Entretien avec Utopies

Un échange avec Antoine Joint, du cabinet Utopies

“Bonjour Antoine, peux-tu te présenter et présenter Utopies ?

Utopies est un cabinet de conseil en RSE et développement durable. Il a été créé il y a une trentaine d’année par Elisabeth Laville, qui est toujours à la tête du cabinet. Nous sommes un cabinet dépendant financièrement et nous sommes environ 80 aujourd’hui. C’est une taille de cabinet assez importante sur le sujet de la RSE et développement durable par rapport au secteur français.

   Nous accompagnons des grandes entreprises, et de plus en plus d’entreprises de taille intermédiaire, PME et startup. Ainsi que des territoires, des collectivités et métropoles sur tous les sujets du développement durable et RSE : Construire les stratégies RSE, développer des plateformes de marques positives, développer une culture de l’innovation durable, et construire les stratégies à impact.

   Cela fait huit ans que je suis chez Utopies. Avant cela, j’étais consultant en système d’information, plutôt sur des enjeux IT et de transformation. J’ai travaillé quatre ans chez Accenture.

 

Vous sentez une demande croître assez fortement depuis un certain nombre d’années. Est-ce très tangible ?

   Effectivement, notre secteur est en forte croissance. Nous avons fait +20% de croissance ces deux dernières années, et de même pour les deux années précédentes. Nous croissons de façon organique sans avoir recours à de l’investissement ce qui est important pour notre indépendance. Nous suivons vraiment le marché. Il est vrai que depuis fin 2019 il existe une accélération sur le climat.

   La crise sanitaire a permis à certaines entreprises de réfléchir à leur stratégie de développement durable et de se poser des questions. Finalement, nous avons craint que cette crise soit un frein pour le développement durable et la RSE, car généralement lorsqu’il y a des crises les entreprises réduisent les budgets liés à cela pour se concentrer sur autre chose. Mais cela n’a pas été le cas.

 

Ressens-tu un sentiment d’urgence dans les entreprises ? Est-ce quelque chose qui se construit au fur et à mesure ? Quelle analyse peux-tu faire ?

   Je ne pense pas qu’il y ait un vrai sentiment d’urgence malheureusement, en revanche il y a une vraie prise de conscience. Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises et beaucoup d’investisseurs se disent qu’ils ne font encore rien sur le climat ou la RSE et qu’il serait temps de faire quelque chose de sérieux. C’est une première étape, le sentiment d’urgence vient un peu plus tard avec la maturité et après un premier diagnostic.

   Une fois que nous commençons à parler de développement durable avec les dirigeants, il peut y avoir un réel sentiment d’urgence qui peut aller jusqu’à changer leur modèle économique ou catalogue produit.

   Même s’il n’y a pas encore réellement ce sentiment d’urgence, c’est quand même bon signe que beaucoup d’entreprises s’engagent aujourd’hui dans la RSE et que beaucoup d’investisseurs encouragent les entreprises à s’engager aussi. Les consommateurs sont plus conscients et exigeants.

 

Quand vous faites une mission pour une entreprise qui n’a pas de politique RSE mise en place, comment vous y prenez-vous pour avancer avec ce type de client ? Comment décomposez-vous la mission pour faire avancer le sujet ?

   Si nous prenons l’exemple d’une stratégie RSE, la première chose à faire est de faire un diagnostic des enjeux, c’est une analyse de matérialité. Nous faisons des entretiens internes avec les membres de la direction. Nous leur posons des questions sur comment ils perçoivent le développement durable dans leur métier, ce que ça va changer, s’il y a des risques, des opportunités etc. Est-ce que c’est en lien ou en opposition avec leur business ?

   Après cela nous faisons des entretiens avec des experts externes qui ont plus une vision prospectiviste ou bien spécifique sur certains enjeux comme le plastique, les océans, la pollution. Ceci est le premier cadre d’analyse qui permet de positionner les enjeux en fonction de leur niveau d’importance pour l’interne et l’externe, et pour l’impact des enjeux sur l’entreprise.

