12 indicadores financieros a seguir para la gestión de proyectos

¿Es usted gestor de proyectos o de planificación? ¿Trabaja en la PMO o en otra función de gestión de la cartera de proyectos? Si está a cargo de un equipo, seguramente descubrirá que supervisar el rendimiento, el progreso, la carga de trabajo y la ejecución de un proyecto en tiempo real no es nada sencillo.

Para hacer un seguimiento fiable de la salud financiera de un proyecto, es importante tener en cuenta la pertinencia de los indicadores de resultados que se seleccionen.

• ¿Cuáles son los indicadores más útiles en el seguimiento financiero de proyectos?
• ¿En qué KPI debería centrarse cuando sea director de proyectos?

Aquí hay 12 indicadores financieros a seguir al gestionar proyectos y equipos de proyectos.

Indicadores de resultados del proyecto

Tanto si el proyecto es interno como si se factura a un cliente, gestionarlo tiene un coste para la empresa.

Hay una serie de métricas disponibles para supervisar el rendimiento de un proyecto, proporcionando visibilidad sobre el progreso y la ejecución financiera.

El porcentaje de finalización

Utilizado a menudo en proyectos a precio fijo, es la relación entre el valor teórico del tiempo que se dedicará a todo el proyecto y el valor del tiempo realmente dedicado al proyecto.

Por ejemplo, si estaba previsto que un proyecto tardara 10 días en completarse a 800 euros al día desde ADR, pero en realidad tardó 12 días, el porcentaje de finalización sería de 8000 / 9600 = 83,3%.

• Objetivo de tasa de finalización

Este indicador muestra cómo se compara el rendimiento real del proyecto con el presupuesto . Resulta especialmente útil cuando el proyecto se vende a precio fijo y el precio de venta está directamente vinculado al coste estimado del proyecto.

Así, cuando se decide el precio de venta, es habitual hacerlo calculando el tiempo necesario para conseguirlo y multiplicando este tiempo por la Tarifa Media Diaria o ADR (si la unidad es el día).

En este caso, el precio de venta puede determinarse mediante la siguiente fórmula: (Tiempo que debe dedicarse a un proyecto) * (Tarifa media diaria (unidad = día)).

• Retos para los gestores de proyectos 

El objetivo es entonces respetar el número de días previsto, o incluso mejorar la organización para conseguir la misma calidad en menos tiempo del previsto y/o con personal más rentable para el proyecto. Este ajuste puede hacerse reduciendo el número de altos cargos inicialmente asignados al proyecto en favor de personal subalterno, si los recursos lo permiten.

En estas condiciones, el reto es seguir garantizando que la satisfacción del cliente sea al menos tan alta como con el plan inicial.

• ¿Cómo se controla la tasa de finalización? 

Es interesante observar el índice de realización al final del proyecto, comparándolo con lo previsto inicialmente. Pero es también, y sobre todo, durante el transcurso del proyecto cuando debe controlarse, ya que es un excelente indicador del rendimiento previsto de los proyectos.

Para ello, tiene que haber elaborado un presupuesto, pero sobre todo debe llevar un registro de lo que queda por hacer en el proyecto. Hay que tener en cuenta el tiempo que ya se ha invertido en el proyecto, así como el tiempo que falta para completar el trabajo.

Cuando se controla la dotación de personal, ya se dispone de los datos para calcular este índice de finalización. Lo ideal sería que los cambios en la dotación de personal sirvieran paramostrar una reevaluación inmediata de la tasa de finalización, de modo que pueda comprobar el rendimiento previsto del proyecto y tomar medidas correctivas antes de que sea demasiado tarde.

Margen al finalizar

El margen de realización es el margen previsto para el proyecto en el momento de su finalización. Por lo tanto, el margen de realización tiene en cuenta no sólo los costes ya incurridos en el proyecto, cualquiera que sea su naturaleza (subcontratación, personal, gastos, etc.), sino también los venideros, para poder deducirlos del volumen de negocios total previsto para el proyecto.

• Margen objetivo al finalizar

Hay varias razones por las que es vital controlar el margen en el momento de la finalización.

En primer lugar, para asegurarse de que el margen previsto para un proyecto no es negativo. Además del aspecto de buena gestión que supone asegurarse de que los proyectos terminan con un margen positivo, esta comprobación es obligatoria a efectos contables, de modo que puedan constituirse provisiones para pérdidas a la finalización en caso necesario.

Además, el seguimiento de los márgenes en el momento de la finalización permite gestionar mejor los costes. Hay muchas formas de mejorar el margen de un proyecto: reorganizar el personal, reducir los gastos de viaje previstos, aceptar un pedido adicional, etc.

