12 indicadores financieros a monitorear para la gestión de proyectos
Actualizado el 12 de mayo de 2026
Resumen; DR
En resumen: para gestionar la rentabilidad de un proyecto en una empresa o empresa de servicios de TI, tres familias de indicadores rigen el trabajo diario: el margen (previsión, al finalizar, progreso), el personal (tasa de carga de trabajo, tasa de ocupación, intercontrato) y la gestión comercial (facturación proyectada, combinación de renta fija y gestión, facturación). Los KPIs de finanzas corporativas (WCR, ratios de solvencia) no son suficientes: miden la salud general, no la rentabilidad proyecto por proyecto. Los 12 indicadores siguientes tratan el proyecto como una unidad económica independiente, con sus propios umbrales de alerta.
¿Es usted un gerente de proyecto o un gerente de personal? ¿Forma parte de la PMO o desempeña otro puesto de gestión de la cartera de proyectos? Si estás a cargo de un equipo, seguramente debes darte cuenta de que monitorear el rendimiento, el progreso, la carga de trabajo y la ejecución de proyectos en tiempo real no es nada sencillo.
Hay muchos KPI en la gestión de proyectos. Sin embargo, para hacer un seguimiento fiable de la salud financiera de un proyecto, es importante cuestionar la pertinencia de los indicadores de rendimiento que se van a seleccionar.
En este artículo, presentamos los 12 indicadores a monitorear para el monitoreo financiero reactivo de los proyectos .
Por qué los KPIs de finanzas corporativas no son suficientes en empresas o empresas de servicios de TI
Los indicadores financieros tradicionales (requisitos de capital circulante, ratio de solvencia, flujo de caja procedente de las operaciones, punto de equilibrio) miden la salud financiera general de una empresa a lo largo del tiempo. Son elaboradas por el departamento administrativo y financiero de forma mensual o trimestral, basándose en las entradas contables consolidadas.
En una sociedad de servicio, el proyecto es la verdadera unidad económica. La rentabilidad de la empresa es la suma de los márgenes de cientos de proyectos, cada uno con sus propias contingencias: un consultor reemplazado, un entregable reescrito, una prórroga negociada, un retraso en la firma de una orden de compra. Un margen consolidado medio del 18% a nivel empresarial puede enmascarar la mitad de los proyectos con margen excesivo y la otra mitad con pérdida de peso muerto.
Aparecen tres puntos ciegos en cuanto nos limitamos a los KPIs corporativos:
- El tiempo que tarda en escalar. Una deriva presupuestaria identificada al cierre mensual ya tiene entre 4 y 6 semanas. En un proyecto de 6 meses, ya se ha perdido una sexta parte del tiempo disponible para corregir.
- La agregación. Un indicador medio de rentabilidad no dice nada sobre la distribución de márgenes por proyecto, por cliente o por práctica. La dirección corrige promedios, no proyectos.
- La brecha de granularidad. Un WCR mide la brecha de flujo de caja entre los ingresos de los clientes y los desembolsos de los proveedores. No captura la producción no facturada, que puede representar entre el 15 y el 30% de la facturación en la actividad del proyecto.
Los 12 indicadores detallados a continuación operan a nivel de proyecto, a diario o semanalmente, y luego se incorporan a los KPIs consolidados. Es el orden inverso del control de gestión tradicional: empezamos desde el proyecto hacia la empresa, no al revés.
Indicadores de rendimiento de los proyectos
Tanto si el proyecto es interno como si se factura a un cliente, su gestión tiene un coste para la empresa.
Para monitorizar el rendimiento de un proyecto, existen varias métricas que proporcionan transparencia sobre los aspectos del progreso y una buena ejecución financiera.
La tasa de finalización
A menudo utilizada en proyectos de precio fijo, relaciona la valoración teórica del tiempo que se dedicará a todo el proyecto con la valoración del tiempo consumido.
