EPPM für Beratungsfirmen und IT-Dienstleistungen: Wie Sie Ihre Projektportfolios im Unternehmensmaßstab verwalten

EPPM, oder Enterprise Project Portfolio Management, ist ein Managementansatz, bei dem alle Projekte und Ressourcen eines Unternehmens in einer einzigen Perspektive zusammengefasst werden, wobei Personal, Marge und Strategie auf Portfolioebene statt auf Auftrag-zu-Mission-Basis ausgerichtet sind.

Je mehr ein Beratungs- oder IT-Dienstleistungsunternehmen wächst, desto schwieriger ist es, Projekte zu managen und den Gewinn zu erzielen. Nach 20 Mitarbeitern wird Excel zwischen der Anzahl der Tabs und Dateiversionen, die jongliert werden müssen, unhandhabbar. Sobald es 30 bis 50 Mitarbeiter gibt, werden die Missionen in Portfolios gegliedert und Personalkonflikte entstehen. Das Unternehmen benötigt ein PPM-Tool, das alle seine KPIs konsolidiert, um sein Projektportfolio effektiv verwalten zu können.

Aber was passiert, wenn das Unternehmen noch weiter wächst? Dass wir zu Multi-Site-Unternehmen kommen, bei denen jede Geschäftseinheit (BU), also eine Abteilung, eine Praxis, eine Tochtergesellschaft oder ein geografisches Gebiet je nach Firma, ihr eigenes Portfolio verwaltet und mit den anderen konkurriert? Auch hier muss ein Paradigmenwechsel und ein Werkzeugwechsel erfolgen.

Zwischen der Projektleitung und der Leitung aller Projekte eines Unternehmens variiert der Umfang (ein Projekt, mehrere Projekte, alle Projekte). Doch vor allem die verhandelten Fragen, die zuständigen Entscheidungsträger und die zu überwachenden KPIs verändern sich. Jede Unternehmensgröße entspricht einer Art von Werkzeug mit eigenen Funktionalitäten.

Dieser Artikel untersucht die Nutzung von Enterprise Project Portfolio Management (EPPM)-Software zur Verwaltung aller Projekte eines Unternehmens, wenn sie mehrere BUs oder mehrere Standorte umfasst.

EPPM: Definition, Umfang und Unterschied zum traditionellen Projektmanagement

Was ist EPPM-Software?

EPPM, oder Enterprise Project Portfolio Management, ist der Prozess, bei dem alle Projekte einer Organisation als ein einziges konsolidiertes Portfolio verwaltet werden. Sie ermöglicht es Managern, zwischen Projekten und zwischen BUs entsprechend ihrer Marge, ihrer Strategie und ihrem Ressourcenverbrauch zu schlichten. Konkret ist es auf EPPM-Software angewiesen, die diese Daten kontinuierlich konsolidiert.

Warum von einem PPM-Tool zu einem EPPM-Tool wechseln?

Wo ein PPM-Tool am Rand eines Unternehmens endet, beantwortet das EPPM-Tool die strategischen Fragen, die ein Exekutivausschuss stellt: Wo soll ein Senior Consultant zwischen zwei Standorten platziert werden, welche konsolidierte Marge in 3-6 Monaten prognostiziert werden soll, wo soll man entsprechend der Rentabilität des Gruppenportfolios investieren und rekrutieren.

Tatsächlich hat das Management, solange eine Beratungsfirma oder ein IT-Dienstleistungsunternehmen mit aufgeteilten PPM-Tools arbeitet, keinen konsolidierten Überblick über das Portfolio der Gruppe zu KPIs wie:

• die aggregierten Landemargen aller BUs;
• Personal und TACE zwischen den verschiedenen Einheiten;
• die insgesamt prognostizierte Fluktuation.

All diese Informationen werden von Hand rekonstruiert, sobald die Projekte abgeschlossen wurden. Der Umstieg auf EPPM-Software ermöglicht es, diese Indikatoren auf Ebene aller Einheiten zu verwalten, was mehrere PPM-Software, die in Silos betrieben werden, nicht bewältigen kann.

Dieser Übergang entspricht dem Sprung von Stufe 3 auf Stufe 4 im Gartner ITScore PPM-Modell, wie unten detailliert beschrieben.

3 Ebenen des Projektmanagements: das Projekt, das Portfolio und das Unternehmen

Das Projektmanagementbüro (PMO) ist das Team, das das Projektportfolio einer einzelnen Einheit verwaltet: Es standardisiert Überwachungsmethoden, überwacht den Umfang jeder Mission und warnt vor Missbräuchen.

Das Enterprise Project Management Office (EPMO) ist das Team, das dem oberen Management zugeordnet ist und das unternehmensweite Projektportfolio steuert. Wenn ein PMO eine Organisation mit einer einzelnen BU ist, konsolidiert das EPMO die Daten aller Unternehmen und bereitet die strategischen Entscheidungen des Portfoliokomitees vor.

Jede Stufe entspricht einer anderen Lesart der Aktivität. Der Projektleiter, der BU-Direktor und das Management des Unternehmens teilen nicht dieselben Probleme: Die zu schlichtenden Entscheidungen und die zu überwachenden Indikatoren ändern sich mit der Größe der Struktur.