• ¿Cómo se controla este indicador? 

Para hacer un seguimiento fiable de los márgenes de finalización, hay que reestimar las previsiones de ventas, pero sobre todo hay que ser capaz de prever los costes futuros.

Por lo general, la función del gestor del proyecto es calcular el presupuesto inicial y luego, en el transcurso del proyecto, reestimar todos estos costes de personal, subcontratación, gastos, compras y cualquier otro coste adicional.

Se recomienda encarecidamente realizar revisiones periódicas de todos los proyectos para identificar aquellos que se desvían del margen presupuestado, de modo que puedan tomarse medidas correctoras lo antes posible.

Producción no facturada

Esta métrica es más útil en un proyecto sobre la base del tiempo y los materiales (facturado sobre la base del tiempo empleado). Como su nombre indica, puede utilizarse para calcular la producción lograda (en valor o en tiempo) que aún no se ha facturado al cliente.

Para calcular el valor de esta producción no facturada producida, el número de unidades de tiempo ya invertidas en el proyecto se multiplica por la tasa de facturación aplicable a esta unidad, una Tarifa Promedio Diaria por ejemplo, y luego se compara este valor con los importes facturados hasta la fecha. .

Su fórmula es la siguiente: (Número de unidades de tiempo dedicadas a un proyecto) * (Tarifa de facturación aplicable a esta unidad)

Seguimiento de la producción no facturada y del porcentaje de realización

• Objetivo del control de la producción no facturada 

Conocer el valor de la producción no facturada es sobre todo útil para gestionar la tesorería. Sean cuales sean las condiciones de pago, representa una tesorería que puede recuperarse a corto plazo. Por supuesto, no siempre es posible facturar inmediatamente esta producción según los plazos acordados con el cliente. Sin embargo, es un excelente indicador de la tesorería futura, sobre todo si se considera de forma consolidada.

• ¿Cómo se controla este indicador? 

Es más sencillo controlar este indicador utilizando una solución integrada que disponga de la Control de horas gastada en un proyecto, la Tarifa Media Diaria (o la Tarifa Media Horaria) asignada a cada recurso, y que también gestione la facturación, porque todos estos elementos se comparan entre sí.

Una revisión de los ingresos no facturados por división o en general nos permite analizar las mejores prácticas en términos de facturación.

Porcentaje de finalización

Este indicador se utiliza para comprobar el estado de avance de un proyecto. El progreso puede analizarse utilizando la unidad de tiempo o, si el proyecto está asociado a una facturación, utilizando la unidad de valor.

Seguimiento de la producción no facturada y del porcentaje de realización en Stafiz

Este porcentaje de realización también puede analizarse en relación con el presupuesto inicial o la última estimación. Cuando su herramienta de gestión calcula las ventas en función del porcentaje de realización, también es posible conocer el porcentaje de realización en relación con las ventas.

• Porcentaje de cumplimiento del objetivo

Es importante controlar el porcentaje de finalización para garantizar que se cumplen los objetivos. Completar los entregables a tiempo es uno de los principales objetivos de la gestión de proyectos.

Este objetivo también suele analizarse junto con otra métrica, laentrega a tiempo, que calcula el número de proyectos terminados a tiempo como proporción del total de proyectos. Por tanto, el gestor de proyectos debe vigilar siempre de cerca esta importante métrica de gestión de proyectos.

• ¿Cómo puedo hacer un seguimiento del porcentaje de finalización? 

Hay que comparar el presupuesto en términos de tiempo y valor, con lo real, que se basa en los informes de actividad de los empleados. Si la herramienta de gestión de proyectos que utilizas también te permite reestimar los costes del proyecto, entonces el progreso puede medirse con respecto a la última previsión, por lo que es más preciso.

Indicadores relacionados con la gestión de equipos

La tasa de carga (o TACE)

• Factor de carga objetivo

Excluyendo las vacaciones, la tasa de actividad garantiza que los equipos produzcan un trabajo rentable al nivel previsto. Cuando los proyectos se facturan a los clientes, como en las empresas de servicios - como empresas de consultoría ESN y las agencias, el volumen de negocio deldepende directamente del facturación de proyectos.

Por tanto, es vital que los principales recursos de la empresa, es decir, sus empleados, empleen su tiempo en trabajar en proyectos facturables, es decir, aquellos que generan ventas, en lugar de en proyectos internos, aunque estos últimos puedan tener un impacto favorable en la rentabilidad (despliegue de una solución ERP para generar ganancias de productividad, simplificación de procesos, actividad comercial, etc.).

