Les enjeux du staffing dans le conseil

L
e staffing est au coeur des préoccupations des associés. Puisque nous vendons du temps de matière grise, il est primordial de gérer les disponibilités et les compétences pour optimiser la disponibilité des consultants. Petit tour d’horizon des enjeux et des réponses qu’apportent les cabinets à ces problématiques.

Les enjeux
Le staffing est un sujet particulièrement critique, car il est clé dans la rentabilité du cabinet et peut être très complexe à bien réaliser. Voici l’ensemble des paramètres à prendre en compte:

Le pipe et la charge de travail à gérer
pour savoir qui staffer, il faut d’abord connaître les besoins. Il faut d’une manière ou d’une autre avoir la vision complète sur les besoins des missions en cours, les propositions récentes gagnées et celles qui ont été présentées aux prospects et leurs chances de réussites. Et pour chacun de ces projets, il faut identifier les besoins (nombre de jours, séniorité, expertise particulière, …)

La disponibilité des consultants
c’est bien évidemment le point majeur. Il faut d’abord avoir l’information: qui est disponible aujourd’hui pour travailler sur une « propale » ? Quel junior sera disponible pendant 3 mois à partir de la semaine prochaine pour travailler sur la mission que nous venons de vendre ? Il faut collecter l’information la plus à jour et la plus fiable pour connaître les disponibilités sûres et pressenties (une mission vendue à 70% par exemple) des uns et des autres

Les compétences requises
sur certaines missions, il faut des expertises particulières. Un crack de l’excel pour faire une mission financière, un expert du rail pour travailler à la SNCF,… Se souvenir de toutes les missions et des compétences de de chacun dans le cabinet n’est pas toujours facile, surtout si vous avez beaucoup de collègues, mais il faut faire au mieux pour trouver l’intervenant qui saura le mieux convaincre votre prospect de choisir votre cabinet, et qui réalisera le projet avec le plus d’efficacité.

Les missions prioritaires
Certaines missions doivent pouvoir passer avant d’autres, et pour plusieurs raisons possibles. Par exemple, une mission peut être stratégique pour le cabinet, car si elle est petite ou a été mal vendue, elle peut ouvrir les portes à une seconde mission bien plus conséquente et rentable. Les missions pour lesquelles les TJM sont plus élévées peuvent également être priorisées par exemple.

Les envies des consultants et la gestion de leur carrière
les deux derniers éléments à prendre en compte sont d’abord l’envie des consultants (untel qui a passé 4 ans à Brest chez Orange souhaite peut-être changer un peu d’air) et la gestion de leurs compétences. Pour préparer les jeunes à être managers, il faut qu’ils aient vu un certain nombre de missions de types différents, et qu’ils aient pu manier les présentations et l’excel, des missions courtes et des missions, longues, etc. Suivre l’historique de chacun et les manques à combler dans un parcours permet d’adapter le staffing en ce sens.

Les processus généralement mis en place
Les cabinets de conseil ont mis en place différents modèles de staffing, appuyés par des processus au fil de l’eau et des moments forts de staffing comme la réunion hebdomadaire bien-nommée « de staffing ». Voici les pratiques identifiées par Stafiz:

Centralisé:
dans ce cas, un nombre limité de personnes, généralement le/la directeur(trice) général(e) ou les 2 ou 3 associés d’un cabinet, prend la décision des affectations. Ces personnes doivent donc bien connaître chacun des collaborateurs

Decentralisé :
tous les associés et managers d’un cabinet peuvent staffer quelqu’un sur une mission. Si un consultant est indiqué comme disponible (ou qu’on va le voir et qu’il nous dit qu’il n’a rien à faire pendant les deux prochaines semaine), il est possible de le staffer directement sans validation, quitte à ce qu’on revienne sur la décision si un autre manager a un besoin finalement plus important. Le staffing va plus vite, avec le risque que certains « bloquent » des consultants de manière injustifiée (charges de travail sur-évaluées, proposition non encore vendue,…)
Dans certains cabinets même, les consultants eux-mêmes ont la main sur leur staffing. Cette responsabilisation n’exclut pas le contrôle, que les associés peuvent faire en permanence en consultant les données de l’ERP

Les outils et processus :

Les fiches de besoin :
dans un processus centralisé, il est possible de rédiger des fiches exprimant les besoins de staffing. Créée au lancement d’une mission, ou lorsqu’il faut effectuer un remaniement, elles comprennent les informations basiques de la demande : séniorité, profils, dates, charge, compéténces spécifiques,… Ces fiches sont ensuite rapprochées pour coordonner les besoins et les disponibilités et trouver la meilleure combinaison
Les réunions de staffing : la plupart des cabinets organisent des réunions (hebdomadaires ou bimensuelles) pour échanger en face-à-face sur le staffing. Ces rencontres débutent généralement par un récapitulatif du pipe et des propositions gagnées (il est toujours utile de suivre l’activité des autres), et durent une à deux heures en fonction des arbitrages à réaliser

L’apport d’un logiciel
La plupart des cabinets de conseil utilisent encore excel pour gérer leur staffing. Pourtant, les nouvelles technologies apportent des avantages indiscutables:

  • Collaboration : chacun peut, en fonction des habilitations qui lui ont été données, voir et modifier les informations qui l’intéressent. Un jeune ne pourra par exemple avoir accès qu’à la visualisation de son propre staffing, tandis que les associés pourront modifier le staffing de tout le monde
  • Fiabilité de l’information : les données peuvent être modifiées 24h/24 et 7j/7, et chacun peut modifier les données qu’on lui aura donné le droit de modifier. Cette armée de contributeurs permet d’avoir un staffing fiable au jour le jour. Si un staffing n’est pas à jour, plusieurs éléments vont en quelque sorte forcer le manager à le mettre à jour: ce peut par exemple être son associé qui lui demande car lui-même a besoin de faire un point sur l’activité. L’associé peut d’ailleur lui aussi modifier le staffing pour qu’il soit à jour. Les juniors aussi peuvent voir que leur staffing n’est pas à jour, et soit on leur a laissé le pouvoir de modifier leurs propres affectations, soit ils se tourneront vers leur manager pour leur demander une mise à jour. Enfin, le manager lui-même a des alertes : si son staffing prévisionnel est incomplet, son taux de marge sera faux et son pilotage de la mission dégradé; il sera donc incité à mettre à jour les données.
  • Temps réel : plus besoin d’appeler tous vos collègues, ou de courir dans les couloirs pour connaitre les dernières informations, il suffit de de vous connecter (sur votre mobile par exemple) pour avoir le staffing en direct