Das Gartner ITScore PPM-Reifemodell

ITScore for Program and Portfolio Management ist ein von der Analystenfirma Gartner entwickelte Framework. Es bewertet das Management des Projektportfolios eines Unternehmens auf fünf Ebenen: von einem reaktiven Ansatz mit Excel (mit Austausch von Versionen per E-Mail) bis hin zur Implementierung einer ausgereiften EPPM-Software, die mit dem gesamten Informationssystem des Unternehmens – CRM, ERP, HRIS – dialogisiert.

In diesem Modell entspricht der Übergang von Stufe 3 zu Stufe 4 genau dem Übergang von klassischem PPM zu EPPM: dem Moment, in dem das Portfoliomanagement nicht mehr an der BU endet, sondern auf das gesamte Unternehmen ausgeweitet wird.

Quellen: Gartner, ITScore für Programm- und Portfoliomanagement (kostenpflichtiger Zugang); PMI, Project Portfolio Management Maturity Model (kostenlose Alternative).

Stufe 1: Reaktiv

In einer Beratungsfirma oder einem kleinen IT-Dienstleistungsunternehmen wird das Management der Missionen vom Geschäftsführer geleitet. Es gibt kein dediziertes PPM-Tool: Die Personalbesetzung wird über Excel-Datei- und E-Mail-Ketten verwaltet. Schiedsverfahren erfolgen daher nach Kundennotfällen, und die Margen per Abtretung (und auf globaler Ebene) werden erst beim Abschluss berechnet, wenn der CFO die ausgestellten Rechnungen mit den entstandenen Kosten abstimmt.

Sobald sich das Unternehmen in mehrere separate Teams von Beratern organisiert, sich aber nicht mit einem EPPM-Tool ausstattet, beginnen sich mehrere versteckte Kosten zu häufen:

• Der Beginn der Missionen wird um mehrere Wochen verschoben, da die Firma nicht weiß, welcher Berater zu einem bestimmten Zeitpunkt verfügbar ist;
• Berater sind daher abwechselnd überbeschäftigt oder unterbundet, was zu steigenden Fluktuationen, Fehlzeiten oder einem Einnahmenrückgang führt;
• Projektabweichungen treten erst am Monatsende auf, wenn es zu spät ist, die Mission neu zu besetzen oder eine Änderung auszuhandeln.

Stufe 2: Diszipliniert (oder warum eine Excel-Datei nicht mehr ausreicht)

Das Unternehmen befindet sich in einer Phase der Strukturierung seiner Prozesse und verfügt über mehrere Teams. Eine erste Praxis, in der Regel die mit dem größten Auftragsvolumen, installiert ein dediziertes PPM-Tool und standardisiert die Überwachungsmethodik.

Das Problem ist die Asymmetrie zwischen dieser neu ausgestatteten Entität mit einem PPM-Tool und den anderen. Während die KPIs auf diesem BU konsolidiert sind, ist dies bei den anderen nicht der Fall, und noch weniger auf Unternehmensebene als Ganzes. Nur der Direktor erhält einen einheitlichen Überblick über alle seine Missionen, weiß zu jeder Zeit, wo seine Berater zugeteilt sind, und kann den tatsächlichen Spielraum jedes Projekts überwachen, ohne auf den monatlichen Abschluss zu warten.

Mit einem PPM-Ansatz begann dieser Direktor, sich die Fragen des Portfoliomanagements zu stellen, die Excel und mission-für-mission-Management nicht beantworten konnten:

• Von all den aktuellen Aufgaben, welche erzeugen Margen, welche driften, welche verdienen es, umgedreht zu werden?
• Welche Prioritätsprojekte würden davon profitieren, durch einen Senior Consultant gestärkt zu werden oder sogar einen Junior durch einen Senior zu ersetzen?
• Sollten wir eine Mission, um einen Berater mit seltenen Fähigkeiten freizustellen, weniger priorisieren, die neue Gelegenheit ablehnen, die diese Fähigkeit erfordert, untervergeben oder rekrutieren?

Solange der Rest des Unternehmens weiterhin wie auf Tier 1 arbeitet, bleiben strategische Informationen über das Portfolio in den Händen einiger Schlüsselpersonen: Wenn einer von ihnen das Unternehmen verlässt, geht das operative Wissen mit ihm.

Stufe 3: Effektive Integration (wo die Mehrheit der Firmen stagniert)

Die Kanzlei ist in 2 bis 4 spezialisierte BUs gegliedert. Jede ist autonom mit eigenem PPM-Tool und Dashboard. Jeder Direktor verwaltet seinen Aufgabenbereich an seinem Rand, seinem TACE und seinem Personal. Der Exekutivausschuss erhält Berichte auf Entitätsbasis, und der CFO verbringt mehrere Tage im Monat damit, die Akten von Hand zu sammeln, um die vierteljährliche Konsolidierung zu erstellen.

