12 indicadores financieros a seguir para la gestión de proyectos

23 de marzo de 2023

¿Eres gestor de proyectos, gestor de planificación, PMO u otra función de gestión de la cartera de proyectos? ¿Estás a cargo de un equipo? Probablemente te des cuenta de que controlar el rendimiento, el progreso, la carga de trabajo y la ejecución y seguimiento de proyectos en tiempo real no es nada sencillo.

  • ¿Cuáles son los indicadores más útiles en el seguimiento financiero de proyectos?
  • ¿En qué KPI debería centrarse cuando sea director de proyectos?

Aquí hay 12 indicadores financieros a seguir al gestionar proyectos y equipos de proyectos. 

A. Indicador de gestión de proyectos

La realización de un proyecto, ya sea interno o facturado a un cliente, tiene un coste para la empresa. Para monitorear el desempeño de un proyecto, existen varias métricas que brindan visibilidad sobre aspectos del progreso y la buena ejecución financiera.

Tasa de realización

La explicación de este indicador en vídeo:

Utilizado a menudo en proyectos vendidos como paquete, es la relación entre la valoración teórica del tiempo que se dedicará a todo el proyecto y la valoración del tiempo realmente dedicado al proyecto.

  • Si un proyecto preveía un cargo de 10 días a razón de 800 € por día de TJM, pero en realidad el proyecto tardó 12 días en completarse, la tasa de realización es igual a 8000 / 9600 = 83,3%.

Objetivo: este indicador permite situar el desempeño real del proyecto en relación con el presupuesto. Es de gran interés cuando se trata de un proyecto que se vende a precio fijo y el precio de venta está directamente vinculado al coste estimado del proyecto.

Por eso, cuando se decide el precio de venta, suele hacerse calculando el tiempo que hay que emplear en conseguirlo y multiplicando este tiempo por la Tarifa Media Diaria o ADR (si la unidad es el día).

  • Precio de venta: (Tiempo para dedicar a un proyecto) * (Tarifa diaria promedio (unidad = día))

Objetivo de los jefes de proyecto : mantener este número de días planificado, o incluso mejorar la organización para lograrlo con idéntica calidad en menos tiempo del planificado y/o con colaboradores más rentables para el proyecto. Es decir, menos senior que los que inicialmente formaron parte del personal de este proyecto.

-> La dificultad radica, evidentemente, en conseguir que la satisfacción del cliente en estas condiciones sea por lo menos la esperada.

¿Cómo se puede controlar este indicador? Es interesante observar el porcentaje de finalización al término del proyecto y compararlo con lo previsto inicialmente. Pero también, y sobre todo,durante el transcurso del proyecto, hay que vigilarlo, ya que es un excelente indicador de la previsión de resultados de los proyectos.

Para poder monitorear el ritmo actual de finalización del proyecto, es necesario haber establecido el presupuesto, pero sobre todo monitorear lo que queda por hacer en este proyecto. Por tanto, es necesario tener en cuenta los tiempos ya cumplidos en el proyecto, así como los que quedan por producir para finalizar la obra.

Cuando se controlan los niveles de dotación de personal, ya se dispone de los datos para calcular la tasa de finalización. Lo ideal es que los cambios en los niveles de dotación de personal se utilicen para mostrar una reevaluación inmediata de la tasa de finalización, de modo que pueda comprobar el rendimiento previsto del proyecto y tomar medidas correctivas antes de que sea demasiado tarde.

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Margen al finalizar

Este es el margen previsto del proyecto a su finalización . La marge à terminaison prend donc en compte non seulement les coûts déjà passés sur le projet, quelle que soit leur nature (sous-traitance, staff, frais, …), mais aussi ceux à venir et les déduit du chiffre d'affaires total prévisionnel del proyecto.

  • Costos pasados + costos futuros
  • A deducir del volumen de negocios total previsto

Objetivo: monitorear el margen al finalizar es esencial por varias razones.

En primer lugar, para garantizar que el margen previsto para un proyecto no sea negativo. Más allá del aspecto de "buena gestión", que anima a garantizar que los proyectos terminen con un margen positivo, esta verificación es obligatoria a efectos contables para poder hacer previsiones de pérdidas a la finalización si es necesario.

Además, el seguimiento de los márgenes al finalizar permite gestionar mejor los costes: existen numerosas palancas para mejorar el margen de un proyecto: reorganizar el personal, reducir los costes de viaje previstos, aceptar un pedido adicional, etc.

¿Cómo seguir este indicador? Para controlar de forma fiable los márgenes al finalizar, es necesario reestimar tanto la previsión de facturación como, sobre todo, poder establecer una previsión de costes futuros.

