se refiere a la gestión del rendimiento financiero de la empresa. Un responsable que busca una herramienta para gestionar sus carteras de proyectos se encuentra regularmente con contenido dedicado a la contabilidad, cierre de grupos o informes presupuestarios.

Por qué una consultora o una empresa de servicios de TI necesita un EPMO para gestionar su cartera

La herramienta EPPM produce los datos, pero aún necesita un organismo que los utilice para decidir. Este es el papel del EPMO, un equipo multifuncional vinculado a la gestión general o a las operaciones. Sin él, el panel de control consolidado sigue siendo un informe que nadie traduce en arbitraje.

EPMO vs Classic PMO

¿Qué es una Oficina de Gestión de Proyectos Empresariales de EPMO?

Un EPMO es un equipo de 1 a 3 personas dependiendo del tamaño de la empresa, que reporta al CEO o a los Directivos de Operaciones. Está situada por encima de todas las PMOs de BU. Su misión no es dirigir un proyecto o una entidad, sino arbitrar entre ellos. La distinción es más clara cuando se observa el trabajo concreto de cada persona, en comparación con el papel de un PMO en el campo.

La semana típica de un EPMO está estructurada en torno a cinco actividades, que no se cruzan en ningún punto con las del PMO de la BU:

• consolidar los datos de cartera de todas las entidades en una única visión (márgenes proyectados, TACE, previsión de rotación, mezcla de ventas
• elaborar los indicadores de grupo que el Comité Ejecutivo lea para gestionar la empresa;
• detectar derivas invisibles para un PMO (conflicto de personal entre BU, bajo uso de una habilidad rara, discrepancia entre la previsión acumulativa de las entidades y el objetivo anual del grupo);
• instruir decisiones estratégicas (inversión por sitio, reclutamiento multifuncional, apertura de consultas) calculando los costes de las opciones para el comité;
• Liderar el comité mensual de carteras (preparación de la agenda, presentación de arbitrajes, trazabilidad de decisiones).

La EPMO proporciona las herramientas de toma de decisiones al Comité Ejecutivo.

Las 4 misiones de la EPMO como empresa de servicios

En una consultora o en una empresa de servicios de TI, la EPMO cumple 4 misiones:

1. Gobernanza de la cartera de proyectos : definir las reglas de arbitraje (sobre qué criterios priorizamos, despriorizamos y aceleramos un proyecto), mantener actualizado el marco de referencia del proyecto. Por último, el Comité Ejecutivo tiene un marco común para decidir, en lugar de repetir cada arbitraje por cooptación.
2. Realizar un comité mensual de cartera : Organizar una reunión con la alta dirección, el director financiero y los responsables de obra.
3. Resolver los conflictos entre BU sobre la base de indicadores compartidos y la estrategia validada por el Comité Ejecutivo. Conflictos idénticos conducen a decisiones consistentes de una semana a otra, y el margen consolidado deja de ser objeto del argumento de la más convincente.
4. Crea paneles multi-BU : define los KPIs de cartera, configura el panel EPMO y garantiza la calidad de los datos reportados. Cualquiera puede leer todos los datos en tiempo real, sin retrasos en la re-escritura ni en la consolidación.

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Las 8 funciones críticas de una herramienta EPPM para una consultora o empresa de servicios de TI

Una herramienta EPPM genérica gestiona proyectos industriales, CAPEX y hitos. Una consultora o una empresa de servicios de TI gestiona un portafolio diferente: encargos facturables, consultores, métodos de venta heterogéneos. Ocho funciones separan un servicio alineado con software EPPM de una herramienta corporativa.

Para comparar soluciones en el mercado, consulta nuestra reseña de herramientas PPM.

Función 1: Planificación de capacidades multi-misión y múltiples habilidades, disponibilidad integrada

La planificación provisional de la capacidad se anticipa con varios meses de antelación, basándose en datos recogidos y reportados en tiempo real por la herramienta. De pipe Ventas y asignaciones actuales, la herramienta señala lagunas en el perfil y sugiere preasignaciones. Es la previsión de los recursos del proyecto a nivel de la cartera consolidada. En términos concretos, el director de operaciones ve en junio qué perfiles faltarán en septiembre, lanza el reclutamiento o subcontratación a tiempo y permite asegurar el inicio de la misión a tiempo.

Un software EPPM especializado para empresas de servicios también optimiza la tasa de carga entre las BUs:

• desequilibrios visibles entre una práctica sobrecargada y otra cargada poco en los mismos perfiles;
• Préstamos inter-BU sobre habilidades poolables, una norma preestablecida para la distribución de márgenes entre la entidad originadora y el beneficiario.

La asignación de recursos se decide entonces a nivel de la cartera consolidada: cuando dos responsables de personal quieren el mismo consultor senior, el arbitraje se realiza en el comité de cartera antes de firmar, basándose en márgenes proyectados y disponibilidad real, y no durante el transcurso de una misión bajo presión. La gestión de recursos se gestiona a nivel de grupo y ya no localmente.