Dies ist das häufigste Niveau in Beratungsfirmen und IT-Dienstleistungsunternehmen, bei dem die verborgenen Kosten strukturell werden. Die Abweichungen zwischen der erwarteten Marge und der Landungsmarge reichen mehrere Wochen nach dem Schluss zurück, wenn es zu spät ist, um zu reagieren. Globale Personalentscheidungen werden aufgrund fehlender gemeinsamer Transparenz über die tatsächliche Verfügbarkeit von Beratern in Eile getroffen. Knappe Ressourcen (Partner, spezialisierte Fachkenntnisse) bleiben in einer Praxis untergenutzt, während eine andere unbewusst nach demselben Profil sucht.

Level 4: Koordiniert (wobei das Unternehmen ein EPPM-Tool implementiert)

Das Unternehmen setzt ein EPPM-Tool ein, das kontinuierlich Daten aus allen Portfolios konsolidiert. Das operative Management basiert auf einem Netzwerk funktionsübergreifender PMOs, die täglich Personalkonflikte zwischen BU schlichten.

Einmal im Monat bringt ein Portfoliokomitee den CEO, CFO und die Direktoren jeder Gesellschaft zusammen, um konsolidierte Margen, das TACE für das gesamte Unternehmen und die Umsatzprognose für gemeinsame Indikatoren zu überprüfen. Dieses Tempo wird von einem EPMO geleitet, dem Team, das sich der Verwaltung des Portfolios auf Gruppenebene widmet und dem allgemeinen Management unterstellt ist. Zu diesem Zeitpunkt ist das EPMO entweder bereits gegründet oder befindet sich noch in der Strukturierung.

Das EPPM-Tool schließt Kompromisse frei, die das PPM mit einer einzelnen BU nicht entscheiden konnte:

• In welches Unternehmen sollten Sie dieses Jahr in Bezug auf Rekrutierung oder Schulung investieren, angesichts der prognostizierten Landungsmargen für das gesamte Unternehmen?
• Welche Rekrutierungsstrategie sollte individuell oder durch einen funktionsübergreifenden Ansatz für bestimmte seltene Fähigkeiten verfolgt werden?
• Wenn ein strategischer Kunde von mehreren Abteilungen betreut wird, wer verwaltet dann die Gesamtbeziehung und wie hoch ist seine konsolidierte Marge bei allen laufenden Projekten?

Diese Fragen stellen sich nicht auf der Ebene einer einzelnen Abteilung. Sie gehen davon aus, dass das Unternehmen ein Portfolio-Komitee auf Führungsebene und eine konsolidierte Ansicht hat, die nur EPPM-Software erzeugen kann.

Stufe 5: Effektive Innovation (selten in Dienstleistungen erreicht)

In einem Konglomerat spezialisierter BUs und manchmal mehrerer juristischer Personen ist das EPPM-Modul mit dem Finanz-ERP (Sage, Cegid), dem CRM (Salesforce, HubSpot) und dem HRIS (Lucca, Silae) integriert. Ein reifes EPMO überwacht die strategische Umsetzung auf Ebene des oberen Managements. Die konsolidierte Umsatzprognose und die Gruppenmarge werden nahezu in Echtzeit aus den operativen Datenströmen aktualisiert.

Die versteckten Kosten in dieser Phase hängen von der fortlaufenden Notwendigkeit ab, ERP/CRM/HRIS-Integrationen mit der Weiterentwicklung der Tools aktuell zu halten und dass Data Governance (Qualität, Frische, Zugriffsrechte) in diesem Maßstab ein eigenständiges Thema wird.

4 Fragen zur Bestimmung deines Reifegrads

6 Symptome, auf die Sie achten sollten, um zu wissen, ob Ihr Unternehmen oder IT-Dienstleistungsunternehmen sich mit einem EPPM-Tool ausrüsten sollte

Der Toolwechsel ist notwendig, wenn bestimmte Vorfälle anfangen, teurer zu werden als der Toolwechsel: Margen, die beim Schluss ohne Vorwarnung sinken, Personalbesetzung entscheidet sich wegen fehlender Portfolioübersicht, Senior-Berater sind in einer Einheit unterbeschäftigt, während eine andere nach demselben Profil sucht. Sechs Symptome dieser Art treten in Beratungsfirmen und IT-Dienstleistungsunternehmen in der Phase auf, in der PPM nicht mehr den Gruppenperimeter hält.

Symptom 1: Die Personal-Excel-Datei ist unhandhabbar geworden

Wenn ein Beratungsunternehmen oder ein IT-Dienstleistungsunternehmen mehr als 20 bis 30 Mitarbeiter hat und seine ersten Portfolios strukturiert, bleibt die Personal-Excel-Datei oft das Werkzeug für die funktionsübergreifende Konsolidierung. Mehrere Versionen zirkulieren parallel, niemand weiß, welche authentisch ist, und jede Abteilung gibt ihre Informationen nach ihrer eigenen Logik ein. Excel wird zu einem manuellen Aggregationspunkt zwischen CRM, lokalen Personalwerkzeugen und Rechnungssoftware, ohne jemals in einem einzigen Repository zusammenzulaufen.