Por ejemplo, si un proyecto incluye un cargo de 10 días a 800 € por día de ADR, pero en realidad el proyecto tardó 12 días en completarse, la tasa de finalización es igual a 8000 / 9600 = 83,3%.
Fórmula. Tasa de finalización = (horas vendidas / horas consumidas) x 100. Un valor superior al 100% significa que has consumido más horas de las que se le facturó al cliente y, por tanto, ha erosionado el margen esperado.
No debe confundirse con el porcentaje de ascenso. La tasa de finalización compara el consumo con el presupuesto de tiempo. El porcentaje de finalización compara el trabajo entregado con el trabajo planificado. Un proyecto puede estar consumido en un 80% y un 50% avanzado: esto es la señal de una deriva futura.
- Objetivo de la tasa de finalización
Este indicador sitúa el rendimiento real del proyecto en relación con el presupuesto. Es muy interesante cuando es un proyecto vendido a un precio fijo y el precio de venta está directamente relacionado con la carga estimada sobre el proyecto.
Así, cuando se decide el precio de venta, lo habitual es hacerlo calculando el tiempo a emplear en su fabricación y multiplicando este tiempo por la Tarifa Diaria Media o ADR (si la unidad es de día).
En este caso, el precio de venta se puede determinar con la siguiente fórmula: (Tiempo para dedicar a un proyecto) * (Tarifa diaria promedio (unidad = día)).
- Desafío para los gerentes de proyectos
El objetivo es mantener planificado este número de días, o incluso mejorar la organización. El proyecto se entrega entonces con la misma calidad en menos tiempo del esperado, o con empleados más rentables. Este ajuste es posible reduciendo los perfiles senior inicialmente asignados a este proyecto en favor de empleados junior si la disponibilidad de recursos lo permite.
En estas condiciones, el reto es seguir garantizando la satisfacción del cliente al menos tan alta como con el plan previsto originalmente.
- ¿Cómo hacer un seguimiento de la tasa de finalización?
Es interesante observar la tasa de finalización al final del proyecto comparándola con lo que se planeó inicialmente. Pero es también, y sobre todo , durante el transcurso del proyecto cuando adquiere su utilidad, como indicador del rendimiento proyectado de los proyectos.
Para ello, es necesario haber establecido el presupuesto, pero sobre todo supervisar lo que queda por hacer en este proyecto. Incluye el tiempo ya completado en el proyecto, así como el tiempo que queda por dedicar para completar el trabajo.
Cuando se controla la dotación de personal, ya se dispone de los datos para calcular este índice de finalización. Lo ideal sería que los cambios en la dotación de personal sirvieran para mostrar una reevaluación inmediata de la tasa de finalización, de modo que pueda comprobar el rendimiento previsto del proyecto y tomar medidas correctivas antes de que sea demasiado tarde.
Stafiz es una herramienta de gestión de proyectos que te ofrece más visibilidad sobre la carga de trabajo de tus empleados, el progreso de tus proyectos y su rentabilidad gracias a un completo informe de previsión en tiempo real.
Seguimiento presupuestario de proyectos, en anticipación
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Margen en el momento de la rescisión
El margen al finalizar es el margen proyectado del proyecto al finalizar. El margen al finalizar tiene en cuenta los costes ya invertidos en el proyecto, independientemente de su naturaleza (subcontratación, personal, costes). También incluye los costes futuros, para descontarlos del volumen total proyectado del proyecto.
Tres nociones a distinguir. El margen al finalizar estima el margen final esperado, basado en el coste incurrido más el coste restante a realizar. La Estimación al Finalizar (CAT) (CAT) es la estimación del coste total al finalizar el proyecto. La pérdida al finalizar (PAT) es el reconocimiento anticipado de una pérdida antes de finalizar el contrato, que debe estar sujeto a una disposición conforme a las NIIF 15 y al Plan General de Contabilidad francés (artículo 322-3).
Fórmula. Margen al finalizar = (ingresos esperados − coste total estimado al finalizar) / ingresos proyectados.