Función 2: Cartera de Margen de Aterrizaje Consolidado

La herramienta muestra, para cada entidad, el margen de aterrizaje proyectado y la desviación respecto al objetivo establecido por el COMEX. Cuando uno cae, es posible bajar a la lista de proyectos que contribuyen a la discrepancia, para identificar con precisión aquellos que están a la deriva. Si el margen se desvía varios puntos del objetivo, la alerta llega antes del cierre del trimestre, cuando aún hay tiempo para negociar una enmienda del cliente, reasignar consultores entre asignaciones o ajustar la combinación de métodos de venta en nuevos fichajes.

Esta visión requiere referencias cruzadas entre cuatro fuentes de datos:

• los CRAs (Informes de Actividad) de los consultores;
• el progreso real de cada proyecto;
• los precios reales de venta contratados;
• Costes reales cobrados (salario, cargos, honorarios).

Una herramienta generalista de EPPM se limita al progreso del proyecto y al presupuesto inicial, sin incluir la facturación ni las CRAs. En el ámbito de la gestión financiera, desaparece la consolidación semanal de Excel: el Comité Ejecutivo y las operaciones leen la misma visión, actualizada continuamente.

Estudio de caso de Altai Consulting: P&L de proyectos en tiempo real para 105 consultores

Altai Consulting es una consultora con 105 empleados con sede en Francia.

Antes de Stafiz, el equipo gestionaba con dos sistemas separados (seguimiento de tiempo por un lado, indicadores de proyecto por otro). Para obtener una visión de márgenes y tasa de consumo por misión, el control de gestión reconsolidó los datos en Excel en cada cierre: duplicación de esfuerzos y ralentizó las decisiones por parte de la dirección.

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Stafiz es muy orientado a proyectos y especialmente adecuado para consultorías, ya que desglosa la información por tareas y jornadas laborales.

Giang Huong Huynh
Gerente de Operaciones y Finanzas

Gracias a Stafiz, Altai centraliza el tiempo, el personal y los indicadores financieros de los proyectos en una única plataforma. Los gestores de proyecto tienen una lectura en tiempo real de la tasa de margen y de consumo, y la dirección ya no espera a que el cierre detecte discrepancias.

Función 3: Previsión de ingresos (volumen de negocio) y margen por BU durante varios meses rotativos

Una herramienta EPPM generalista no distingue entre un ingreso a tipo fijo (reconocido en proporción al progreso del entregable) y un ingreso basado en tiempos (reconocidos en función del tiempo facturado a la ADR contrato). Por tanto, la previsión que presenta añade dos lógicas diferentes de reconocimiento de ingresos sin repetirlas, y no da una cifra fiable para el comité de cartera.

Además, a lo largo de un horizonte móvil de varios meses recalculado cada mes, la herramienta especializada EPPM para servicios proyecta la facturación y el margen esperados de cada entidad. Durante el año, identifica a aquellos que no alcanzarán su objetivo anual, lo que da tiempo al gerente local para recargar el pipe o para reasignar a sus consultores a misiones más rentables. Si ve que su trayectoria se desvía en julio, podrá lanzar inmediatamente una acción comercial correctiva, en lugar de señalar la falta de facturación en el cierre anual.

Función 4: TACE consolidado excluyendo permisos a nivel local

La herramienta EPPM se especializó en servicios, mide en tiempo real la tasa de actividad excluyendo permisos (TACE) BU por BU. Cuando uno se baja del punto de equilibrio establecido por la dirección, la herramienta activa una alerta. El COO detecta inmediatamente qué consultores subresponsables pueden cambiar a una asignación facturable en otra entidad, sin esperar la revisión trimestral.

Un software generalista de EPPM calcula una tasa bruta de utilización, sin eliminar el permiso remunerado o RTT previsto por la ley francesa. La cifra obtenida no refleja la rentabilidad operativa real de una empresa francesa y no puede ser utilizada como indicador de la dirección por el Comité Ejecutivo.

Función 5: Seguimiento multicanal

Una misión de consultoría o servicios de TI suele combinar varios métodos de facturación. Cada modo tiene su propia lógica de reconocimiento de ingresos, cálculo de márgenes y perfil de riesgo.

En una misión mixta, un software EPPM especializado en servicios desglosa el margen global según estos diferentes flujos financieros (coste fijo, ADR facturas, tasas) y permite al director de la BU saber qué proyecto es rentable, cuál no, y qué acciones implementar para darle la vuelta.

Los diferentes modelos de ventas que existen en las empresas de consultoría y servicios de TI:

• Suma global : precio fijado en el momento de la firma, reconocido como progreso del entregable;
• Tiempo y materiales (T&M): facturación basada en el tiempo realmente invertido, ADR contractual;
• TMA (Mantenimiento de Aplicaciones de Terceros): mantenimiento de una aplicación de cliente por un proveedor de servicios, facturado mensualmente;
• Servicio de guardia : disponibilidad fuera del horario laboral, remuneración fija o incidental;
• UO (Unidad de Trabajo): un volumen facturable definido contractualmente (1 ticket resuelto, 1 usuario formado, etc.);
• Contratos de puntos : cartera precomprada de días hombre para consumir.