Ein PPM-Tool, selbst wenn es in einer bestimmten Abteilung gut installiert ist, ist nicht dazu gedacht, Portfolios zwischen den verschiedenen Abteilungen zu konsolidieren. Diese transversale Konsolidierung, die weder Excel noch ein PPM-Tool erzeugen können, ist die spezifische Funktion der EPPM-Software. Solange es von Hand erledigt wird, verlieren Teams mehrere Stunden pro Woche, und die Zeit, die Projektleiter und Manager für die Wiederherstellung aktueller Informationen aufwenden, wird zu einem direkten Kostenfaktor für ihre Produktionskapazität.

Symptom 2: Personalentscheidungen basieren nicht auf Daten aller laufenden Einsätze

Wenn jede Abteilung ihr eigenes PPM hat, trifft jeder Entscheidungsträger seine Entscheidungen lokal, basierend auf Kundennotfällen und dem direkten Wissen des Teams, niemals auf einer konsolidierten Sicht der Zielmargen oder der bevorstehenden Vertriebspipeline in den anderen Einheiten.

Daher hat niemand bei der Vorbesetzung einer neuen Aufgabe oder bei der Zuweisung eines Beraters zu einem laufenden Projekt ein klares Bild von der tatsächlichen Verfügbarkeit jedes einzelnen Profils im Unternehmen: wer frei ist, welche Fähigkeiten hat und auf welcher Mission sie als Priorität mobilisiert werden sollen.

Symptom 3: Die Differenz zwischen der erwarteten Marge und der Landungsmarge ist bei ein oder zwei Diensten wiederkehrend

Wenn jede Abteilung ein eigenes PPM-Tool verwendet und in Silos arbeitet, entdeckt das Management Projektabdrifte erst zu spät, manchmal mehrere Monate nach Beginn der Mission. Das Problem entsteht durch das Kostenmanagement, das nicht mit dem tatsächlichen Projektfortschritt korreliert, und die Informationen werden erst gemeldet, wenn es zu spät ist, das Projekt zu drehen. Kumulative Verluste können mehrere Punkte im Jahresergebnis eines Portfolios ausmachen.

Wenn dieses Problem wiederkehrend auftritt, bedeutet das, dass Projektleiter keine automatische Berechnung der verbleibenden Arbeit oder ein Alarmsystem für die im Zusammenhang mit dem Fortschritt entstandenen Kosten haben. Der zuständige Direktor verwaltet seine Rentabilität a posteriori auf Grundlage von Berichten, die die Managementkontrollabteilung manuell erstellt. Ohne ein EPPM-Tool erhält das allgemeine Management erst am Ende des Quartals die konsolidierte Marge der Gruppe, basierend auf bereits veralteten Zahlen, und schlichtet blind über strategische Entscheidungen (Rekrutierung, Preisgestaltung, Portfoliomischung).

PMP-Fallstudie: Die Landemarge wird in Echtzeit bei 250 Mitarbeitern überwacht

PMP ist ein internationales Beratungsunternehmen mit 250 Mitarbeitern, das in Frankreich, Spanien, Kanada, dem Vereinigten Königreich und der Benelux-Region tätig ist.

Vor Stafiz lebten Projektlast- und Margendaten in Tabellenkalkulationen, die zwischen den Büros geteilt wurden: nie aktualisierte Dateien, begrenzte Zusammenarbeit zwischen Ländern und budgettechnische Risiken, die erst nachträglich am Ende des Tages erkannt wurden.

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Stafiz hat es uns ermöglicht, unsere Teams effizienter auszubauen. Die Struktur, die Stafiz uns bietet, ermöglicht es uns, immer mehr Projekte zu managen und gleichzeitig das erwartete Maß an Zuverlässigkeit beizubehalten.

Frédéric Jover
Mitbegründer

Nach der Einführung von Stafiz hat PMP bei seinen Projekten eine +25 % Marge und +30 % bei seinen Beratern gemessen. Personalbesprechungen basieren auf einer konsolidierten Mehrländerperspektive, und Portfolio-Schiedsverfahren erfolgen auf aktuellen Daten.

Symptom 4: Mehr als drei Unternehmen haben Margen, die sich nicht konsolidieren

Mit separaten PPM-Tools und einem Unternehmen, das in mehrere spezialisierte Einheiten gegliedert ist, verbringt der CFO mehrere Tage im Monat damit, die Zahlen vor jedem Exekutivausschuss von Hand zu aggregieren. Die Aufgabe wird zusätzlich erschwert, wenn die Abteilungen nicht die gleichen Arten von Missionen (Festpreis, Management, Managed Services) verwalten und daher nicht dieselben Leistungsindikatoren einhalten.

Ohne EPPM-Software hinkt die konsolidierte Portfolioprognose systematisch der tatsächlichen Prognose hinterher.

Symptom 5: Der Interkontrakt ist in den Tools nicht sichtbar

Ohne ein EPPM-Instrument erhält der Exekutivausschuss niemals einen konsolidierten Multi-BU-TACE und ignoriert die wachsende Unterbeschäftigung. Externe Rekrutierungsentscheidungen werden standortweise oder zweigstellenweise getroffen, ohne eine Gruppenansicht der bereits bei hohen ADR verfügbaren Profile, die in einer anderen Einheit unterbeschäftigt bleiben würden. Das Unternehmen finanziert somit eine zusätzliche Belegschaft in einer bestimmten Abteilung, während eine entsprechende Fähigkeit in einer anderen inaktiv bleibt, da eine konsolidierte Übersicht fehlt, die nur EPPM-Software erzeugen kann.