Cuándo hacer provisiones. En cuanto el coste estimado al finalizar supere la facturación esperada, la pérdida debe reconocerse inmediatamente, incluso si el proyecto sigue en curso.
- Margen hasta el objetivo de finalización
El seguimiento de los márgenes al finalizar es esencial por varias razones.
En primer lugar, para garantizar que el margen proyectado de un proyecto no sea negativo. Más allá del aspecto de la buena gestión que fomenta que los proyectos terminen con un margen positivo, esta verificación es obligatoria para la contabilidad con el fin de poder pasar de las provisiones por pérdidas a la finalización si es necesario.
Monitorizar los márgenes al finalizar fortalece la gestión de costes. Hay muchas palancas para mejorar el margen de un proyecto: reorganizar el personal, reducir los costes de viaje previstos, conseguir un pedido adicional, entre otras.
- ¿Cómo monitorear este indicador?
Para monitorizar de forma fiable los márgenes al finalizar, es necesario reestimar la facturación proyectada, pero sobre todo poder establecer una previsión de costes futuros.
Generalmente, es función del gestor de proyectos calcular el presupuesto inicial y luego reestimar, durante el transcurso de los proyectos, todos estos costes de personal, subcontratación, honorarios, compras y cualquier otro coste adicional.
Se recomienda encarecidamente llevar a cabo revisiones periódicas de todos los proyectos para identificar aquellos que se desvían del margen presupuestado con el fin de llevar a cabo acciones correctivas lo más rápido posible.
Producción realizada sin facturación
Más útil en un proyecto bajo control (facturado por tiempo invertido), esta métrica mide la producción realizada (en valor o tiempo) que aún no ha sido facturada al cliente.
Para el cálculo del valor, el número de unidades de tiempo ya gastadas en el proyecto se multiplica por la tarifa de facturación aplicable, por ejemplo, una tarifa media diaria. El valor resultante se compara entonces con los importes facturados en la misma fecha.
Su fórmula: (Número de unidades de tiempo dedicadas a un proyecto) × (Tarifa de facturación aplicable a esta unidad).
Definición. La Producción Completada Sin Factura (también conocida como Trabajo en Progreso o WIP) es el valor del trabajo entregado al cliente pero aún no facturado. Está registrado en el lado de activos del balance bajo la cuenta 33 "Trabajo en curso de producción de bienes y servicios" según la CCP.
¿Por qué seguirla? Una producción alta sin facturar indica un retraso administrativo (orden de compra pendiente, facturación por hitos no activados) o una discrepancia entre el progreso real y la tasa contractual de facturación. En ambos casos, drena el flujo de caja.
Seguimiento de la producción no facturada y porcentaje de finalización
- Finalidad del seguimiento de la producción no facturada
Conocer el valor de la producción realizada sin facturación refuerza el control del flujo de caja. Independientemente de las condiciones de pago, esto representa efectivo que puede recuperarse a corto plazo. Por supuesto, no siempre es posible facturar esta producción de inmediato según los plazos acordados con el cliente. Sin embargo, es un excelente indicador del flujo de caja futuro, especialmente cuando se analiza de forma consolidada.
- ¿Cómo monitorear este indicador?
Una solución integrada simplifica el seguimiento de este indicador. Centraliza el tiempo dedicado a un proyecto, las tarifas diarias medias (o tarifas horarias medias) asignadas a cada recurso y la facturación. Estos tres elementos alimentan el cálculo.
Una revisión de las realizaciones no facturadas por división o en general permite analizar las buenas prácticas en materia de facturación.
El porcentaje de progreso
Este indicador indica el estado de progreso de un proyecto. El progreso puede analizarse con la unidad de tiempo o si el proyecto está asociado a una facturación con la unidad de valor.
Seguimiento de la producción completada no facturada y porcentaje de finalización en Stafiz
Este porcentaje de avance también puede analizarse en relación con el presupuesto inicial o en relación con la última estimación. Cuando su herramienta de gestión calcula una rotación en el momento del progreso, también es posible conocer el progreso como un porcentaje de la facturación.