No es infrecuente fijar diferentes objetivos de carga de trabajo para los distintos grupos de empleados. Por ejemplo, en una consultoría, el personal subalterno suele tener una carga de trabajo muy elevada, a menudo superior al 80%. Los directivos, en cambio, dedican más tiempo a desarrollar el negocio y, por tanto, tienen objetivos de carga de trabajo más bajos.

• ¿Cómo puedo controlar la velocidad de carga? 

El seguimiento de la actividad de los empleados debe permitir asignar el tiempo no sólo a los proyectos imputables, sino también a todos los proyectos y actividades a los que dedican tiempo: formación, proyectos internos, trabajo sobre propuestas de venta, etc.

El software de seguimiento de la actividad (Compte Rendu d'Activité) debe permitirle asignar tiempo a todas estas categorías y proporcionarle informes consolidados, de modo que tenga visibilidad de las cargas de trabajo pasadas y futuras (estas últimas en función de la dotación de personal), por empleado, equipo o tipo de población de empleados. Con esta visibilidad, es mucho más fácil identificar los problemas que le impidenmejorar la rentabilidad.

El índice de ocupación

• Objetivo de tasa de ocupación 

A diferencia del índice de carga de trabajo, el índice de ocupación permitirá controlar la carga de trabajo global de los empleados, ya sea en proyectos vendidos a clientes o en cualquier otro tipo de actividad. Algunos empleados, aunque tengan una carga de trabajo menor, no trabajan necesariamente con menos intensidad.

Un director financiero, por ejemplo, trabajará más en proyectos internos que otros empleados, a menudo con una gran carga de trabajo. Por tanto, tendrá un alto índice de ocupación.

El índice de ocupación se calcula mediante la siguiente fórmula:

• ¿Cómo se controla este indicador? 

Es especialmente interesante tener una visión prospectiva de esta métrica. Ver la carga de trabajo de los empleados en los próximos periodos, no sólo en proyectos sino también posiblemente en otras categorías de actividad, le permite identificar problemas de exceso o falta de capacidad que están en vías de materializarse. A continuación, puede reaccionar y corregir la situación mediante contrataciones, por ejemplo, en el caso de la infracapacidad. Para optimizar la gestión de los recursos, es importante instaurar una gobernanza de los proyectos que permita mantener la coherencia con los objetivos de la empresa.

Seguimiento de los índices de ocupación en Stafiz

La producción

La producción, cuando se define como parte de un proyecto, puede seguirse en términos de valor o tiempo (normalmente en días u horas).

Cuando miramos la producción alcanzada en días, por ejemplo, se trata del tiempo total invertido en un proyecto hasta la fecha.

Para la producción de valor, es el número total de días invertidos en el proyecto multiplicado por el valor de un día (a menudo denominado Tarifa Media Diaria). Su fórmula es la siguiente: (Número de días dedicados a un proyecto) * (Valor de un día).

• Objetivo del control de la producción

A menudo resulta útil controlar la producción y la capacidad de producción a nivel de equipo o de empresa. En función del número de empleados y de su disponibilidad, es posible leer la capacidad de producción en días o en valor. Una empresa bien organizada y optimizada siempre intentará alinear su capacidad de producción con sus objetivos de ventas y crecimiento. Por tanto, poder controlar esta métrica ayuda a garantizar que los objetivos de ventas se ajustan a los recursos disponibles.

• Casos prácticos

La empresa JAVA tiene 100 empleados desarrolladores, incluidos ADR está fijado en 800 € como estándar, y 50 empleados consultores que tengan ADR de 750€. En promedio, todos los empleados trabajan 217 días. La capacidad total de producción es por tanto:

[100 x 800 + 50 x 750] x 217 = 25.497.500 €.

En teoría, si los equipos se mantienen al mismo nivel, deberíamos obtener al menos un importe de contrato de 25,5 millones de euros.

• ¿Cómo se controla este indicador? 

En una solución de gestión comercial, a menudo se tiene la posibilidad de hacer un seguimiento de la producción real, pero a veces también de la producción prevista. Cuando las previsiones también están disponibles, esto le da una idea de la capacidad restante en los próximos periodos, es decir, el esfuerzo comercial necesario para cubrir al menos los recursos de la empresa.

Indicadores vinculados a la gestión global del seguimiento financiero de los proyectos

Si está a cargo de varios proyectos o es un directivo, también debe controlar las métricas que le ofrecen una visión más holística del rendimiento empresarial. En ese caso, merece la pena hacer un seguimiento de estos tres indicadores.

pipe comercial

Seguimiento de pipeline comerciales

El tubo de ventas pipe corresponde a oportunidades que se han identificado pero que aún no se han ganado. Mediante el seguimiento de pipe , podemosanticipar futuras ventas de estas oportunidades.

