Interview mit Utopien

Ein Austausch mit Antoine Joint von der Firma Utopies

"Hallo Antoine, kannst du dich und Utopies vorstellen?

Utopies ist ein Beratungsunternehmen für CSR und nachhaltige Entwicklung. Es wurde vor etwa dreißig Jahren von Elisabeth Laville gegründet, die immer noch an der Spitze des Büros steht. Wir sind ein finanziell abhängiges Unternehmen und wir sind heute etwa 80 Mitarbeiter. Dies ist eine relativ große Unternehmensgröße zum Thema CSR und nachhaltige Entwicklung im Vergleich zum französischen Sektor.

   Wir unterstützen Großunternehmen, aber auch immer mehr Mittelständler, KMUs und Startups. Sowie Territorien, Gemeinden und Metropolen zu allen Themen der nachhaltigen Entwicklung und CSR: Aufbau von CSR-Strategien, Entwicklung positiver Markenplattformen, Entwicklung einer Kultur der nachhaltigen Innovation und Aufbau von Wirkungsstrategien.

   Ich bin seit acht Jahren bei Utopies. Davor war ich als Berater für Informationssysteme tätig, wobei ich mich mehr auf IT- und Transformationsfragen konzentrierte. Ich habe vier Jahre lang bei Accenture gearbeitet.

 

Sie spüren, dass die Nachfrage seit einigen Jahren recht stark wächst. Ist es sehr greifbar?

   In der Tat wächst unsere Branche stark. Wir sind in den letzten zwei Jahren um +20 % gewachsen, und das Gleiche gilt für die beiden Vorjahre. Wir wachsen organisch, ohne dass Investitionen erforderlich sind, was für unsere Unabhängigkeit wichtig ist. Wir verfolgen wirklich den Markt. Es stimmt, dass es seit Ende 2019 eine Beschleunigung des Klimas gegeben hat.

   Die Gesundheitskrise hat es einigen Unternehmen ermöglicht, über ihre Strategie für nachhaltige Entwicklung nachzudenken und sich Fragen zu stellen. Schließlich befürchteten wir, dass diese Krise die nachhaltige Entwicklung und CSR bremsen würde, denn in der Regel kürzen die Unternehmen bei Krisen die damit verbundenen Budgets, um sich auf etwas anderes zu konzentrieren. Aber das war nicht der Fall.

 

Spüren Sie ein Gefühl der Dringlichkeit in Unternehmen? Ist es etwas, das sich im Laufe der Zeit aufbaut? Welche Analyse können Sie durchführen?

   Ich glaube leider nicht, dass es ein wirkliches Gefühl der Dringlichkeit gibt, aber es gibt ein echtes Bewusstsein. Heute sagen viele Unternehmen und Investoren, dass sie noch nichts in Sachen Klima oder CSR tun und dass es an der Zeit ist, etwas Ernsthaftes zu tun. Dies ist ein erster Schritt, das Gefühl der Dringlichkeit kommt etwas später mit der Reife und nach einer ersten Diagnose.

   Sobald wir anfangen, mit Führungskräften über Nachhaltigkeit zu sprechen, kann es ein echtes Gefühl der Dringlichkeit geben, das bis zur Änderung ihres Geschäftsmodells oder ihres Produktkatalogs gehen kann.

   Auch wenn es noch kein wirkliches Gefühl der Dringlichkeit gibt, ist es dennoch ein gutes Zeichen, dass sich mittlerweile viele Unternehmen zu CSR bekennen und viele Investoren Unternehmen dazu ermutigen, sich ebenfalls für CSR zu engagieren. Die Verbraucher sind bewusster und anspruchsvoller.

 

Wenn Sie eine Mission für ein Unternehmen durchführen, das keine CSR-Richtlinie hat, wie gehen Sie dann mit dieser Art von Kunden vor? Wie schlüsseln Sie die Mission auf, um das Thema voranzubringen?

   Nehmen wir das Beispiel einer CSR-Strategie, dann geht es zunächst darum, eine Diagnose der Themen zu machen, das ist eine Wesentlichkeitsanalyse. Wir führen interne Interviews mit den Mitgliedern der Geschäftsleitung. Wir stellen ihnen Fragen, wie sie eine nachhaltige Entwicklung in ihrem Unternehmen wahrnehmen, was sie verändern wird, ob es Risiken, Chancen usw. gibt. Steht es in Verbindung mit ihrem Geschäft oder im Gegensatz zu ihrem Geschäft?

   Danach führen wir Interviews mit externen Experten, die zu bestimmten Themen wie Plastik, Ozeane, Umweltverschmutzung eine eher zukunftsweisende oder spezifische Vision haben. Dies ist der erste analytische Rahmen, der es ermöglicht, die Themen nach ihrer Wichtigkeit für die internen und externen Quellen und für die Auswirkungen der Themen auf das Unternehmen zu positionieren.