  • Reestimación de la facturación prevista
  • Establecer una previsión de costes futuros.

Generalmente, corresponde al director del proyecto calcular el presupuesto inicial y luego volver a estimar durante el proyecto todos estos costos de personal, subcontratación, honorarios, compras, etc.

Se recomienda encarecidamente realizar revisiones periódicas de todos los proyectos para identificar aquellos que se desvían del margen presupuestado con el fin de llevar a cabo acciones correctivas lo más rápido posible.

Producción realizada no facturada

Seguimiento de la producción no facturada y porcentaje de avance (arriba)

Esta métrica es más útil en un proyecto en función del tiempo, permite calcular, como su nombre indica, la producción alcanzada (ya sea en valor o en tiempo) que aún no se ha facturado al cliente.

Para calcular el valor de esta producción no facturada producida, el número de unidades de tiempo ya invertidas en el proyecto se multiplica por la tasa de facturación aplicable a esta unidad, una Tarifa Promedio Diaria por ejemplo, y luego se compara este valor con los importes facturados hasta la fecha. .

  • (Número de unidades de tiempo dedicadas a un proyecto) * (Tasa de facturación aplicable a esta unidad)
  • Comparación del resultado con los importes facturados hasta la fecha

Objetivo: conocer el valor de la producción no facturada producida es útil sobre todo para fines de gestión del flujo de caja. Cualesquiera que sean las condiciones de pago, esto representa efectivo que se puede recuperar en el corto plazo. Por supuesto, no siempre es posible facturar inmediatamente esta producción según los plazos previstos con el cliente. Sin embargo, es un excelente indicador del flujo de caja futuro, especialmente cuando se ve de manera consolidada.

¿Cómo monitorear este indicador? : es más fácil realizar un seguimiento de este indicador cuando se tiene una solución integrada que tiene la Control de horas gastado en un proyecto, Tarifas Medias Diarias (o Tarifas Medias Horarias) asignadas a cada recurso, y que también gestiona la facturación. Porque son estos elementos los que se comparan entre sí. Una revisión de los logros no facturados por división o globalmente permite analizar las buenas prácticas en facturación . La explicación de este indicador en vídeo:

Porcentaje de avance

Seguimiento de la producción realizada no facturada (abajo) y porcentaje de finalización

Este indicador le permite verificar el estado de progreso de un proyecto. Se puede analizar el avance con la unidad de tiempo o si el proyecto está asociado a una facturación con la unidad de valor.

  • Estado de avance del proyecto
  • Unidad de tiempo o unidad de valor

Este porcentaje de avance también se puede analizar en relación al presupuesto inicial o en relación a la última estimación. Cuando su herramienta de gestión calcula una facturación en función del progreso, también es posible conocer el progreso como % de la facturación.

  •  

Objetivo: es importante monitorear el porcentaje de avance para asegurar que se alcancen los objetivos. Completar los entregables a tiempo es un objetivo importante de la gestión de proyectos.

Este objetivo también suele analizarse con otra métrica, On-Time-Delivery, que calcula el número de proyectos completados a tiempo en relación con el total de proyectos. Por lo tanto, el director del proyecto debe estar siempre atento a esta importante métrica de la gestión de proyectos.

¿Cómo seguir este indicador? : por lo tanto, aquí es necesario comparar el presupuesto en términos de tiempo y valor con el logro que se basa en los informes de actividad de los colaboradores. Cuando la herramienta de gestión de proyectos que utiliza también le permite reestimar los costos del proyecto, el progreso se puede medir en relación con la última previsión, por lo que es más preciso.

B. Indicadores relacionados con la gestión de equipos

Tasa de carga (o TACE)

La explicación de este indicador en vídeo:

Tasa de utilización  :

Objetivo: Garantizar que los equipos produzcan un trabajo que genere rentabilidad al nivel esperado.

Cuando los proyectos se facturan a los clientes, como en las empresas de servicios, como las consultoras, las consultoras informáticas o las agencias, la facturación depende directamente de la facturación de los proyectos.

Por tanto, es fundamental que los principales recursos de la empresa, es decir, sus empleados, dediquen su tiempo a trabajar en proyectos facturables, es decir, generadores de ingresos, y no en proyectos internos, aunque estos últimos pueden tener un impacto favorable en la rentabilidad (implantación de una solución ERP para generar ganancias de productividad, simplificación de procesos, actividad comercial, etc.).