   Ensuite, il s’agit d’un travail de synthèse. Nous identifions les principaux enjeux, nous mettons en place de grands piliers qui vont structurer la stratégie (pilier fournisseurs, interne, collaborateurs). Nous mettons en place des engagements, des feuilles de route, objectifs et indicateurs, etc.

   La dernière étape consiste à se demander : Comment communiquer en interne et en externe cette stratégie RSE ? Comment la valoriser ?

 

Arrivez-vous à suivre dans la durée, à sentir l’impact de vos missions après quelques mois, années ? Arrivez-vous à garder le contact ?

   Avec certaines entreprises, oui. Nous travaillons avec certaines d’entre elles depuis longtemps mais malheureusement nous ne les suivons pas assez. La raison est que nous sommes dans un cycle de conseil assez court, avec beaucoup de clients différents.

 

Avez-vous mis en place chez Utopies tout ce que vous mettez en place chez vos clients ?

   Chez Utopies nous essayons d’être exemplaires. Nous avons été la première entreprise à avoir été certifiée B Corp en France, et nous avons porté le mouvement B Corp pendant 7 ans. Nous avons mis en place des labels comme Great Place to Work, et nous avons eu la meilleure note des PME en 2018 en France. Nous mettons en place un certain nombre de questionnaires pour les stagiaires, comme Happy Trainees.

    En interne nous avons plusieurs choses mis en place : une masseuse shiatsu vient toutes les semaines, nous avons des cours de yoga, et de sport avec un autre cabinet, nous faisons beaucoup de séminaires. Nous louons également un appartement à côté de nos bureaux pour pouvoir y loger les personnes qui travaillent en région. Nous avons une politique pour favoriser le vélo, et plusieurs autres choses.

 

Cela donne de bonnes idées ! D’un point de vue organisationnel et équipe, est-ce que le Covid a changé votre dynamique ? Comment traduirais-tu l’avant-après chez Utopies ?

   Avant, nous faisions déjà un peu de télétravail : environ deux jours chacun, en fonction des consultants et des activités. Nous étions déjà habitués à travailler à distance. Le Covid nous a permis de nous outiller. Nous en avons profité pour nous outiller sur Stafiz car nous avions besoin d’un meilleur pilotage avec une solution digitale.

   Ce qui a changé c’est que nous faisons plus de séminaires lorsque nous ne sommes pas confinés. Nous avons plus de moment de retrouvailles collectives qu’avant car nous sommes plus en télétravail aussi. Nous faisons des dégustations de vins, champagnes le soir etc.

   Maintenant la politique est que chacun fait comme il veut au sujet du télétravail, il faut simplement rester disponible pour les réunions d’équipes, et client. Nous sommes plus souples au niveau des ouvertures de postes en région.

 

Vous avez créé davantage de moments d’échanges en dehors du cadre.

   Oui, voilà. On fait des séminaires pour toute l’entreprise, pour les équipes. Nous louons des bureaux aussi qui sont des espaces de rencontre pour les équipes.

   Ce qui a beaucoup changé sont les événements que l’on organise avec les clients.

 

Allez-vous encore beaucoup sur site ? Est-ce que cela a changé ?

   Oui, cela a beaucoup changé. Avant, nous organisions beaucoup de petits déjeuners et nous faisions des conférences en physique avec nos clients et partenaires. Et maintenant, un peu comme tout le monde, nous organisons principalement des webinaires. Cela s’est révélé beaucoup plus simple, et nous allons continuer d’en faire, car cela permet de toucher beaucoup plus de monde. Grâce au Covid, nous nous sommes outillés sur cet aspect-là.

 

Est-ce qu’il y a un manque depuis que vous avez mis en place ces webinaires, comparé aux conférences en présentiel ? Pour la performance de l’échange et le côté commercial.