   Zweitens handelt es sich um eine Frage der Synthese. Wir identifizieren die Hauptprobleme, wir richten wichtige Säulen ein, die die Strategie strukturieren (Lieferanten-, interne, Mitarbeitersäule). Wir legen Verpflichtungen, Roadmaps, Ziele und Indikatoren usw. fest.

   Der letzte Schritt besteht darin, sich zu fragen: Wie kann man diese CSR-Strategie intern und extern kommunizieren? Wie kann es bewertet werden?

 

Schaffst du es, langfristig zu folgen, die Auswirkungen deiner Missionen nach ein paar Monaten oder Jahren zu spüren? Schaffen Sie es, in Kontakt zu bleiben?

   Bei einigen Unternehmen, ja. Mit einigen von ihnen arbeiten wir schon lange zusammen, aber leider verfolgen wir sie nicht genug. Der Grund dafür ist, dass wir uns in einem relativ kurzen Beratungszyklus befinden, mit vielen verschiedenen Kunden.

 

Haben Sie bei Utopies alles umgesetzt, was Sie für Ihre Kunden umgesetzt haben?

   Bei Utopies versuchen wir, vorbildlich zu sein. Wir waren das erste Unternehmen, das in Frankreich als B Corp zertifiziert wurde, und wir tragen die B Corp-Bewegung seit 7 Jahren. Wir haben Labels wie "Great Place to Work" ins Leben gerufen und hatten 2018 in Frankreich die beste Bewertung für KMU. Wir haben eine Reihe von Fragebögen für Auszubildende erstellt, wie z. B. Happy Trainees.

    Intern haben wir mehrere Dinge vorbereitet: Jede Woche kommt eine Shiatsu-Masseurin, wir haben Yoga- und Sportkurse bei einer anderen Firma, wir machen viele Seminare. Wir vermieten auch eine Wohnung neben unseren Büros, um Menschen unterbringen zu können, die in den Regionen arbeiten. Wir haben eine Politik zur Förderung des Radfahrens und vieler anderer Dinge.

 

Es gibt gute Ideen! Hat Covid Ihre Dynamik aus organisatorischer und teambezogener Sicht verändert? Wie würdest du das Vorher und Nachher in Utopies übersetzen?

   Vorher haben wir bereits ein wenig Telearbeit gemacht: jeweils etwa zwei Tage, abhängig von den Beratern und den Aktivitäten. Wir waren es bereits gewohnt, aus der Ferne zu arbeiten. Covid hat es uns ermöglicht, uns auszurüsten. Wir haben die Gelegenheit genutzt, uns mit Stafiz auszustatten, weil wir ein besseres Management mit einer digitalen Lösung brauchten.

   Was sich geändert hat, ist, dass wir mehr Seminare geben, wenn wir nicht eingesperrt sind. Wir haben mehr Momente des kollektiven Wiedersehens als zuvor, weil wir auch mehr Telearbeit leisten. Wir machen Weinproben, Champagner am Abend etc.

   Jetzt gilt die Richtlinie, dass jeder in Bezug auf Telearbeit macht, was er will, Sie müssen nur für Teambesprechungen und Kunden verfügbar bleiben. Wir sind flexibler, was die Stellenangebote in den Regionen angeht.

 

Sie haben mehr Momente des Austauschs außerhalb des Rahmens geschaffen.

   Ja, da haben Sie es. Wir veranstalten Seminare für das ganze Unternehmen, für die Teams. Wir vermieten auch Büros, die als Besprechungsräume für die Teams dienen.

   Was sich stark verändert hat, sind die Veranstaltungen, die wir mit Kunden organisieren.

 

Gehst du immer noch viel vor Ort? Hat sich das geändert?

   Ja, es hat sich viel verändert. Früher haben wir viele Frühstücke organisiert und physische Konferenzen mit unseren Kunden und Partnern durchgeführt. Und jetzt veranstalten wir, wie alle anderen auch, hauptsächlich Webinare. Es stellte sich heraus, dass es viel einfacher war, und wir werden es auch weiterhin tun, weil wir so viel mehr Menschen erreichen können. Dank Covid haben wir uns in dieser Hinsicht gewappnet.

 

Gibt es seit der Einrichtung dieser Webinare einen Mangel im Vergleich zu persönlichen Konferenzen? Für die Performance der Börse und der Handelsseite.

Webinare sind nicht wirklich Zeiten des Austauschs. Wir nehmen ein Thema und treiben es voran. Wir laden Experten und Kunden ein. Es ist ziemlich top-down. Bei diesem Format ist es also keine große Sache. Die Leute melden sich gerne an und greifen auf die Aufzeichnung zu, um sie zu sehen, wann immer sie wollen  

Mit Kunden im Rahmen eines Projekts findet viel weniger persönlicher Austausch statt. Was auch gut ist, wenn man an die Entfernung und die zu fahrenden Reisen denkt. Unternehmen bleiben recht offen, was Remote-Meetings angeht.

