Interview mit Utopies

Ein Austausch mit Antoine Joint von der Kanzlei Utopies

"Hallo Antoine, kannst du dich und Utopies vorstellen?

Utopies ist eine Beratungsfirma für CSR und nachhaltige Entwicklung. Sie wurde vor etwa 30 Jahren von Elisabeth Laville gegründet, die die Firma auch heute noch leitet. Wir sind eine finanziell abhängige Kanzlei und haben heute etwa 80 Mitarbeiter. Das ist im Vergleich zum französischen Sektor eine ziemlich große Kanzleigröße im Bereich CSR und nachhaltige Entwicklung.

   Wir begleiten große Unternehmen und zunehmend auch mittelständische Unternehmen, KMU und Start-ups. Sowie Territorien, Gebietskörperschaften und Metropolen bei allen Themen der nachhaltigen Entwicklung und CSR: Aufbau von CSR-Strategien, Entwicklung positiver Markenplattformen, Entwicklung einer nachhaltigen Innovationskultur und Aufbau von Impact-Strategien.

   Ich bin seit acht Jahren bei Utopies. Davor war ich Berater für Informationssysteme, eher für IT- und Transformationsfragen. Ich habe vier Jahre bei Accenture gearbeitet.

 

Sie spüren, dass die Nachfrage seit einigen Jahren relativ stark wächst. Ist das sehr greifbar?

   In der Tat wächst unser Sektor stark. Wir sind in den letzten zwei Jahren um +20 % gewachsen und in den beiden Jahren davor ebenso. Wir wachsen organisch, ohne auf Investitionen zurückgreifen zu müssen, was für unsere Unabhängigkeit wichtig ist. Wir folgen wirklich dem Markt. Es stimmt, dass es seit Ende 2019 eine Beschleunigung in Bezug auf das Klima gibt.

   Die Gesundheitskrise hat es einigen Unternehmen ermöglicht, über ihre Strategie der nachhaltigen Entwicklung nachzudenken und Fragen zu stellen. Letztendlich befürchteten wir, dass die Krise eine Bremse für die nachhaltige Entwicklung und CSR sein könnte, denn normalerweise kürzen Unternehmen bei Krisen die damit verbundenen Budgets, um sich auf andere Dinge zu konzentrieren. Dies war jedoch nicht der Fall.

 

Spürst du ein Gefühl der Dringlichkeit in den Unternehmen? Ist es etwas, das nach und nach aufgebaut wird? Welche Analyse kannst du machen?

   Ich glaube nicht, dass es ein echtes Gefühl der Dringlichkeit gibt, leider, aber es gibt ein echtes Bewusstsein. Heute sagen sich viele Unternehmen und viele Investoren, dass sie noch nichts zum Thema Klima oder CSR tun und dass es an der Zeit wäre, etwas Ernsthaftes zu tun. Das ist ein erster Schritt, das Gefühl der Dringlichkeit kommt etwas später mit der Reife und nach einer ersten Diagnose.

   Sobald wir anfangen, mit den Führungskräften über Nachhaltigkeit zu sprechen, kann ein echtes Gefühl der Dringlichkeit entstehen, das so weit gehen kann, dass sie ihr Geschäftsmodell oder ihren Produktkatalog ändern müssen.

   Auch wenn es noch nicht wirklich dieses Gefühl der Dringlichkeit gibt, ist es dennoch ein gutes Zeichen, dass sich heute viele Unternehmen im Bereich CSR engagieren und dass viele Investoren die Unternehmen dazu ermutigen, sich ebenfalls zu engagieren. Die Verbraucher sind bewusster und anspruchsvoller geworden.

 

Wenn Sie einen Auftrag für ein Unternehmen ausführen, das keine umgesetzte CSR-Politik hat, wie gehen Sie vor, um mit dieser Art von Kunden voranzukommen? Wie gliedern Sie den Auftrag auf, um das Thema voranzubringen?

   Wenn wir das Beispiel einer CSR-Strategie nehmen, ist das erste, was wir tun, eine Diagnose der Herausforderungen zu erstellen, das ist eine Wesentlichkeitsanalyse. Wir führen interne Interviews mit den Mitgliedern der Geschäftsleitung. Wir stellen ihnen Fragen dazu, wie sie die nachhaltige Entwicklung in ihrem Beruf wahrnehmen, was sich dadurch ändern wird, ob es Risiken, Chancen usw. gibt. Steht es in Verbindung oder im Gegensatz zu ihrem Geschäft?

   Danach führen wir Interviews mit externen Experten, die eher eine zukunftsorientierte oder spezifische Sicht auf bestimmte Herausforderungen wie Plastik, Ozeane oder Umweltverschmutzung haben. Dies ist der erste Analyserahmen, der es ermöglicht, die Herausforderungen nach ihrer Bedeutung für die interne und externe Ebene sowie nach ihren Auswirkungen auf das Unternehmen zu positionieren.