No es raro establecer diferentes objetivos de tasa de carga de trabajo dependiendo de las diferentes poblaciones de empleados. Por ejemplo, en una empresa de consultoría, a menudo se espera que los empleados junior tengan una tasa de carga de trabajo muy alta, a menudo superior al 80%. Por otro lado, los directores dedican más tiempo al desarrollo de la actividad y por tanto tienen objetivos de menor índice de carga de trabajo.

¿Cómo monitorear este indicador? : el seguimiento de la actividad de los empleados debe permitir dedicar tiempo no sólo a los proyectos imputables, sino también a todos los proyectos y actividades a las que el empleado debe dedicar tiempo: formación, proyectos internos, trabajo en propuestas comerciales…

El software de seguimiento de la actividad (Activity Report) debe permitir asignar tiempo a todas estas categorías y proporcionar informes consolidados, para tener visibilidad de las tasas de carga de trabajo pasadas y futuras (estas últimas dependen de la dotación de personal), por empleado, equipo o tipo de población de empleados. Con esta visibilidad es mucho más fácil identificar los problemas que le impiden mejorar la rentabilidad.

  • Software de seguimiento de actividades: visibilidad de las tasas de carga de trabajo pasadas y futuras, por empleado, equipo o tipo de población de empleados.

Tasa de dotación de personal

Seguimiento de la tasa de dotación de personal o de la tasa de ocupación

Tasa de dotación de personal (o tasa de ocupación):

Objetivo: a diferencia de la tasa de carga de trabajo, la tasa de dotación de personal permitirá controlar la carga de trabajo global de los empleados, ya sea en proyectos vendidos a clientes o en cualquier otro tipo de actividad.

Algunos empleados, incluso si tienen tasas de carga de trabajo más bajas, no necesariamente tienen una actividad menos intensa: un director financiero, por ejemplo, trabajará más en proyectos internos que otros empleados, con una carga de trabajo a menudo importante. Entonces tendrán una alta tasa de dotación de personal.

  • EJ: Un gerente financiero se centrará más en proyectos internos y tendrá una carga de trabajo significativa = tasa de dotación de personal significativa

En función de los picos y valles de actividad, tener una buena visibilidad de la dotación de empleados permite distribuir mejor la carga de trabajo de los equipos.

¿Cómo monitorear este indicador? : es particularmente interesante tener una vista de pronóstico de esta métrica. Ver la carga de trabajo de los empleados en los próximos períodos, no sólo en proyectos sino también posiblemente en otras categorías de actividad, permite identificar problemas de exceso o insuficiencia de capacidad que están en proceso de materializarse. De este modo podrá reaccionar y corregir la situación contratando, por ejemplo, en caso de falta de capacidad. Para saber cómo optimizar la gestión de recursos a nivel de proyecto, consulte nuestro artículo sobre gobernanza de proyectos.

Producción

La producción, cuando se define en el marco de un proyecto, se puede monitorear en valor o en tiempo (generalmente en días u horas).

Cuando miramos la producción realizada por día, por ejemplo, este es el tiempo total dedicado a un proyecto hasta la fecha.

  • Producción realizada por día: tiempo total dedicado a un proyecto hasta la fecha

Cuando analizamos el valor de la producción lograda, es el número total de días dedicados al proyecto multiplicado por el valor de un día (a menudo llamado tarifa diaria promedio).

  • Producción alcanzada en valor: (Número de días dedicados a un proyecto) * (Valor de un día)

Objetivo: a menudo resulta interesante controlar la producción y las capacidades de producción a nivel de un equipo o de una empresa. Dependiendo del número de empleados y su disponibilidad, es posible leer las capacidades de producción en días o en valor. Una empresa bien organizada y optimizada buscará siempre alinear sus capacidades productivas con sus objetivos de facturación y crecimiento. Por lo tanto, poder realizar un seguimiento de esta métrica ayuda a garantizar que los objetivos comerciales estén alineados con los recursos disponibles.

  • La empresa JAVA tiene 100 empleados desarrolladores, incluidos ADR está fijado en 800 € como estándar, y 50 empleados consultores que tengan ADR de 750€. En promedio, todos los empleados trabajan 217 días. La capacidad total de producción es por tanto:

[100 x 800 + 50 x 750] x 217 = 25.497.500 €.

En teoría, si los equipos se mantienen al mismo nivel, deberíamos obtener al menos un importe de contrato de 25,5 millones de euros.

¿Cómo monitorear este indicador? En una solución de gestión de actividades, a menudo se tiene la posibilidad de controlar la producción realizada, pero a veces también la producción planificada. Cuando además se dispone de previsiones, se puede saber qué capacidades quedan en los próximos periodos, es decir, el esfuerzo comercial necesario para cubrir al menos los recursos de la empresa.

