Nuestra entrevista con Raphael Beziz, cofundador de YouMeO.

YouMeO es una consultora especializada en estrategia e innovación, fundada por Raphael Beziz y Martin Mayer hace seis años. Su pequeño equipo se unió a Bearing Point a principios de 2021. Esta nueva colaboración permitirá a YouMeO ampliar sus horizontes, ampliar su equipo y mejorar sus competencias. Hablamos con Raphaël Beziz sobre el mundo de la consultoría postcovid, los cambios en el sector, los cambios para los empleados y los cambios en el lugar de trabajo en general. En esta entrevista, el fundador de YouMeO nos habla de su visión de lo ocurrido en los últimos tiempos y de sus perspectivas de futuro.

"¡Felicidades por su asociación con Bearing Point!

Gracias por su tiempo. No seremos los únicos en unir fuerzas con otra asesoría en 2021. Tiendo a pensar que estos planes de fusión se acelerarán. En el mercado de la innovación, realmente hemos pasado por todo el ciclo: han surgido muchos pequeños pureplayers, incluidos nosotros, y algunos han resistido mejor que otros. Hay muchos nuevos actores, y algunos mueren. No hay sitio para todos, algunos consiguen mantenerse independientes y otros prolongan su crecimiento siendo comprados.

¿El contexto del año pasado acelera este tipo de situación?

Sí, porque puede poner en dificultades a los pequeños operadores como nosotros, y ahí es donde surgen las oportunidades. Para los grandes, es una oportunidad de comprar empresas que están un poco por debajo de su valor.

¿Puede hablarnos de YouMeO?

Somos una pequeña agencia especializada en innovación. Nos fundamos hace seis años con un equipo de unas diez personas. Apoyamos todos los aspectos de la innovación en las organizaciones: desde la estrategia de innovación (dónde innovar, dónde están las oportunidades) hasta el apoyo más operativo a los proyectos de innovación en las primeras fases de su aparición. En otras palabras, desde una comprensión detallada de las necesidades del cliente hasta un concepto que hemos prototipado y probado con los usuarios.

No proporcionamos apoyo para las fases de despliegue e implantación, Bearing Point lo hace y son capaces de hacer esa parte, de ahí la fusión. Estamos realmente en la parte inicial de la aparición de nuevos proyectos. Pueden ser nuevos servicios: físicos o digitales, nuevas vías de experiencia del cliente, nuevas áreas de ventas, nuevos productos, etc. Estamos realmente en la parte ascendente de la aparición de nuevos proyectos.

Lo tercero es que estamos trabajando en la organización de la innovación. Como empresa, ¿cómo debemos estructurarnos para fomentar la innovación? ¿La innovación debe ser cosa de todos? ¿Cómo podemos crear una cultura de la innovación? ¿Qué reflejos hay que crear? ¿Cómo fomentarla a lo largo del tiempo? Se trata más bien de procesos, formación, métodos de gestión y cultura...

Suele trabajar con grupos grandes ?

Grandes grupos, sí, esencialmente el 90%. Pero también trabajamos con empresas algo más pequeñas. Este año hemos trabajado para Blablacar y Photomathon. Trabajamos para PYME y start-ups, que ya no son realmente PYME. Le puedo dar algunos nombres de grandes grupos como SNCF, Société Générale, etc.

¿Ha supuesto 2020 un gran avance en su negocio?

Por lo que hemos podido observar internamente: hay un verdadero reto en nuestra forma de operar, que es la fase de preventa, porque estamos en un negocio en el que hay que generar confianza rápidamente, y estamos vendiendo servicios intelectuales. Rara vez destacamos por nuestra metodología y nuestro enfoque. Pero es realmente a través de estas conversaciones iniciales como entendemos el problema del cliente, le ayudamos a estructurar su proyecto y le demostramos que podemos aportarle valor. Es un verdadero reto no poder vernos, no poder celebrar almuerzos en los que podamos hablar abiertamente, no poder crear este vínculo humano en la fase inicial.

Tenemos que encontrar nuevas formas de crear este vínculo. De momento estamos aprovechando lo que ya tenemos, ya tenemos otros clientes y clientes potenciales que nos conocen, lo que ayuda. Las pilas estaban llenas hace un año, pero se están agotando poco a poco, y hay una necesidad real de rellenarlas en un mundo en el que va a ser más difícil crear ese vínculo.

Tenemos que reinventarnos en la forma de gestionar las relaciones con los clientes y encontrar otras formas de crear vínculos (los seminarios web son bastante limitados), como el boca a boca para darnos a conocer a personas que no pertenecen a nuestro primer círculo.

La caída del número de proyectos tras la crisis ha dado tiempo a las empresas para producir libros blancos y contenidos. El reto es destacar entre la multitud, porque todo el mundo está haciendo cosas muy inteligentes. ¿Cómo vamos a aportar un punto de vista diferente? ¿Cómo podemos dejar nuestra propia huella? Queda mucho por hacer en cuanto a contenido, forma y fondo, encontrar formatos más interactivos. Tenemos que buscar los retos de los clientes para poder demostrar que tenemos cosas interesantes que aportar.