   Anschließend geht es um eine Synthesearbeit. Wir identifizieren die wichtigsten Herausforderungen, stellen große Säulen auf, die die Strategie strukturieren werden (Säule der Lieferanten, intern, Mitarbeiter). Wir setzen Verpflichtungen, Fahrpläne, Ziele und Indikatoren usw. ein.

   Der letzte Schritt besteht darin, sich zu fragen: Wie soll diese CSR-Strategie intern und extern kommuniziert werden? Wie kann man sie aufwerten?

 

Gelingt es Ihnen, langfristig zu bleiben und die Auswirkungen Ihrer Aufträge nach einigen Monaten oder Jahren zu spüren? Gelingt es Ihnen, den Kontakt zu halten?

   Mit einigen Unternehmen, ja. Mit einigen von ihnen arbeiten wir schon lange zusammen, aber leider verfolgen wir sie nicht ausreichend. Der Grund dafür ist, dass wir uns in einem recht kurzen Beratungszyklus mit vielen verschiedenen Kunden befinden.

 

Haben Sie bei Utopies all das umgesetzt, was Sie bei Ihren Kunden umsetzen?

   Bei Utopies versuchen wir, beispielhaft zu sein. Wir waren das erste Unternehmen, das in Frankreich als B Corp zertifiziert wurde, und tragen die B Corp-Bewegung seit sieben Jahren. Wir haben Labels wie Great Place to Work eingeführt und hatten 2018 die beste Bewertung für KMU in Frankreich. Wir führen eine Reihe von Fragebögen für Praktikanten ein, wie Happy Trainees.

    Intern haben wir mehrere Dinge eingeführt: Eine Shiatsu-Masseurin kommt jede Woche, wir haben Yoga- und Sportkurse mit einer anderen Praxis, wir machen viele Seminare. Wir mieten auch eine Wohnung neben unserem Büro, damit wir die Leute, die in der Region arbeiten, dort unterbringen können. Wir haben eine Politik, um das Fahrradfahren zu fördern, und verschiedene andere Dinge.

 

Das bringt einen auf gute Ideen! Aus organisatorischer Sicht und aus Sicht des Teams: Hat das Covid Ihre Dynamik verändert? Wie würdest du das Vorher-Nachher bei Utopies übersetzen?

   Früher haben wir schon ein bisschen Telearbeit gemacht: jeder etwa zwei Tage, je nach Berater und Tätigkeit. Wir waren bereits daran gewöhnt, aus der Ferne zu arbeiten. Das Covid hat es uns ermöglicht, uns zu toolisieren. Wir haben die Gelegenheit genutzt, um uns mit Stafiz auszustatten, da wir eine bessere Steuerung mit einer digitalen Lösung brauchten.

   Was sich geändert hat, ist, dass wir mehr Seminare abhalten, wenn wir nicht auf engem Raum arbeiten. Wir haben mehr gemeinsame Treffen als früher, da wir auch mehr im Home Office arbeiten. Wir machen abends Wein- und Champagnerproben etc.

   Die Politik ist nun, dass jeder in Bezug auf Telearbeit macht, was er will, man muss nur für Team- und Kundenbesprechungen verfügbar sein. Wir sind flexibler, was die Eröffnung von Stellen in den Regionen betrifft.

 

Sie haben mehr Momente des Austauschs außerhalb des Rahmens geschaffen.

   Ja, das ist so. Wir machen Seminare für das ganze Unternehmen, für die Teams. Wir vermieten auch Büros, die als Treffpunkt für Teams dienen.

   Was sich sehr verändert hat, sind die Veranstaltungen, die man mit den Klienten organisiert.

 

Gehen Sie immer noch viel vor Ort? Hat sich das geändert?

   Ja, das hat sich sehr verändert. Früher haben wir viele Frühstücke veranstaltet und physische Konferenzen mit unseren Kunden und Partnern abgehalten. Und jetzt, ein bisschen wie alle anderen, veranstalten wir hauptsächlich Webinare. Das hat sich als viel einfacher erwiesen, und wir werden das auch weiterhin tun, weil man so viel mehr Menschen erreichen kann. Dank Covid haben wir uns in dieser Hinsicht gut gerüstet.

 

Gibt es einen Mangel, seit Sie diese Webinare im Vergleich zu Präsenzkonferenzen eingeführt haben? Wegen der Performance des Austauschs und der geschäftlichen Seite.

Webinare sind nicht wirklich eine Zeit des Austauschs. Man nimmt ein Thema und treibt es voran. Man lädt Experten und Kunden ein. Das ist ziemlich top-down. Bei diesem Format ist das also nicht so schlimm. Die Leute melden sich gerne an und greifen auf die Wiederholung zu, um sie jederzeit ansehen zu können.  