- Porcentaje del objetivo de finalización
Es importante hacer un seguimiento del porcentaje de finalización para asegurarse de que se cumplen los objetivos. Completar los entregables a tiempo es un objetivo principal de la gestión de proyectos.
Este objetivo también suele analizarse junto con otra métrica, la entrega a tiempo, que calcula el número de proyectos terminados a tiempo como proporción del total de proyectos. Por tanto, el gestor de proyectos debe vigilar siempre de cerca esta importante métrica de gestión de proyectos.
- ¿Cómo puedo hacer un seguimiento del porcentaje de finalización?
El cálculo compara el presupuesto (en tiempo y valor) con los resultados reales de los informes de actividad de los empleados. Cuando la herramienta de gestión de proyectos que utilizas también te permite reestimar los costes de los proyectos, el progreso puede medirse con la última previsión para que sea más preciso.
Indicadores relacionados con la gestión de equipos
La tasa de carga (o Tasa de utilización)
- Objetivo de la tasa de carga
La tasa de actividad, excluyendo festivos, garantiza que los equipos produzcan trabajo que proporcione la rentabilidad esperada. Cuando los proyectos se facturan a clientes, por ejemplo, en empresas de servicios – como empresas de consultoría, empresas o agencias de servicios de TI, la facturación, depende directamente de la Facturación de proyectos.
Los principales recursos de la empresa, sus empleados, deben dedicar su tiempo a proyectos facturables (generadores de ingresos) en lugar de a proyectos internos. Los proyectos internos pueden tener un impacto favorable en la rentabilidad (despliegue de una solución ERP para generar ganancias de productividad, simplificación de procesos, actividad empresarial), pero no conllevan una rentabilidad directa.
No es raro establecer objetivos diferentes de tasa de carga de trabajo para distintas poblaciones de empleados. Por ejemplo, en una consultora, a menudo se espera que los empleados junior tengan una carga de trabajo muy alta, a menudo superior al 80%. Por otro lado, los directivos dedican más tiempo a desarrollar el negocio y, por tanto, tienen objetivos de carga de trabajo más bajos.
Definición. El TACE (Tasa de Actividad Excluyendo Permisos) mide la proporción del tiempo facturable consumido del tiempo total disponible, excluyendo el permiso. Fórmula: (horas facturables / horas disponibles excluyendo festivos) x 100.
Objetivo saludable. En firmas de consultoría y empresas de servicios de TI, el área permitida oscila entre el 70% y el 85%. Por debajo del 70%, el margen se deteriora rápidamente. Por encima del 85%, el equipo está saturado y la calidad baja.
Diferencia en la tasa de ocupación. La tasa de ocupación incluye días productivos no facturables (preventa, formación interna, tiempo libre). El TACE los excluye de la medición del rendimiento bruto del negocio.
- ¿Cómo rastrear la velocidad de carga?
El seguimiento de la actividad de los empleados debería cubrir todo tipo de tiempo consumido, no solo proyectos cargables. También cobrará la formación, proyectos internos y trabajará en propuestas comerciales para conseguir nuevos contratos. Para los responsables, incluye trabajo de RRHH y el tiempo que se dedica a los candidatos en entrevistas de trabajo.
El software de monitorización de actividad (Informe de Actividad) asigna tiempo a todas estas categorías y produce un informe consolidado. La visibilidad abarca las tasas de carga de trabajo pasadas y futuras (estas últimas dependen del personal), por empleado, equipo o tipo de población. Con esta visibilidad, identificar los problemas que frenan la rentabilidad se vuelve más sencillo.
Tasa de ocupación
- Objetivo de tasa de ocupación
A diferencia de la tasa de carga de trabajo, la tasa de ocupación permitirá controlar la carga de trabajo general de los empleados, ya sea en proyectos vendidos a clientes o en cualquier otro tipo de actividad. Algunos empleados, incluso si tienen tasas de carga de trabajo más bajas, no necesariamente tienen una actividad menos intensa.