• Objetivo del control pipe

El seguimiento de pipe es crucial para cualquier empresa, no sólo para las que trabajan por proyectos y venden servicios. Además de anticipar el rendimiento de las ventas y poder prever las ventas futuras, este seguimiento permiteanticipar las necesidades de recursos para responder correctamente a futuros proyectos.

Es en este contexto que es crucial que los líderes y gerentes de equipo tengan una buena visibilidad sobre la madurez de las oportunidades y las necesidades de recursos asociadas.

• ¿Cómo puedo hacer un seguimiento de pipe ?

Es esencial disponer de una herramienta de gestión de proyectos para centralizar todas las oportunidades y, si es posible, segmentarlas por madurez o probabilidad de éxito.

Idealmente, es posible identificar la fase de avance de la oportunidad (prospección, oferta enviada, negociación en curso, etc.) y aplicar un porcentaje de posibilidades de éxito, lo que permite ponderar el importe asociado y ofrecer una visión más realista de las ventas futuras.

Gestionar las oportunidades de negocio

Prevea la dotación de personal de sus equipos y anticipe sus necesidades de recursos en cuanto surja la oportunidad con Stafiz. Una vez ganada la oportunidad, el proyecto se crea automáticamente, conservando los datos de personal y presupuesto introducidos previamente para ahorrarle tiempo y optimizar la carga de trabajo.

Stafiz CRM

Cuando el CRM se adapta a la gestión de recursos, también puede utilizarse paraelaborar un plan de carga de trabajo asociada: ¿qué tipos de funciones trabajarán en este proyecto si se gana, durante cuánto tiempo, a qué Tarifa Media Diaria y qué competencias se necesitarán?

En función de la madurez de la oferta, es posible "empujar" los requisitos a los responsables de planificación o a los jefes de equipo para que identifiquen a los empleados que podrán satisfacer la necesidad o, por el contrario, alertarles para que identifiquen a candidatos externos o subcontratistas.

Por tanto, vincular pipe al calendario del equipo es una buena práctica para poner en marcha los proyectos a tiempo y garantizar que se dispone del "reparto" adecuado para satisfacer las necesidades del proyecto.

Coste de captación de clientes

Es el coste comercial total de la venta de proyectos. Incluye el tiempo dedicado por los equipos a redactar propuestas, el tiempo dedicado a actividades de venta o a viajar para reunirse con posibles clientes. También incluye los gastos de viaje en la fase de preventa y todos los demás gastos relacionados con una licitación, por ejemplo.

• Objetivo del seguimiento de los costes de adquisición

El seguimiento de los costes de adquisición de clientes es otro indicador crucial para garantizar la rentabilidad de la actividad de ventas. En cierto modo, es lainversión necesaria para ganar proyectos.

Hay que asegurarse de que el valor generado por los contratos asociados a la empresa sea muy superior a la inversión comercial. Un ratio de 3 veces el valor en relación con el coste de adquisición suele considerarse el mínimo a alcanzar para mantener una buena rentabilidad.

Bien supervisado, este indicador también permite comparar el desempeño de los vendedores entre sí . Este es un excelente indicador que va más allá de la cantidad de facturación alcanzada por el vendedor.

• ¿Cómo se controla el coste de adquisición?

Para poder hacer un seguimiento de la actividad y los costes de ventas, se necesita una solución que permita controlar el tiempo dedicado, los costes y los gastos y asignarlos a cada oportunidad, o a actividades más generales, como la prospección por correo electrónico o la asistencia a ferias, por ejemplo. Conociendo el coste de cada vendedor, es posible calcular el coste total de ventas gastado en cada oportunidad y en otras actividades de ventas, por empleado.

Dependiendo de la herramienta de gestión de proyectos que utilice, podrá supervisar y generar informes que ofrezcan una imagen más precisa de los costes globales de adquisición, por equipo o por comercial, y de la rentabilidad de estos costes en relación con el importe de las ventas conseguidas.

Ventas reales y previstas

Calcular los ingresos de los proyectos puede resultar bastante complejo porque se utilizan varios métodos, como el método de finalización o el método de finalización, por ejemplo.

El método del porcentaje de realización se utiliza para reconocer los ingresos en la cuenta de resultados en función del porcentaje de realización. Este porcentaje de realización se calcula generalmente como un porcentaje de los costes cargados al proyecto en comparación con los costes totales previstos para el proyecto. Se calcula del siguiente modo:

Mediante el método de finalización, los ingresos se reconocen sólo al final del proyecto.