Les webinaires ne sont pas réellement des temps d’échange. On prend un sujet et on le pousse. On invite des experts et des clients. C’est assez descendant. Donc sur ce format-là ce n’est pas très grave. Les gens aiment s’inscrire et accéder au replay pour le regarder quand ils veulent  

Avec les clients dans le cadre d’un projet, il y a beaucoup moins d’échange présentiel. Ce qui est aussi une bonne chose quand on pense à la distance et aux trajets à effectuer. Les entreprises restent assez ouvertes quant aux réunions à distance.

   Mais il y a certains moments dans la relation avec les clients et la vie des projets où c’est mieux de se voir. Aujourd’hui les réunions physiques ne sont pas totalement exclues. J’ai l’impression que c’est revenu à partir de septembre 2021 et pendant tout l’automne, mais malheureusement cela recommence à de moins en moins se faire (date : 21 décembre 2021).

   Les moments dans les projets où le présentiel, et le collectif sont important sont pour construire un plan d’action climat. On a besoin de se parler, de faire comprendre certaines choses et d’échanger. Le faire à distance reste moins efficace. Sur ces sujets de développement durable, il faut que les gens partagent leurs sentiments pour s’engager.

 

Selon toi, est-ce que le métier du conseil va évoluer dans les prochaines années ? À quoi ressemblera le métier de consultant dans 5 ans, ou dans 10 ans ? Quels changements sont déjà en train de se faire ? Est-ce que l’approche restera la même ?

Sur la forme, il se peut qu’il y ait plus de personnes travaillant en freelance ou dans des cabinets dispersés à droite à gauche. C’est déjà aujourd’hui de plus en plus le cas. Sur le fond, l’avenir à 10 ans est très incertain : des métiers fonds disparaitre, des filières vont se créer et se développer (dans l’énergie, la construction immobilière, la mobilité, les déchets, etc.), la consommation va changer, les chaines de fournisseurs et d’approvisionnement seront plus tendues, les aléas climatiques plus fréquent. Je pense que le métier de consultant va évoluer pour accompagner les entreprises sur ces nouveaux enjeux.

 

Travaillez-vous déjà avec des freelances ?

   Certains des freelances avec qui nous travaillons sont des experts reconnus dans leur domaine, d’autres sont des anciens salariés d’Utopies qui ont une autre activité à côté.

C’est vrai qu’il y a de plus en plus d’équipes hybrides. Mais nous constatons aussi que dans le conseil ce n’est pas jouable de n’être que tout indépendant : nous allons chercher aussi des expertises pointues, plutôt que des profils internes plus généralistes.

C’est difficile d’avoir beaucoup de freelances, car la cohésion d’équipe est moins bonne. Notre équipe fonctionne bien parce que les collaborateurs se connaissent et ont l’habitude de travailler ensemble.

Quand on a 200 à 300 projets par an il y a une masse de choses à apprendre des autres missions, clients et consultants. Avoir un esprit de corps est utile. Avec les freelances et ceux qui vivent en région, c’est plus compliqué même si nous arrivons à nous réunir à distance. Un modèle désagrégé qui ne regroupe que des freelances, pour moi cela ne fait pas une entreprise. Cela étant, ça dépend des secteurs. Il y en a peut-être où ce modèle peut très bien fonctionner, voire mieux fonctionner.

 

C’est en effet plus compliqué de créer une culture d’entreprise et de l’engagement avec ce type de profil. Quand on sort d’Utopies pour aller dans des groupes qui travaillent dans ces sujets-là, est-ce que c’est varié ? Est-ce que tu vois une tendance ?

   C’est assez varié. Quand on quitte Utopies, on ne va pas dans un autre cabinet de conseil en général. Certains vont travailler dans des entreprises en interne, dans des directions RSE. D’autres se réorientent complètement dans des métiers plus culturels, yoga etc. Certains restent dans le domaine de la RSE mais travailleront dans la finance ou des organisations internationales, mondiale etc. Certains iront dans des cabinets de conseils positionnés différemment (grandes entreprises, social) ou se lancent en freelance.

Cela reste assez divers et ouvre à pas mal de chose ! Merci Antoine.”

Nos autres interviews clients : Hystra, Youmeo, Calyans, Meja.