Un gerente de finanzas, por ejemplo, trabajará más en proyectos internos que otros empleados, a menudo con una gran carga de trabajo. Entonces tendrán una alta tasa de ocupación.
La tasa de ocupación se calcula mediante la siguiente fórmula: 
Fórmula detallada. Tasa de ocupación = (horas facturables / horas totales de asistencia) x 100, permiso incluido en el denominador. También llamado TACI (Tasa de Actividad Incluyendo Permiso).
Objetivo saludable. En las consultoras, el área permitida oscila entre el 70% y el 78%. El TACI es mecánicamente inferior al TACE, ya que los días de permiso aumentan el denominador.
Cuándo usarlo en lugar de TACE. El TACI se utiliza para la gestión de RRHH y el cálculo del plan anual de carga de trabajo. El TACE se utiliza para la gestión comercial mensual y el cálculo de precios de coste.
- ¿Cómo monitorear este indicador?
Es especialmente interesante tener una visión predictiva de esta métrica. Ver la carga de trabajo de los empleados en los próximos periodos, no solo en proyectos sino también posiblemente en otras categorías de actividad, permite identificar los problemas de sobrecapacidad o insuficiencia que están surgiendo. Así podrá reaccionar y corregir el rumbo contratando, por ejemplo, en caso de falta de capacidad. Para optimizar la gestión de recursos, es importante contar con la gobernanza de proyectos que se mantenga alineada con los objetivos empresariales.
Seguimiento de la tasa de ocupación en Stafiz
Producción
La producción, cuando se define como parte de un proyecto, se puede rastrear en valor o tiempo (generalmente en días u horas).
Cuando nos fijamos en la producción realizada en días , por ejemplo, es el tiempo total dedicado a un proyecto hasta la fecha.
Para la producción lograda en valor, es el número total de días dedicados al proyecto multiplicado por el valor de un día (a menudo denominado Tarifa Diaria Media). Su fórmula es la siguiente: (Número de días dedicados a un proyecto) * (Valor de un día).
Perímetro. En una empresa de servicios, la producción se refiere al valor del trabajo realizado durante el periodo, ya esté facturado o no. Fórmula: Producción = facturación + cambio en la producción almacenada (WIP).
No debe confundirse con la producción realizada sin facturación. El WIP (visto arriba) es un componente de la producción total, no su equivalente. El seguimiento de WIP se centra en el flujo de caja del proyecto. La producción global presentada aquí se analiza a nivel de práctica o cartera, como indicador de la rotación en curso.
- Objetivo del seguimiento de la producción
A menudo resulta interesante hacer un seguimiento de la producción y las capacidades de producción a nivel de un equipo o empresa. Dependiendo del número de empleados y su disponibilidad, es posible leer las capacidades de producción en días o valor. Una empresa bien organizada y optimizada siempre buscará alinear sus capacidades de producción con sus objetivos de ingresos y crecimiento. Hacer seguimiento de esta métrica alinea los objetivos empresariales con los recursos disponibles.
- Ejemplo
JAVA cuenta con 100 empleados desarrolladores, incluyendo a la ADR se fija en 800 € como estándar, y 50 empleados consultores que cuentan con un ADR de 750 €. De media, todos los empleados trabajan 217 días. La capacidad total de producción es, por tanto:
[100 x 800 + 50 x 750] x 217 = €25.497.500.
Teóricamente, con cambios constantes, el pipe debe cubrir un importe mínimo del contrato de 25,5 millones de euros.
- ¿Cómo monitorear este indicador?
En una solución de gestión de actividades, a menudo tienes la posibilidad de seguir la producción realizada, pero también a veces la producción planificada. Junto con las previsiones, el indicador revela la capacidad restante para los próximos periodos. Luego cuantifica el esfuerzo comercial que se debe hacer para cubrir al menos los recursos de la empresa.