C. Indicadores vinculados a la gestión global del seguimiento financiero del proyecto

Si estás a cargo de varios proyectos o eres gerente, también debes monitorear métricas que te brinden una visión más holística del desempeño de la actividad. Entonces es interesante monitorear las siguientes métricas:

Para averiguarlo, consulte nuestro artículo sobre La guía para un seguimiento eficaz de proyectos .

Pipeline comercial

Seguimiento de pipeline comerciales

Pipeline de ventas: la pipeline de ventas corresponde a las oportunidades que se han identificado pero que aún no se han ganado. El seguimiento de la cartera de ventas permite anticipar el futuro volumen de negocio vinculado a estas oportunidades.

  • Oportunidades identificadas y aún no adquiridas

Objetivo: monitorear la pipe Las ventas son cruciales en cualquier empresa, no sólo en aquellas que trabajan en modo proyecto y venden servicios. Más allá de anticipar el desempeño comercial y poder prever la facturación futura, este seguimiento permite anticipar las necesidades de recursos para responder correctamente a futuros proyectos.

Es en este contexto que es crucial que los líderes y gerentes de equipo tengan una buena visibilidad sobre la madurez de las oportunidades y las necesidades de recursos asociadas.

¿Cómo monitorear este indicador? : es imperativo contar con una herramienta de gestión de proyectos para centralizar todas las oportunidades, y si es posible segmentarlas por madurez o posibilidades de éxito.

  • Centralizar oportunidades
  • Segmentarlos por posibilidades de éxito y etapa de avance.

Idealmente, es posible identificar el estado de avance de la oportunidad (prospección, oferta enviada, negociación en curso, etc.) y aplicar un porcentaje de posibilidades de éxito que permita ponderar el monto asociado y brindar una visión más realista. visión de la facturación futura.

Cuando el CRM se adapta a la gestión de recursos, también permite editar un plan de carga de trabajo asociado: qué tipos de roles funcionarán en este proyecto si se gana, durante cuánto tiempo, a qué tarifa diaria promedio y qué habilidades se necesitarán. ?

Dependiendo de la madurez de la oferta, es posible "empujar" las necesidades a los responsables de planificación o a los jefes de equipo para que identifiquen a los empleados que podrán satisfacer la necesidad o, por el contrario, pueden alertar para identificar candidatos externos. o subcontratistas.

Por lo tanto , vincular la pipe comercial con la planificación del equipo es una mejor práctica para iniciar los proyectos a tiempo y garantizar que se lleve a cabo el "casting" correcto para satisfacer las necesidades del proyecto.

Costo de adquisición de clientes

Estos son todos los costos comerciales que son necesarios para vender los proyectos. Este es el tiempo que dedican los equipos a redactar propuestas, el tiempo que dedican a actividades comerciales o incluso a viajar para intercambiar con clientes potenciales. También se incluyen los gastos de viaje en la fase de preventa o todos los demás gastos derivados de una licitación, por ejemplo.

  • Todos los costos comerciales solicitados para vender un proyecto.
  • Tiempo dedicado por los equipos a redactar propuestas, tiempo dedicado a la actividad comercial, costos de viaje a los prospectos antes y durante la fase de preventa, etc.

Objetivo: El seguimiento de los costes de adquisición de clientes es otro indicador crucial para asegurar la rentabilidad de la actividad comercial. Esta es, en cierto modo, la inversión necesaria para aterrizar proyectos.

Es necesario asegurar que el valor generado por los contratos asociados a la actividad sea mucho mayor que esta inversión comercial. La relación de 3 veces el valor en relación con el coste de adquisición suele ser el mínimo a alcanzar para mantener una buena rentabilidad.

  • El coste de adquisición debe ser aproximadamente 3 veces menor que el valor generado posteriormente por los contratos.

Bien supervisado, este indicador también permite comparar el desempeño de los vendedores entre sí . Este es un excelente indicador que va más allá de la cantidad de facturación alcanzada por el vendedor.

¿Cómo seguir este indicador? Para poder realizar un seguimiento de la actividad y los costos del negocio, es necesario contar con una solución que permita realizar un seguimiento del tiempo invertido, los costos y gastos y asignarlos a cada una de las oportunidades, o a actividades más generales, como prospectar por correo electrónico o participar. en una feria, por ejemplo. Conociendo el costo de cada vendedor, es posible calcular el costo total de ventas gastado en cada oportunidad y en otras actividades comerciales, por empleado.

Según la herramienta de gestión de proyectos que utilice, podrá seguir informes que le permitirán obtener información más precisa sobre los costes de adquisición globales, por equipo o por vendedor, y la rentabilidad de este coste en relación con el volumen de negocios obtenido.