Mit Kunden im Rahmen eines Projekts gibt es viel weniger Präsenzaustausch. Das ist auch gut so, wenn man an die Entfernung und die Anfahrtswege denkt. Die Unternehmen sind nach wie vor recht offen, was Fernbesprechungen angeht.

   Aber es gibt bestimmte Momente in der Kundenbeziehung und im Projektleben, in denen es besser ist, sich zu treffen. Heute sind physische Treffen nicht völlig ausgeschlossen. Ich habe das Gefühl, dass sie ab September 2021 und den ganzen Herbst über wieder stattfinden, aber leider beginnt es wieder, immer weniger zu werden(Datum: 21. Dezember 2021).

   Die Momente in den Projekten, in denen die Präsenz und die Gemeinsamkeit wichtig sind, sind für den Aufbau eines Klimaaktionsplans. Man muss miteinander reden, bestimmte Dinge verständlich machen und sich austauschen. Dies aus der Ferne zu tun, ist weniger effektiv. Bei diesen Themen der nachhaltigen Entwicklung müssen die Menschen ihre Gefühle teilen, um sich zu engagieren.

 

Wird sich der Beruf des Beraters deiner Meinung nach in den nächsten Jahren verändern? Wie wird der Beruf des Beraters in 5 oder 10 Jahren aussehen? Welche Veränderungen finden bereits statt? Wird der Ansatz derselbe bleiben?

Was die Form betrifft, so könnte es sein, dass mehr Menschen freiberuflich oder in Kanzleien arbeiten, die nach rechts und links verstreut sind. Dies ist bereits heute in zunehmendem Maße der Fall. Grundsätzlich ist die Zukunft in 10 Jahren sehr ungewiss: Berufe werden verschwinden, neue Branchen werden entstehen und sich entwickeln (in den Bereichen Energie, Bauwesen, Mobilität, Abfall usw.), der Konsum wird sich ändern, die Lieferanten- und Versorgungsketten werden angespannter sein, klimatische Unwägbarkeiten werden häufiger auftreten. Ich denke, dass sich der Beruf des Beraters weiterentwickeln wird, um die Unternehmen bei diesen neuen Herausforderungen zu unterstützen.

 

Arbeiten Sie bereits mit Freiberuflern zusammen?

   Einige der Freiberufler, mit denen wir zusammenarbeiten, sind anerkannte Experten auf ihrem Gebiet, andere sind ehemalige Mitarbeiter von Utopies, die nebenbei noch etwas anderes machen.

Es stimmt, dass es immer mehr hybride Teams gibt. Aber wir stellen auch fest, dass es in der Beratung nicht möglich ist, nur unabhängig zu sein: Wir suchen auch nach spezialisierten Fachkenntnissen, anstatt nach generalistischeren internen Profilen.

Es ist schwierig, viele Freiberufler zu haben, weil der Zusammenhalt im Team dann nicht so gut ist. Unser Team funktioniert gut, weil die Mitarbeiter sich kennen und es gewohnt sind, miteinander zu arbeiten.

Wenn man 200 bis 300 Projekte pro Jahr hat, gibt es eine Menge Dinge, die man von anderen Aufträgen, Kunden und Beratern lernen kann. Einen Korpsgeist zu haben, ist hilfreich. Mit Freelancern und Leuten, die in der Region leben, ist es komplizierter, auch wenn wir es schaffen, uns aus der Ferne zu treffen. Ein zergliedertes Modell, das nur Freelancer umfasst, macht für mich noch kein Unternehmen aus. Das hängt jedoch von der Branche ab. Vielleicht gibt es einige, in denen dieses Modell sehr gut oder sogar besser funktionieren kann.

 

Es ist in der Tat komplizierter, mit dieser Art von Profil eine Unternehmenskultur und Engagement zu schaffen. Wenn man von Utopien zu Gruppen geht, die in diesen Themenbereichen arbeiten, ist das vielfältig? Ist ein Trend erkennbar?

   Es ist ziemlich abwechslungsreich. Wenn man Utopies verlässt, geht man in der Regel nicht zu einer anderen Beratungsfirma. Manche gehen intern in Unternehmen, arbeiten in CSR-Abteilungen. Andere orientieren sich komplett neu in eher kulturellen Berufen, Yoga etc. Einige bleiben im Bereich CSR, arbeiten aber im Finanzwesen oder in internationalen Organisationen, weltweit etc. Einige gehen zu Beratungsfirmen, die anders positioniert sind (Großunternehmen, Sozialwesen) oder machen sich als Freiberufler selbstständig.

Es ist sehr vielseitig und öffnet den Blick für viele Dinge! Danke Antoine".

Unsere anderen Kundeninterviews : Hystra, Youmeo, Calyans, Meja.