Indicadores relacionados con la gestión general del seguimiento financiero de los proyectos
Si estás a cargo de varios proyectos o de un responsable, también haz un seguimiento de métricas que ofrezcan una visión más holística del rendimiento empresarial. Por tanto, es interesante seguir estos cinco indicadores.
Pipe comercial
Seguimiento de pipeline comerciales
El tubo de ventas pipe corresponde a oportunidades que se han identificado pero que aún no se han ganado. Mediante el seguimiento de pipe , podemos anticipar futuras ventas de estas oportunidades.
- Finalidad del seguimiento pipe
La continuación de la pipe La función comercial determina la visibilidad de la facturación futura en cualquier empresa, no solo en aquellas que trabajan en modo proyecto y venden servicios. Además de anticipar el rendimiento de ventas y poder predecir la facturación futura, esta monitorización permite anticipar las necesidades de recursos para responder correctamente a futuros proyectos.
En este contexto, los líderes de equipo y los gestores obtienen un valor real de una visibilidad clara sobre la madurez de las oportunidades y las necesidades de recursos asociadas.
- ¿Cómo seguir el pipe ¿comercial?
Una herramienta de gestión de proyectos es esencial para centralizar todas las oportunidades y, si es posible, segmentarlas según la madurez o la probabilidad de éxito.
Idealmente, se identifica la etapa de progreso de la oportunidad (prospección, oferta enviada, negociación en curso). Un porcentaje de probabilidades de éxito pondera entonces la cantidad asociada y ofrece una visión más realista de la rotación futura.
Gestión de Oportunidades de Negocio
Personaliza previamente a tus equipos y anticipa tus necesidades de recursos tan pronto como surja la oportunidad con Stafiz. Una vez ganada la oportunidad, el proyecto se crea automáticamente, manteniendo los datos de personal y presupuesto previamente rellenados para ahorrarte tiempo y optimizar mejor la carga.
Cuando el CRM se adapta a la gestión de recursos, también publica un plan de carga de trabajo asociado a cada oportunidad. Este plan detalla los roles que trabajarán en el proyecto, su duración de la colaboración, las tarifas diarias medias aplicables y las habilidades necesarias.
Dependiendo de la venciez de la oferta, las necesidades pueden trasladarse a los planificadores o a los responsables de equipo. Luego identifican a los empleados que cubrirán la necesidad. Si no se disponen de las habilidades requeridas, alertan para iniciar la contratación de candidatos externos o subcontratistas.
Vincule el archivo pipe Para asegurarse de que se realiza la fundición correcta para satisfacer las necesidades del proyecto.
El costo de adquisición de clientes
Es el conjunto de costos comerciales que son necesarios para vender los proyectos. Este es el tiempo que los equipos dedican a escribir propuestas, el tiempo que dedican a la actividad de ventas o al camino para discutir con los prospectos. También se trata, por ejemplo, de los gastos de viaje en la fase de preventa o de todos los demás gastos incurridos en el marco de una licitación.
- Propósito del seguimiento de los costos de adquisición
El seguimiento de los costes de adquisición de clientes es otro indicador crucial para garantizar la rentabilidad de la actividad de ventas. En cierto modo, es la inversión necesaria para ganar proyectos.
El valor generado por los contratos asociados a la actividad debe mantenerse superior a esta inversión comercial. La proporción de 3 veces el valor respecto al coste de adquisición suele destacar como el mínimo a alcanzar para mantener una buena rentabilidad.
Bien monitorizado, este indicador también permite comparar el rendimiento de los comerciales entre sí. Este es un excelente indicador que va más allá de la cantidad de rotación que genera el comercial.
- ¿Cómo hacer un seguimiento del coste de adquisición?
Hacer un seguimiento de la actividad y los costes del negocio requiere una solución que registre el tiempo invertido, las comisiones y los gastos. La solución los asigna a cada oportunidad, o a actividades más generales como prospección por correo electrónico o asistencia a una feria comercial. Al conocer el coste de cada vendedor, es posible calcular el coste total de ventas gastado en cada oportunidad y en otras actividades de venta, por empleado.