Symptom 6: Seltene Fähigkeiten sind von einer Entität zur anderen nicht sichtbar

Ein Senior Consultant mit Expertise in einer seltenen Fähigkeit (Cybersicherheit, Cloud, regulierter Finanzsektor) wird in BU A für eine bestimmte Mission rekrutiert und dann zwischen zwei Missionen untergenutzt. Gleichzeitig erhält BU B eine Chance, die genau diese Fähigkeit erfordert, ist sich jedoch nicht bewusst, dass im Unternehmen bereits ein Profil verfügbar ist.

Wenn Dienste in Silos arbeiten, gibt es auf Gruppenebene keinen aktuellen Kompetenzrahmen. Infolgedessen können Geschäftsmöglichkeiten nicht genutzt werden oder jeder Manager zwingt sich, seine Einstellungen oder Unteraufträge lokal zu erhöhen, während die Interkontrakte gleichzeitig explodieren.

EPPM, EPM und PPM: Verwechsle die drei nicht

Die Google-Suche verwechselt EPPM teilweise mit EPM (Enterprise Performance Management), was sich auf das Management der finanziellen Leistung des Unternehmens bezieht. Ein Manager, der ein Werkzeug zur Verwaltung seiner Projektportfolios sucht, stößt regelmäßig auf Inhalte, die sich der Gruppenbuchführung oder Budgetberichterstattung widmen.

Warum ein Beratungsunternehmen oder IT-Dienstleistungsunternehmen ein EPMO benötigt, um sein Portfolio zu verwalten

Das EPPM-Tool erzeugt die Daten, benötigt aber dennoch eine Stelle, die sie zur Entscheidung nutzt. Dies ist die Aufgabe des EPMO, eines funktionsübergreifenden Teams, das dem allgemeinen Management oder dem Betrieb zugeordnet ist. Ohne sie bleibt das konsolidierte Dashboard eine Berichterstattung, die niemand in ein Schiedsverfahren übersetzt.

EPMO vs. Klassisches PMO

Was ist ein EPMO Enterprise Project Management Office?

Ein EPMO ist ein Team von 1 bis 3 Personen, abhängig von der Größe des Unternehmens, das dem CEO oder den DirOps unterstellt ist. Es befindet sich über allen BU PMOs. Seine Aufgabe ist es nicht, ein Projekt oder eine Entität zu steuern, sondern zwischen ihnen zu schlichten. Der Unterschied wird deutlicher, wenn man die konkrete Arbeit jeder Person betrachtet, im Vergleich zur Rolle eines PMO im Feld.

Die typische Woche eines EPMO ist um fünf Aktivitäten strukturiert, die in keinem Punkt mit denen des BU PMO übereinstimmen:

• Konsolidiere Portfoliodaten aller Unternehmen in einer einzigen Ansicht (prognostizierte Margen, TACE, prognostizierter Umsatz, Umsatzmischung
• die Gruppenindikatoren zu erstellen, die der Exekutivausschuss zur Leitung des Unternehmens liest;
• für ein PMO unsichtbare Abweichungen erkennen (Personalkonflikte zwischen BU, Unternutzung einer seltenen Fähigkeit, Diskrepanz zwischen der kumulativen Prognose der Entitäten und dem jährlichen Ziel der Gruppe);
• Strategische Entscheidungen (Investitionen nach Standort, funktionsübergreifende Rekrutierung, Öffnung von Praxen) zu unterweisen, indem die Optionen für das Komitee berechnet werden;
• Leitung des monatlichen Portfolioausschusses (Erstellung der Tagesordnung, Präsentation von Schiedsverfahren, Rückverfolgbarkeit von Entscheidungen).

Das EPMO stellt dem Exekutivausschuss die Entscheidungsinstrumente zur Verfügung.

Die 4 Aufgaben der EPMO als Dienstleistungsunternehmen

In einer Beratungsfirma oder einem IT-Dienstleistungsunternehmen erfüllt das EPMO vier Aufgaben:

1. Governance des Projektportfolios : Definieren Sie die Schiedsregeln (nach welchen Kriterien wir priorisieren, depriorisieren oder beschleunigen), halten Sie den Projektreferenzrahmen aktuell. Schließlich hat das Exekutivkomitee einen gemeinsamen Rahmen für die Entscheidung, anstatt jedes Schiedsverfahren durch Kooptation zu wiederholen.
2. Durchführung eines monatlichen Portfolio-Komitees : Organisation eines Treffens mit der Geschäftsleitung, dem CFO und den Standortmanagern.
3. Konflikte zwischen den BU auf Grundlage gemeinsamer Indikatoren und der vom Exekutivausschuss validierten Strategie zu lösen. Identische Konflikte führen von Woche zu einheitlichen Entscheidungen, und die konsolidierte Marge ist nicht mehr Gegenstand des überzeugendsten Arguments.
4. Erstellen Sie Multi-BU-Dashboards : Definieren Sie Portfolio-KPIs, konfigurieren Sie das EPMO-Dashboard und garantieren Sie die Qualität der gemeldeten Daten. Jeder kann alle Daten in Echtzeit lesen, ohne Neueinschlüsselung oder Konsolidierungsverzögerungen.