Volumen de negocios realizado y previsto

Calcular los ingresos de los proyectos puede resultar bastante complejo porque se utilizan varios métodos, como el método de finalización o el método de finalización, por ejemplo.

El método del porcentaje de avance permitirá reconocer los ingresos en el estado de resultados en función del porcentaje de avance. Este porcentaje de finalización generalmente se calcula como un porcentaje de los costos asignados al proyecto en comparación con los costos totales planificados para el proyecto.

Mediante el método de finalización, los ingresos se reconocen sólo al final del proyecto.

Objetivo: No hay duda de que el seguimiento de la rotación de proyectos es un KPI clave. Ya sea que los proyectos se facturen internamente o a clientes, aplicar una facturación permite dar un valor al tiempo dedicado por los recursos al proyecto.

Incluso si trabajas en proyectos internos que no se facturan, es interesante aplicar una Tarifa Promedio Diaria a tus recursos, para identificar el equivalente en facturación que podrían haber generado los recursos si el proyecto se hubiera vendido.

¿Cómo seguir este indicador? : el seguimiento de la facturación puede resultar bastante complicado dependiendo del tamaño y la duración de los proyectos. Los equipos financieros encargados de este tema suelen utilizar modelos Excel, pero el uso de una solución ERP que permita automatizar y asegurar el cálculo es una ventaja, no sólo por el ahorro de tiempo que supone para los equipos de soporte, sino también por el ahorro de tiempo que supone para los equipos de soporte. También porque esta métrica es tan importante que debe poder ser monitoreada en tiempo real por los equipos financieros pero también por los gerentes de proyecto y otros gerentes.

Rentabilidad de la actividad

Seguimiento de la rentabilidad de la actividad

Seguimiento de la rentabilidad de una entidad que realiza proyectos implica poder realizar un seguimiento de la rentabilidad de diferentes proyectos y poder analizar los distintos tipos de costes: costes de equipo, costes de subcontratación, costes y otro tipo de gastos, etc.

Objetivo: este seguimiento garantiza que la actividad genere beneficios al nivel esperado. No todas las actividades del proyecto tienen como objetivo generar ganancias, pero cuando este es el caso, es importante tener una visión general de la rentabilidad de la actividad monitoreando la rentabilidad pasada y futura de los proyectos y comparándola con el presupuesto.

¿Cómo seguir este indicador? : también en este caso el seguimiento en un modelo Excel puede funcionar cuando no hay muchos proyectos, pero el uso de una solución dedicada aporta un gran número de ventajas que van desde la automatización del seguimiento hasta la seguridad de los cálculos, pasando por paneles de seguimiento que lo hacen Es posible identificar inmediatamente problemas de exceso de presupuesto, sus motivos y localizar discrepancias.

Facturación de proyectos

Seguimiento de la facturación del proyecto.

Se trata de controlar el progreso y la integridad de la facturación en comparación con lo previsto. Este seguimiento debe extenderse al seguimiento de los pagos para tener un buen control de su flujo de caja.

Objetivo: la realización de la actividad no se detiene al finalizar, es necesario procurar que el importe vendido sea cobrado y, si es posible, lo más rápido posible para tener el flujo de caja más saludable posible. Por lo tanto, es necesario garantizar que:

  1. Les échéances de facturation, c'est-à-dire les livrables qui vont permettre de déclencher la facturation, sont suivies et que la communication entre les responsables de projets et les équipes en charge de la facturation est excellente pour permettre de facturer dès que cela es posible.
  2. Se han facturado todos los elementos facturables y no se olvida nada: en un proyecto no sólo se facturan los entregables, sino que también es habitual volver a facturar los costes, por ejemplo. Es importante seguir estos elementos, de lo contrario, el contracargo se olvidará y el dinero quedará sobre la mesa.
  3. Los clientes respetan las condiciones de pago.

¿Cómo seguir este indicador? : es necesario seguir proyecto por proyecto lo que se ha facturado, lo que queda por facturar, lo que se ha pagado y poder identificar fácilmente las facturas que no se han pagado cuando deberían haberse pagado.

Siempre es más sencillo si el seguimiento de la facturación está vinculado al seguimiento del proyecto.

Cuando los elementos de seguimiento del progreso y facturación están vinculados, por ejemplo, es posible permitir que el director del proyecto confirme el logro de un entregable que genera una factura. Los equipos encargados de la facturación ven esta fecha de vencimiento como una factura a emitir y pueden enviarla al cliente lo más rápido posible. Al acelerar el ciclo del efectivo, mejora el flujo de caja de toda la actividad.


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