Nuestra entrevista con Raphael Beziz, cofundador de YouMeO.

YouMeO es una consultoría especializada en estrategia e innovación, fundada por Raphael Beziz y Martin Mayer hace seis años. Su pequeño equipo se unió a la gran empresa Bearing Point a principios de 2021. Esta nueva colaboración permite a YouMeO ampliar sus horizontes, ampliar su equipo y enriquecer sus habilidades. Hablamos con Raphaël Beziz sobre el mundo de la consultoría post-covid, las novedades para la industria, para los empleados y, en general, en el lugar de trabajo. El fundador de YouMeO nos habla en esta entrevista de su visión de lo ocurrido recientemente y de sus perspectivas de futuro.

“¡Felicitaciones por su fusión con Bearing Point!

Gracias. No seremos los únicos que nos acercaremos a otra consultora en 2021. Tiendo a creer que estos proyectos de fusión se acelerarán. En el mercado de la innovación, realmente hemos experimentado todo el ciclo: se han creado muchos pequeños jugadores puros, incluidos nosotros, y algunos se han mantenido mejor que otros. Hay muchos actores que empiezan, algunos que mueren. No hay lugar para todos, algunos logran seguir siendo independientes y otros prolongan su crecimiento siendo comprados.

¿El contexto del año pasado acelera este tipo de situaciones?

Sí, porque puede poner en dificultades a los jugadores pequeños como nosotros, y ahí es donde surgen las oportunidades. Para los grandes jugadores, esta es una oportunidad para recomprar cajas un poco por debajo de su valor.

¿Puedes presentarnos YouMeO?

Somos una pequeña agencia especializada en innovación. Nos fundamos hace seis años con un equipo de unos diez empleados. Apoyamos todas las cuestiones de innovación en las organizaciones, ya sea desde la estrategia de innovación (¿en qué dirección innovar? ¿Cuáles son las áreas de oportunidad?) hasta un mayor apoyo operativo para proyectos de innovación en la fase inicial de surgimiento. Es decir, se pasa de un conocimiento detallado de las necesidades del cliente a un concepto que hemos prototipado y probado con los usuarios.

No apoyamos las fases de despliegue e implementación, Bearing Point se encarga y ellos son capaces de hacer esta parte, de ahí el acercamiento. Realmente estamos en la fase inicial del surgimiento de nuevos proyectos. Podrían ser nuevos servicios: físicos o digitales, nuevos viajes de experiencia del cliente, nuevos espacios de venta, productos, etc.

Lo tercero es que trabajamos en la organización de la innovación. Como empresa, ¿cómo podemos estructurarnos para fomentar la innovación? ¿La innovación debería ser asunto de todos? ¿Cómo crear una cultura de innovación? ¿Cuáles son los reflejos para crear? ¿Cómo gestionamos esto a lo largo del tiempo? Se trata más de procesos, formación, métodos de gestión y cultura…

¿Trabajas más con grupos grandes ?

Grupos grandes, sí, esencialmente el 90%. Después también trabajamos con cajas un poco más pequeñas. Este año trabajamos para Blablacar, Photomathon. Trabajamos para PYMES o startups que generalmente ya no existen. Puedo darle algunos nombres de grandes grupos como SNCF, Société Générale, etc.

¿El año 2020 ha creado una disrupción en su profesión?

Por lo que hemos observado internamente: en los métodos operativos hay un verdadero desafío que es la fase de venta precomercial porque estamos en un negocio donde tenemos que generar confianza rápidamente, vendemos servicios intelectuales. Rara vez es a través de la metodología y el enfoque como nos diferenciamos. Pero es realmente a través de estos primeros intercambios que entendemos el problema de un cliente, que le ayudamos a estructurar y que le mostramos que podemos aportarle valor. No poder vernos, no poder tener almuerzos en los que hablemos abiertamente de ello, no poder crear esta conexión humana en la fase inicial es un verdadero desafío.

Necesitamos encontrar nuevas formas de crear este vínculo. Por el momento estamos capitalizando lo aprendido, ya tenemos otros clientes y prospectos que nos conocen, lo cual ayuda. Las pilas estaban llenas hace un año, pero poco a poco se están agotando y existe una necesidad real de recargarlas en un mundo donde este vínculo será más difícil de crear.

Tenemos que reinventarnos en nuestra forma de gestionar las relaciones con los clientes, encontrar otras formas de crear conexiones (los webinars son bastante limitados), como por ejemplo con el boca a boca para darnos a conocer a personas que no están en nuestro primer círculo.

La caída del número de proyectos tras la crisis dejó tiempo y las empresas lo aprovecharon para redactar libros blancos y producir contenidos. Hay un desafío de destacar porque todos hacen cosas muy inteligentes. ¿Cómo vamos a ofrecer una perspectiva diferente? ¿Traer nuestra piedra al edificio para dejar nuestra huella? Hay muchas cosas que hacer en el contenido, en la forma y en el fondo, busque formatos más interactivos. Necesitamos buscar los desafíos de los clientes para poder demostrar que tenemos cosas interesantes que ofrecer.