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Stafiz liefert die benötigten Kennzahlen und Transparenz durch automatische Datenkonsolidierung: Personalplanung, Zeiterfassung, vollständige Budgets mit Ausgaben, Einkauf, Subunternehmer.

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Die 8 kritischen Funktionen eines EPPM-Tools für ein Beratungsunternehmen oder IT-Dienstleistungsunternehmen

Ein generisches EPPM-Tool verwaltet Industrieprojekte, CAPEX und Meilensteine. Eine Beratungsfirma oder ein IT-Dienstleistungsunternehmen verwaltet ein anderes Portfolio: abrechenbare Aufgaben, Berater, heterogene Verkaufsmethoden. Acht Funktionen unterscheiden eine EPPM-softwareorientierte Dienste von einem Unternehmenstool.

Um Lösungen auf dem Markt zu vergleichen, sehen Sie sich unsere Bewertung zu PPM-Tools an.

Funktion 1: Multi-Mission, Multi-Skill-Kapazitätsplanung, integrierte Verfügbarkeit

Die vorläufige Kapazitätsplanung wird mehrere Monate im Voraus erwartet, basierend auf Daten, die das Tool in Echtzeit sammelt und berichtet. Basierend auf der Vertriebspipeline und aktuellen Zuweisungen markiert das Tool Profillücken und schlägt Vorzuweisungen vor. Es handelt sich um die Prognose der Projektressourcen auf Ebene des konsolidierten Portfolios. Konkret sieht der Betriebsleiter im Juni, welche Profile im September fehlen, startet Rekrutierung oder Subunternehmer rechtzeitig und ermöglicht es, den Start der Mission rechtzeitig zu sichern.

Eine spezialisierte EPPM-Software für Dienstleistungsunternehmen optimiert ebenfalls die Lastrate zwischen den BUs:

• sichtbare Ungleichgewichte zwischen einer überfüllten Praxis und einer anderen, die auf denselben Profilen zu wenig belastet ist;
• Inter-BU-Darlehen auf bündelbaren Kompetenzen, eine vorab festgelegte Regel für die Verteilung der Margen zwischen der ausgehenden Einheit und dem Begünstigten.

Die Ressourcenverteilung wird dann auf Ebene des konsolidierten Portfolios entschieden: Wenn zwei Personalmanager denselben leitenden Berater wollen, erfolgt die Schlichtung im Portfoliokomitee vor der Unterzeichnung auf Grundlage der prognostizierten Margen und tatsächlicher Verfügbarkeit und nicht während einer unter Druck stehenden Mission. Das Ressourcenmanagement wird auf Gruppenebene und nicht mehr lokal verwaltet.

Funktion 2: Konsolidiertes Landing Margin Portfolio

Das Werkzeug zeigt für jede Entität die projizierte Landemarge und die Abweichung vom vom COMEX gesetzten Ziel an. Wenn eines ausfällt, kann man auf die Liste der Projekte zurückgehen, die zur Diskrepanz beitragen, um genau diejenigen zu identifizieren, die driften. Wenn die Marge um mehrere Punkte vom Ziel entfernt ist, kommt die Warnung vor dem Quartalsschluss, wenn noch Zeit ist, eine Kundenänderung auszuhandeln, Berater zwischen den Aufgaben neu zu verteilen oder die Verkaufsmethoden bei neuen Verpflichtungen anzupassen.

Diese Ansicht erfordert die Querverweise von vier Datenquellen:

• die CRAs (Activity Reports) der Berater;
• der tatsächliche Fortschritt jedes Projekts;
• die tatsächlich vertraglich vereinbarten Verkaufspreise;
• tatsächliche Kosten (Gehalt, Gebühren, Gebühren).

Ein allgemeines EPPM-Tool endet beim Projektfortschritt und dem Anfangsbudget, ohne Rechnungsstellung oder CRAs einzubeziehen. Auf der Seite des Finanzmanagements verschwindet die wöchentliche Excel-Konsolidierung: Das Exekutivkomitee und der Betrieb lesen dieselbe Ansicht, die kontinuierlich aktualisiert wird.

Altai Consulting Fallstudie: Echtzeit-Projekt-Gewinn und Verlust für 105 Berater

Altai Consulting ist ein Beratungsunternehmen mit 105 Mitarbeitern mit Sitz in Frankreich.

Vor Stafiz arbeitete das Team mit zwei separaten Systemen (Zeiterfassung einerseits, Projektindikatoren andererseits). Um eine Marge- und Verbrauchsrate-Ansicht nach Mission zu erhalten, konsolidierte die Managementkontrolle die Daten bei jedem Abschluss in Excel erneut: Doppelarbeit und verlangsamte Entscheidungen auf Managementseite.

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Stafiz ist sehr projektorientiert und besonders geeignet für Beratungsfirmen, da es Informationen nach Aufgabe und Arbeitstag aufschlüsselt.