• Objetivo del seguimiento de las ventas

No hay duda de que el seguimiento de la facturación de los proyectos es un KPI vital. Tanto si los proyectos se facturan internamente como a los clientes, la aplicación de una cifra de facturación da valor al tiempo dedicado por los recursos al proyecto.

Incluso si trabajas en proyectos internos que no se facturan, es interesante aplicar una Tarifa Promedio Diaria a tus recursos, para identificar el equivalente en facturación que podrían haber generado los recursos si el proyecto se hubiera vendido.

• ¿Cómo realiza el seguimiento de las ventas?

Llevar la cuenta de las ventas puede ser bastante complicado, dependiendo del tamaño y la duración de los proyectos. Los equipos financieros encargados de ello suelen utilizar modelos de Excel, pero utilizar una solución ERP que puedaautomatizar y asegurar el cálculo es una ventaja, no solo porque ahorra tiempo a los equipos de asistencia, sino también porque esta métrica es tan importante que debe ser supervisada en tiempo real por los equipos financieros, así como por los jefes de proyecto y otros directivos.

Rentabilidad de la empresa

Seguimiento de la rentabilidad de una entidad que realiza proyectos implica poder realizar un seguimiento de la rentabilidad de diferentes proyectos y poder analizar los distintos tipos de costes: costes de equipo, costes de subcontratación, costes y otro tipo de gastos, etc.

• Objetivo del control de la rentabilidad

Este seguimiento garantiza que la actividad está generando beneficios al nivel previsto. No todas las actividades de los proyectos están destinadas a generar beneficios, pero cuando lo hacen, es importante tener una visión global de la rentabilidad de la actividad mediante el seguimiento de la rentabilidad pasada y futura de los proyectos y su comparación con el presupuesto.

Seguimiento de la rentabilidad de la empresa en Stafiz

• ¿Cómo puede controlar la rentabilidad de su empresa?

También en este caso, el seguimiento en Excel puede ser suficiente cuando sólo hay unos pocos proyectos, pero el uso de una solución dedicada ofrece un gran número de ventajas, que van desde el seguimiento automatizado a los cálculos seguros, por no mencionar los cuadros de mando de seguimiento que se pueden utilizar paraidentificar inmediatamente los excesos de presupuesto y las razones de los mismos, y para señalar cualquier discrepancia.

Facturación de proyectos

El objetivo es supervisar el progreso y la integridad de la facturación en relación con lo previsto. Este seguimiento debe extenderse al seguimiento de los pagos para garantizar un buen control de la tesorería.

• Objetivo de control de la facturación

El rendimiento del negocio no termina con la venta en sí. Hay que asegurarse de que el importe vendido se cobra, y a ser posible lo antes posible, para mantener el flujo de caja lo más saneado posible. Esto significa asegurarse de que el proceso está organizado.

1. Se controlan los plazos de facturación, es decir, los entregables que desencadenarán la facturación, y la comunicación entre los jefes de proyecto y los equipos encargados de la facturación es excelente para que ésta tenga lugar lo antes posible.
2. Se han facturado todos los elementos facturables y no se olvida nada: en un proyecto, no sólo son facturables los entregables, sino que también es habitual refacturar costes, por ejemplo. Es importante hacer un seguimiento de estos elementos, de lo contrario se olvida la refacturación y se deja dinero sobre la mesa.
3. Los clientes respetan las condiciones de pago

Seguimiento de la facturación de proyectos con Stafi

• ¿Cómo se controla este indicador?

Es necesario hacer un seguimiento de lo que se ha facturado, lo que queda por facturar, lo que se ha pagado y poder identificar fácilmente las facturas que no se han pagado cuando deberían haberse pagado. Siempre es más fácil hacerlo si el seguimiento de la facturación está vinculado al seguimiento del proyecto.

Cuando se vinculan los elementos de seguimiento del progreso y facturación, por ejemplo, es posible dejar que el gestor del proyecto confirme la producción de un entregable para activar una factura. Los equipos encargados de la facturación ven entonces este plazo como una factura que debe emitirse, y pueden enviarla al cliente lo antes posible. Al acelerar el ciclo de tesorería, se mejora todo el flujo de caja de la empresa.

Stafiz ayuda a las empresas de servicios a ganar visibilidad y gestionar mejor el progreso de sus proyectos gracias a datos en tiempo real. Stafiz es un SaaS para gestión de personal, gestión de proyectos y Business Intelligence. Así siempre se respetan los presupuestos y márgenes y tomas mejores decisiones para tu negocio.

Gestione sus proyectos con Stafiz