Dependiendo de la herramienta de gestión de proyectos que utilices, luego generas informes dedicados. Detallan los costes de adquisición en general, por equipo o por comercial. Miden la rentabilidad de este coste en relación con la cantidad de facturación generada.
Ingresos reales y proyectados
El cálculo de la facturación de los proyectos puede ser bastante complejo porque se utilizan varios métodos, como el método de progreso o el método de finalización, por ejemplo.
El método de progreso permitirá reconocer la facturación en la cuenta de resultados según el porcentaje de finalización. Este porcentaje de finalización se calcula generalmente como un porcentaje de los costes cargados al proyecto en comparación con los costes totales previstos para el proyecto. Se calcula de la siguiente manera:
Mediante el método de finalización, la rotación solo se reconoce al final del proyecto.
- Propósito del monitoreo de ingresos
No hay duda de que el seguimiento de los ingresos de los proyectos es un KPI clave. Tanto si los proyectos se facturan internamente como a clientes, aplicar ingresos aporta valor al tiempo que los recursos dedican al proyecto.
Incluso en proyectos internos que no están facturados, la aplicación de una Tarifa Diaria Media a los recursos tiene un interés. Identifica el equivalente en ingresos que podrían haberse generado si el proyecto se hubiera vendido.
- ¿Cómo hacer un seguimiento de la facturación?
Hacer un seguimiento de los ingresos puede ser bastante complicado dependiendo del tamaño y la duración de los proyectos. Los equipos de finanzas suelen usar plantillas de Excel. Una solución ERP que automatiza y asegura el cálculo tiene dos ventajas: libera tiempo para los equipos de soporte y pone la métrica a disposición en tiempo real para los equipos financieros, gestores de proyectos y gestores.
La rentabilidad de la actividad
Monitorizar la rentabilidad de una entidad de proyecto implica medir la rentabilidad de los diferentes proyectos uno por uno. El análisis también abarca los diferentes tipos de costes: costes de equipo, costes de externalización, honorarios y otros gastos.
- Objetivo del seguimiento de la rentabilidad
Este seguimiento verifica que la actividad genere beneficios al nivel esperado. No todas las actividades del proyecto están destinadas a generar beneficios. Cuando esto ocurre, se requiere una visión global de la rentabilidad pasada y futura, comparada sistemáticamente con el presupuesto.
Seguimiento de la rentabilidad de la actividad en Stafiz
- ¿Cómo controlar la rentabilidad de la actividad?
Un seguimiento de una plantilla de Excel puede ser suficiente cuando no hay muchos proyectos. Una solución dedicada aporta varias ventajas: automatización de la monitorización, seguridad en los cálculos, paneles visuales. Identifican inmediatamente los problemas de los sobrecostos presupuestarios, sus razones y la ubicación de las discrepancias.
Facturación de proyectos
El objetivo aquí es supervisar el progreso y la integridad de la facturación en relación con lo previsto. Este seguimiento debe llegar incluso a monitorizar los pagos para tener un buen control de tu flujo de caja.
- Propósito del seguimiento de la facturación
El rendimiento de la actividad no se detiene en el logro. La cantidad vendida debe cobrarse lo antes posible para mantener un flujo de caja saludable. El proceso de facturación debe estar organizado.
Los plazos de facturación (los entregables que activan la facturación) se actualizan. La comunicación entre los gestores de proyecto y los equipos de facturación sigue siendo fluida, por lo que puedes facturar en cuanto se active el disparo.
- Los plazos de facturación se actualizan.
- Todos los elementos facturables han sido facturados y no se olvida nada: en un proyecto, no solo los entregables son facturables, sino que también es común volver a facturar , por ejemplo. Es importante hacer seguimiento de estos elementos, de lo contrario se olvida la refacturación y se deja dinero sobre la mesa.