Giang Huong Huynh
Betriebs- und Finanzmanager

Dank Stafiz zentralisiert Altai Zeit, Personal und Projektfinanzindikatoren auf einer einzigen Plattform. Projektmanager haben eine Echtzeitmessung von Marge und Verbrennungsrate, und das Management wartet nicht mehr auf den Schluss, um Differenzen zu erkennen.

Funktion 3: Prognose des Umsatzes (Umsatzes) und der Marge nach BU über mehrere rollende Monate

Ein generalistisches EPPM-Tool unterscheidet nicht zwischen einem Pauschalerlös (anteilig zum Fortschritt der Lieferung anerkannt) und einem Umsatz im verwalteten Modus (auf Grundlage der an den vertraglich berechneten ADR berechneten Zeit). Die von ihm erstellte Prognose fügt daher zwei verschiedene Logiken zur Einkommenserkennung hinzu, ohne sie zu wiederholen, und liefert keine verlässliche Zahl für den Portfolioausschuss.

Darüber hinaus berechnet das spezialisierte EPPM-Tool für Dienstleistungen über einen rollierenden Zeitraum von mehreren Monaten jeden Monat neu berechnet den erwarteten Umsatz und die Marge jedes Unternehmens. Im Laufe des Jahres identifiziert er diejenigen, die ihr jährliches Ziel nicht erreichen werden, was dem lokalen Manager Zeit gibt, die Vertriebspipeline wieder aufzufüllen oder seine Berater auf profitablere Aufgaben umzubesetzen. Wenn seine Entwicklung im Juli abweicht, kann er sofort eine korrigierende kommerzielle Maßnahme einleiten, anstatt beim jährlichen Abschluss auf den mangelnden Umsatz hinzuweisen.

Funktion 4: Konsolidiertes TACE ohne Urlaub auf lokaler Ebene

Das EPPM-Tool, das auf Dienstleistungen spezialisiert ist, misst in Echtzeit die Aktivitätsrate ohne Urlaub (TACE) BU von BU. Wenn man unter den vom Management gesetzten Break-even-Punkt fällt, löst das Tool eine Warnung aus. Der COO sieht sofort, welche Berater in Subcharge zu einer abrechenbaren Aufgabe bei einer anderen Einrichtung wechseln können, ohne auf die vierteljährliche Überprüfung zu warten.

Eine generalistische EPPM-Software berechnet eine Bruttoauslastungsrate, ohne den durch französisches Recht vorgesehenen bezahlten Urlaub oder RTT zu entfernen. Die erhaltene Zahl spiegelt nicht die tatsächliche operative Rentabilität eines französischen Unternehmens wider und kann vom Exekutivausschuss nicht als Indikator für das Management verwendet werden.

Funktion 5: Mehrkanal-Tracking

Eine Beratungs- oder IT-Dienstleistungsmission kombiniert oft mehrere Abrechnungsmethoden. Jeder Modus hat seine eigene Logik zur Umsatzerfassung, Margenberechnung und Risikoprofil.

Mit einer gemischten Mission zerlegt EPPM-Software, die auf Dienstleistungen spezialisiert ist, die Gesamtmarge entsprechend diesen verschiedenen Finanzströmen (Festkosten, berechnete ADR, Gebühren) und ermöglicht dem BU-Direktor zu wissen, welches profitabel ist und welches nicht, und welche Maßnahmen ergriffen werden müssen, um es zu verbessern.

Die verschiedenen Vertriebsmodelle, die in Beratungs- und IT-Dienstleistungsunternehmen existieren:

• Einmalzahlung : Preis zum Zeitpunkt der Unterschrift, der im Verlauf der Lieferung anerkannt wird;
• Zeit und Materialien (T&M): Rechnungsstellung basierend auf der tatsächlich investierten Zeit zum vertraglichen ADR;
• TMA (Third Party Application Maintenance): Wartung einer Kundenanwendung durch einen Dienstleister, monatlich abgerechnet;
• Bereitschaftsdienst : Verfügbarkeit außerhalb der Arbeitszeit, Pauschal- oder Nebenvergütung;
• UO (Arbeitseinheit): ein vertraglich definiertes abrechenbares Volumen (1 Ticket gelöst, 1 Nutzergeschulter usw.);
• Punktekontrakte : vorab gekauftes Portfolio mit zu verbrauchenden Arbeitstagen.

EPPM-Software weiß nicht, wie sie ein Projekt mit einem gemischten Arbeitsmodus modellieren soll. Diese Multi-Mode-Verträge sind in IT-Dienstleistungsunternehmen üblich, insbesondere bei großen Kunden und mehrjährigen Einsätzen.

Funktion 6: API-Integrationen (CRM, HR-Software, Buchhaltung)

EPPM-Software, die auf Dienstleistungen spezialisiert ist, verbindet die gesamte Projektmanagementkette. Wenn eine Geschäftsmöglichkeit im CRM als signiert vermerkt ist, löst das Tool eine Vorzuweisung der potenziellen Berater aus und erstellt das Projektblatt mit Team und Budget. Die Verfügbarkeit von Beratern ist kontinuierlich mit der HR-Software synchronisiert (validierter Urlaub, Schulungszeiten). Die Vorbuchhaltung bereitet Buchungen und Rechnungen vor, bevor sie an die Buchhaltungssoftware gesendet werden, ohne manuelle Nacheingabe. Auf der Seite des Finanzmanagements ist keine wöchentliche Eintragung erforderlich.