El software EPPM no sabe cómo modelar un proyecto con un modo de operación mixto. Estos contratos multimodo son comunes en empresas de servicios de TI, especialmente para grandes cuentas y encargos de varios años.

Función 6: Integraciones de API (CRM, software de RRHH, contabilidad)

El software EPPM especializado en servicios conecta toda la cadena de gestión de proyectos. Cuando una oportunidad de negocio se registra como firmada en el CRM, la herramienta activa una preasignación de los consultores potenciales y crea la hoja de proyecto con el equipo y el presupuesto. La disponibilidad de consultores se sincroniza continuamente con el software de RRHH (permisos validados, periodos de formación). La precontabilidad prepara las anotaciones contables y las facturas antes de enviarlas al software contable, sin necesidad de reintroducir manualmente. En el ámbito de la gestión financiera, no es necesario hacer una entrada semanal.

Un software EPPM generalista se detiene en la fase del proyecto: no hay conexión con el CRM aguas arriba (por tanto, no hay pre-personal en la ocasión), no hay sincronización con el software de RRHH (por tanto, no se tiene en cuenta la baja validada), no hay precontabilidad por el método de ventas (por tanto, reintroducción manual de facturas). Cada interfaz se vuelve a introducir manualmente, y la fiabilidad de los datos se deteriora con cada transferencia entre herramientas.

Función 7: Devolución de cargo y consolidación multi-entidad

La herramienta EPPM gestiona los flujos interempresas a partir del personal real: cada día de trabajo introducido genera una factura interempresa en el ADR validado internamente, con consolidación de grupos y neutralización de flujos intragrupos. El director financiero del grupo cierra en pocas horas, un ciclo que tardó varios días en la hoja de cálculo, y la dirección general mantiene una facturación consolidada fiable sin reafirmaciones.

Un software EPPM generalista no incluye de forma nativa estos flujos intragrupo ni consolidaciones. La distribución de la rotación entre entidades se realiza en una hoja de cálculo, y el CFO pierde varios días en cada cierre.

Función 8: Capacidad para cruzar referencias de las 7 funciones anteriores

Las siete funciones anteriores adquieren todo su valor cuando la herramienta sabe cómo cruzarlas para responder a las preguntas planteadas por un comité de cartera:

• ¿Podemos dotar de personal una nueva oportunidad sin llevar a cabo otra misión?
• ¿Qué palancas cuantificadas deberían activarse cuando un sitio se desvía por debajo de su objetivo anual?
• ¿Es mejor reclutar una habilidad rara de forma transversal?

Para responder a estas preguntas, la herramienta EPPM debe cruzar referencias con el pipe el marco de competencias, la disponibilidad multi-BU, el TACE, el margen de aterrizaje y la previsión en la misma consulta. Una herramienta generalista no puede recopilar, procesar y reportar correctamente parte de esta información, por lo que sus resultados no serán utilizables por un comité de cartera en una consultora o una empresa de servicios de TI.

Cómo configurar una herramienta EPPM en una consultora o empresa de servicios de TI

Antes incluso de comparar las herramientas, deben cumplirse tres condiciones. Sin ellos, el EPPM no tendrá efecto visible sobre el margen consolidado ni sobre el personal inter-BU.

El requisito previo antes de cualquier despliegue: basarte en una estrategia documentada de la empresa

El software EPPM ayuda a la dirección a arbitrar entre sus diferentes proyectos. Para arbitrar, necesitas saber hacia dónde quiere ir la empresa. Este es el papel de la estrategia corporativa documentada: hoja de ruta de ventas por sede en 12 o 18 meses, objetivos anuales de rotación y márgenes, combinación de paquete/gestión objetivo, plan de reclutamiento y desarrollo de habilidades.

Las estructuras pequeñas pueden prescindir de él, pero una empresa sin una estrategia formalizada no podrá gestionar el software EPPM, porque la selección del proyecto debe derivar de la estrategia.

Los 5 pasos para desplegar el software EPPM

La duración total de la implementación de una herramienta EPPM depende demasiado de las especificidades de la empresa (tamaño, número de BUs, calidad de los datos preexistentes, madurez de la gobernanza), pero tardará al menos 6 meses para:

• formalizar la estrategia internamente y establecer los requisitos previos (condicionar todo lo demás);
• Prueba la herramienta con un driver.
• generalizar a otras entidades;
• Observa los efectos visibles de los nuevos procesos de arbitraje a nivel de empresa.

Permite entre 3 y 6 meses adicionales de aprendizaje antes de que los compromisos EPMO produzcan efectos visibles en el margen consolidado.

Indicadores monitorizados por el EPPM en una consultora o empresa de servicios de TI

Para ver todos los KPIs, descarga la lista completa de KPIs para un EPPM.