Hay bastantes retos en la vida de un proyecto, especialmente para nosotros porque estamos en una posición especial de "hacer " o "trabajar con". Nos dedicamos a crear las condiciones para la inteligencia colectiva, facilitando los puntos álgidos y el intercambio de ideas para llegar a nuevos conceptos. En el pasado, esto implicaba reunirse muchas veces para intercambiar ideas. Hoy en día, existe una barrera real, aunque plataformas como Team Zoom ayudan mucho a ser eficientes. Pero cuando se trata de innovación, el trabajo a distancia es una pérdida. Tenemos que reinventarnos en este ámbito. Hay muchas herramientas de apoyo a la creatividad, pero me parece que son menos eficaces que el tiempo cara a cara. Tenemos que reinventar el tiempo en grupo.

¿Es posible volver a las andadas o hay una ruptura?

Es difícil decirlo, pero creo que vamos hacia una especie de híbrido. Tengo la impresión de que se han impuesto nuevos reflejos porque nos hemos dado cuenta de que todas estas herramientas a distancia permiten ser eficaces. ¿Dónde está el límite entre eficacia e innovación? A menudo hay tensiones entre ambas en las empresas. Ser muy eficiente es a veces incompatible con buscar la próxima buena idea y prepararse para el siguiente movimiento.

También podemos hablar de explotación y exploración. Explotar significa hacer mejor lo que ya hacemos, ir a por más cuota de mercado, más clientes, procesos más eficientes. Exploración significa buscar nuevos yacimientos. Lo que funciona bien es la explotación; nos cuesta más hacer exploración. Tenemos batería e ideas, pero necesitamos recargar la batería. Las empresas se han dado cuenta de ello. Todos nos hemos dado cuenta de los límites de encadenar reuniones a distancia una detrás de otra. Se ha creado mucha lucidez en torno a estas formas de trabajar. Probablemente llegaremos a un compromiso entre ambas.

Se va a reorientar el tiempo que pasamos juntos, y vamos a dar prioridad al tiempo de calidad, para que podamos tener tiempo para la inteligencia colectiva y trabajar sobre temas fundamentales y nuevos. Habrá quizás más madurez sobre lo que realmente podemos hacer a distancia y lo que podemos hacer cuando nos reunimos en el mismo lugar.

¿Qué cambios importantes se están produciendo en las expectativas de sus clientes (en términos de transformación digital)? :

Muchas cosas no se pararon durante el cierre, se quitaron prioridades a las asignaturas y, como siempre, se frenó todo lo que parecía secundario para concentrarse en las funciones esenciales y sobrevivir en un momento de grandes turbulencias. Pero tengo la impresión de que las cosas han vuelto a mejorar desde septiembre, y aún más desde enero. Los clientes están reinvirtiendo su tiempo en hacer preguntas más profundas y desarrollar su modelo de negocio?

Durante mucho tiempo, lo digital fue una moda, y ahora los clientes esperan ver los resultados. Buscan hacer menos cosas pero con más impacto. Volvemos a una época en la que la razón es importante. Es una vuelta a lo básico. ¿Qué queremos ofrecer a nuestros clientes? Sería beneficioso volver a centrarnos en algo que tenga más impacto para los clientes, las empresas y la sociedad en su conjunto...

Háblenos de la fusión con Bearing Point:

Todo empezó con el deseo de tener un mayor impacto, porque nos frustraba el hecho de que apoyábamos proyectos en una fase muy temprana, pero nos rendíamos cuando llegaba el momento de pasar a la acción. No siempre podíamos ver los resultados tangibles de lo que hacíamos. Así que nos preguntamos: "¿Cómo podemos llevar esto hasta el final? Queríamos acercarnos a empresas que supieran cómo hacerlo, para poder ver toda la cadena de valor del proyecto.

Al trabajar para Bearing Point, perdemos un poco de libertad y autonomía, pero ganamos mucho en términos de impacto. Con Bearing Point podemos asumir proyectos de mayor envergadura conservando nuestra autonomía de personal. Este proyecto va de la mano de grandes ambiciones de crecimiento y del deseo de hacer crecer el equipo.

¿Tiene algún consejo para la gente que quiere montar su propia asesoría?:

No queremos pasar demasiado tiempo pensando en ofertas, sino pasar tiempo con nuestros clientes, entendiendo sus necesidades. A partir de ahí, pensar en lo que podemos ofrecerles. A menudo veo este escollo de querer hacer una gran oferta, un gran sitio web, pero se corre un gran riesgo de perder completamente el norte. La mejor inversión de tiempo en los primeros meses y años es partir de las necesidades del cliente, hablar concretamente de los problemas y proyectos en curso, de los temas en los que necesita apoyo, y las ofertas vienen después. A diferencia de otros tipos de start-up, donde la oferta y el producto son muy importantes, en la consultoría es más o menos al revés.

PARA SABER MÁS: Lea nuestro artículo sobre cómo ha afectado la crisis al sector de la consultoría en 2020 y sus perspectivas de futuro.