Eine generalistische EPPM-Software endet in der Projektphase: keine Verbindung zum CRM-Vorstrom (daher keine Vorbesetzung bei der Chance), keine Synchronisation mit der HR-Software (daher keine Berücksichtigung validierter Urlaubs), keine Vorabbuchhaltung nach Verkaufsmethode (daher manuelles Nacheintragen von Rechnungen). Jede Schnittstelle wird manuell erneut eingegeben, und die Zuverlässigkeit der Daten verschlechtert sich mit jedem Transfer zwischen den Werkzeugen.

Funktion 7: Mehrfach-Entity-Rückbuchung und Konsolidierung

Das EPPM-Tool verwaltet die internen Ströme aus der tatsächlichen Personalbesetzung: Jeder eingegebene Arbeitstag generiert eine unternehmensinterne Rechnung mit einer internen ADR, die mit Gruppenkonsolidierung und Neutralisierung der Gruppenflüsse erfolgt. Der CFO der Gruppe schließt in wenigen Stunden ab – ein Zyklus, der für die Tabelle mehrere Tage gedauert hat, und das allgemeine Management hat eine verlässliche konsolidierte Fluktuation ohne Restatement.

Eine generalistische EPPM-Software enthält diese intra-group Flows oder Konsolidierung nicht nativ. Die Verteilung des Umsatzes zwischen den Unternehmen erfolgt in einer Tabelle, und der CFO verliert bei jedem Abschluss mehrere Tage.

Funktion 8: Fähigkeit, die vorherigen 7 Funktionen zu vergleichen

Die sieben vorherigen Funktionen nehmen ihren vollen Wert an, wenn das Tool weiß, wie es sie abgleicht, um die Fragen eines Portfoliokomitees zu beantworten:

• Können wir eine neue Stelle besetzen, ohne eine weitere Mission durchzuführen?
• Welche quantifizierten Hebel sollten aktiviert werden, wenn ein Standort unter sein jährliches Ziel zurückfällt?
• Ist es besser, eine seltene Fähigkeit auf funktionsübergreifende Weise zu rekrutieren?

Um diese Fragen zu beantworten, muss das EPPM-Tool die Vertriebspipeline, das Kompetenzrahmenwerk, die Multi-BU-Verfügbarkeit, den TACE, die Landungsmarge und die Prognose in derselben Abfrage abgleichen. Ein generalistisches Tool ist nicht in der Lage, einige dieser Informationen zu sammeln, zu verarbeiten und korrekt zu berichten, und seine Ergebnisse sind daher nicht von einem Portfoliokomitee in einer Beratungsfirma oder einem IT-Dienstleistungsunternehmen nutzbar.

Wie man ein EPPM-Tool in einer Beratungsfirma oder einem IT-Dienstleistungsunternehmen einrichtet

Bevor man die Werkzeuge überhaupt vergleichen kann, müssen drei Bedingungen erfüllt sein. Ohne sie wird das EPPM keinen sichtbaren Einfluss auf die konsolidierte Marge oder die Inter-BU-Besetzung haben.

Die Voraussetzung vor jedem Einsatz: Orientiere dich an einer dokumentierten Unternehmensstrategie

EPPM-Software hilft dem Management, zwischen den verschiedenen Projekten zu schlichten. Um zu schlichten, musst du wissen, wohin die Kanzlei gehen will. Dies ist die Rolle der dokumentierten Unternehmensstrategie: Vertriebsplan pro Standort in 12 oder 18 Monaten, Jahresumsatz- und Margenziele, Zielpaket-/Management-Mix, Rekrutierungs- und Kompetenzentwicklungsplan.

Kleine Strukturen können darauf verzichten, aber ein Unternehmen ohne formalisierte Strategie kann die EPPM-Software nicht verwalten, da die Projektauswahl aus der Strategie abgeleitet werden muss.

Die 5 Schritte zur Bereitstellung der EPPM-Software

Die Gesamtdauer der Implementierung eines EPPM-Tools hängt zu sehr von den Besonderheiten des Unternehmens ab (Größe, Anzahl der BUs, Qualität der bereits vorhandenen Daten, Reife der Governance), wird aber mindestens 6 Monate dauern, um:

• die Strategie intern zu formalisieren und die Voraussetzungen (Bedingungen, alles andere) zu schaffen;
• Teste das Tool mit einem Treiber.
• auf andere Entitäten verallgemeinern;
• Beobachten Sie die sichtbaren Auswirkungen neuer Schiedsverfahren auf Unternehmensebene.

Erlauben Sie weitere 3 bis 6 Monate des Lernens, bevor EPMO-Kompromisse sichtbare Effekte in der konsolidierten Marge erzielen.

Indikatoren, die vom EPPM in einer Beratungsfirma oder einem IT-Dienstleistungsunternehmen überwacht werden

Um alle KPIs zu sehen, laden Sie die vollständige Liste der KPIs für ein EPPM herunter.