   Aber es gibt bestimmte Momente in der Beziehung zu Kunden und im Leben von Projekten, in denen es besser ist, sich zu sehen. Physische Treffen sind heute nicht mehr völlig ausgeschlossen. Ich habe den Eindruck, dass es ab September 2021 und im Herbst zurückgekommen ist, aber leider wird es wieder immer weniger gemacht (Datum: 21. Dezember 2021).

   Die Momente in den Projekten, in denen die persönliche und gemeinsame Arbeit wichtig ist, sind die Erstellung eines Klimaaktionsplans. Wir müssen miteinander reden, um den Menschen bestimmte Dinge verständlich zu machen und uns auszutauschen. Dies aus der Ferne zu tun, ist weniger effizient. Bei diesen Fragen der nachhaltigen Entwicklung müssen die Menschen ihre Gefühle teilen, um sich zu beteiligen.

 

Wird sich Ihrer Meinung nach der Beraterberuf in den kommenden Jahren weiterentwickeln? Wie wird der Beraterberuf in 5 Jahren oder in 10 Jahren aussehen? Welche Änderungen gibt es bereits? Wird der Ansatz derselbe bleiben?

In Bezug auf die Form kann es sein, dass mehr Menschen als Freiberufler oder in hier und da verstreuten Firmen arbeiten. Dies ist heute bereits zunehmend der Fall. Grundsätzlich ist die Zukunft in 10 Jahren sehr ungewiss: Finanzberufe werden verschwinden, Sektoren werden geschaffen und entwickelt (in den Bereichen Energie, Immobilienbau, Mobilität, Abfall etc.), der Konsum wird sich verändern, die Lieferanten- und Lieferketten werden angespannter und klimatische Gefahren werden häufiger auftreten. Ich denke, dass sich der Beraterberuf weiterentwickeln wird, um Unternehmen bei diesen neuen Herausforderungen zu unterstützen.

 

Arbeiten Sie bereits mit Freiberuflern zusammen?

   Einige der Freelancer, mit denen wir zusammenarbeiten, sind anerkannte Experten auf ihrem Gebiet, andere sind ehemalige Utopies-Mitarbeiter, die nebenbei noch einer anderen Tätigkeit nachgehen.

Es stimmt, dass es immer mehr hybride Teams gibt. Wir stellen aber auch fest, dass es in der Beratung nicht möglich ist, nur völlig unabhängig zu sein: Wir werden auch nach spezialisiertem Fachwissen suchen und nicht nach allgemeineren internen Profilen.

Es ist schwierig, viele Freiberufler zu haben, weil der Teamzusammenhalt nicht so gut ist. Unser Team funktioniert gut, weil sich die Mitarbeiter kennen und es gewohnt sind, zusammenzuarbeiten.

Wenn Sie 200 bis 300 Projekte pro Jahr haben, gibt es viel von anderen Missionen, Kunden und Beratern zu lernen. Ein Korpsgeist ist hilfreich. Mit Freiberuflern und denen, die in den Regionen leben, ist es komplizierter, selbst wenn wir es schaffen, uns aus der Ferne zu treffen. Ein disaggregiertes Modell, das nur Freiberufler umfasst, macht für mich noch kein Unternehmen. Davon abgesehen hängt es von der Branche ab. Es kann einige geben, bei denen dieses Modell sehr gut oder sogar besser funktionieren kann.

 

Es ist in der Tat komplizierter, mit dieser Art von Profil eine Unternehmenskultur und ein Engagement zu schaffen. Wenn du Utopies verlässt, um zu Gruppen zu gehen, die an diesen Themen arbeiten, ist das abwechslungsreich? Sehen Sie einen Trend?

   Es ist sehr vielfältig. Wenn man Utopies verlässt, geht man generell nicht zu einer anderen Beratungsfirma. Einige werden in Unternehmen intern arbeiten, in CSR-Abteilungen. Andere orientieren sich komplett neu in eher kulturellen Berufen, Yoga etc. Einige bleiben im Bereich CSR, werden aber in der Finanzbranche oder in internationalen Organisationen, globalen Organisationen usw. arbeiten. Einige gehen zu Beratungsunternehmen, die anders aufgestellt sind (große Unternehmen, Social) oder beginnen sich freiberuflich zu machen.

Es ist trotzdem sehr vielfältig und eröffnet viele Dinge! Danke, Antoine."

Unsere anderen Kundeninterviews: Hystra, Youmeo, Calyans, Meja.