En la vida de los proyectos hay bastantes desafíos, especialmente para nosotros porque estamos en una posición particular, en “ hacerlo ” o “ hacerlo con ”. Estamos creando condiciones para la inteligencia colectiva, facilitando momentos destacados y asegurando que las ideas se combinen para llegar a nuevos conceptos. Hubo muchas ocasiones en las que realmente nos reunimos para intercambiar las ideas de los demás. Hoy en día existe realmente una barrera, aunque plataformas como Team y Zoom ayudan mucho a seguir siendo eficientes. Pero para la innovación hay una pérdida en el trabajo remoto. Tenemos que reinventarnos en esto, hay muchas herramientas que pueden apoyar la creatividad, pero encuentro que es menos efectiva que el tiempo cara a cara. Debemos reinventar los tiempos colectivos.

¿Es posible volver a empezar como antes o hay una pausa?

Es difícil decirlo, creo que nos dirigimos hacia algo híbrido. Tengo la impresión de que se han establecido nuevos reflejos porque nos hemos dado cuenta de que todas estas herramientas remotas nos permiten ser eficaces. ¿Dónde ponemos el cursor entre eficiencia e innovación? A menudo hay tensiones entre ambos en las sociedades. Ser muy eficiente a veces es incompatible con buscar la próxima buena idea y prepararse para el siguiente paso.

También podemos hablar de explotación y exploración. Operar significa hacerlo mejor de lo que ya hacemos hoy, buscar más cuota de mercado, más clientes, ganar eficiencia en los procesos. Exploración significa buscar nuevos campos. Lo que funciona bien es la explotación, tenemos más dificultades para hacer exploración. Tenemos batería e ideas, pero necesitamos reponer la batería. Las empresas han tomado conciencia de ello. Todos nos hemos dado cuenta de la limitación que supone encadenar reuniones remotas consecutivas. Se ha creado mucha lucidez en torno a estas formas de trabajar. Probablemente lleguemos a un acuerdo entre ambos.

Los tiempos se reorientarán, para el tiempo que pasemos juntos favoreceremos el tiempo de calidad , para tener tiempo para la inteligencia colectiva, para trabajar temas sustantivos, temas nuevos. Quizás haya más madurez sobre lo que realmente podemos hacer de forma remota y lo que podemos hacer mientras nos reunimos en el mismo lugar.

¿Qué grandes cambios esperan sus clientes (en términos de transformación digital)? :

Hay muchas cosas que no se han detenido durante el confinamiento, se ha despriorizado los temas y como siempre, se frena todo lo que parece auxiliar para concentrarse en funciones esenciales y sobrevivir en un momento de fuerte turbulencia. Pero siento que ya empezó de nuevo desde septiembre y más desde enero. ¿Están los clientes reinvirtiendo su tiempo para hacerse preguntas más profundas y evolucionar su modelo?

Ha habido una moda digital durante mucho tiempo y ahora los clientes están esperando ver el resultado. Buscan hacer menos cosas pero con más impacto. Hemos regresado a una época en la que la razón es importante. Esto vuelve a lo básico. ¿Qué queremos ofrecer a nuestros clientes? Sería beneficioso que se produjera este reenfoque hacia algo que tuviera más impacto para los clientes, las empresas, la sociedad en su conjunto...

Cuéntanos sobre la fusión con Bearing Point :

Partió del deseo de tener más impacto, estábamos frustrados por apoyar proyectos desde muy temprano pero que estábamos perdiendo cuando llegó el momento de actuar. No siempre vimos el resultado tangible de lo que estábamos haciendo. Nos preguntamos ¿cómo llegar hasta el final? Queríamos acercarnos a firmas que supieran hacer eso, tener toda la cadena de valor del proyecto.

Al estar en Bearing Point perdemos un poco de libertad y autonomía, pero ganamos mucho en impacto. Con Bearing Point podemos asumir proyectos más grandes manteniendo la autonomía de nuestro personal. Este proyecto va acompañado de una fuerte ambición de crecimiento y el deseo de hacer crecer el equipo.

¿Tienes algún consejo que darle a las personas que están empezando, que quieren crear su empresa de consultoría? :

No dedique demasiado tiempo a pensar en ofertas, sino dedique tiempo a los clientes y comprenda sus necesidades. A partir de ahí, pensar en lo que podemos ofrecerles. A menudo veo el peligro de querer hacer una gran oferta, un gran sitio web, pero existe un gran riesgo de no entenderlo por completo. La mejor inversión de tiempo en los primeros meses, los primeros años, es partir de las necesidades del cliente, para discutir concretamente los problemas y proyectos en curso, los temas en los que necesitan apoyo y las ofertas, para seguir en una segunda fase. A diferencia de otro tipo de startups, donde la oferta y el producto son muy importantes, en la consultoría prima un poco la lógica contraria.

PARA IR MÁS ALLÁ: Lea aquí nuestro artículo sobre cómo la industria de la consultoría se vio afectada por la crisis en 2020 y sus perspectivas de futuro.