- Los clientes respetan las condiciones de pago .
Seguimiento de facturación de proyectos con Stafiz
- ¿Cómo monitorear este indicador?
Es necesario hacer un seguimiento proyecto por proyecto de lo que se ha facturado, lo que queda por facturar, lo que se ha pagado. La identificación de facturas impagadas debe ser rápida. Siempre es más fácil si el seguimiento de facturación está vinculado al seguimiento del proyecto.
Cuando los elementos de seguimiento de progreso y facturación están vinculados, por ejemplo, es posible permitir que el jefe de proyecto confirme la producción de un entregable para activar una factura. Los equipos encargados de la facturación ven entonces esta fecha límite aparecer como una factura a emitir y pueden enviarla al cliente lo antes posible. Al acelerar el ciclo de flujo de caja, todo el flujo de caja del negocio mejora.
Margen de previsión en tiempo real o mensual: por qué el diferencial lo cambia todo
La frecuencia de cálculo del margen de previsión tiene un impacto directo en el margen real al aterrizaje. Un margen mensual se calcula tras cerrar los arbitrajes de tiempo y contabilidad: el gestor descubre la diferencia entre 4 y 6 semanas después de que aparezca. Se recalcula un margen de previsión en tiempo real para cada entrada temporal, cada suma de gastos, cada modificación del saldo a realizar.
De esta diferencia de frecuencia se producen tres efectos:
- Detección temprana. Una hora consumida fuera del presupuesto es visible en D+1, no en D+30. En un proyecto de 4 meses, eso supone 90 días de arbitraje ganados.
- Arbitraje en frío. El gestor de proyecto puede reasignar un recurso, negociar una enmienda o ajustar el alcance antes de consolidar la deriva.
- Provisiones anticipadas. Si el margen de previsión se vuelve negativo, la pérdida al completarse se aprovisiona tan pronto como se conozca el evento, de acuerdo con la IFRS 15, sin esperar al cierre mensual.
En un proyecto a tarifa plana de 200 jornadas hombre a 1.100 € vendidos, una deriva de 10 días hombre representa el 5% del presupuesto total. Detectado en la primera semana, se compensa ajustando el personal. Si se detecta al final del cierre, resulta en un endoso difícil de negociar o en una pérdida de peso muerto.
La condición técnica: un sistema que concilia continuamente el seguimiento del tiempo, la asignación de gastos y el coste restante. Sin esta reconciliación automática, el control en tiempo real sigue siendo teórico.
Esto es precisamente lo que Stafiz calcula como estándar. El margen provisional se recalcula para cada entrada. Las alertas se activan por umbrales establecidos por la práctica: margen por debajo de un suelo, tasa de ocupación por encima de un techo, deriva consumida en presupuesto superior a un número superior a varios puntos.
Cómo seleccionar los KPIs de tu proyecto: 4 criterios para evitar indicadores débiles
Un KPI débil puede reconocerse por el hecho de que no desencadena ninguna decisión. Ocupa una línea en un panel de control, actualiza semanalmente y no actúa en nada. Cuatro criterios filtran los KPIs correctos para los indicadores cosméticos.
1. El KPI está vinculado a un objetivo numérico
Un indicador sin objetivo es una métrica. Un KPI vincula la medida a un objetivo cuantificado y fechado. "Mejorar la tasa de carga" no es un objetivo. "Alcanzar una tasa de carga de trabajo del 78% en la cartera de consultoría en el tercer trimestre de 2026" es una de ellas.
2. El KPI tiene un umbral explícito de alerta
Sin un umbral, los datos flotan. El umbral define la zona neutral, la zona de vigilancia y la zona de acción. Para el margen al finalizar el proyecto: zona neutral por encima del 25%, vigilancia entre el 15 y el 25%, acción por debajo del 15%. Los umbrales son específicos de cada empresa y tipo de proyecto (precio fijo vs. gestión del tiempo, misión larga vs. corta).
3. El KPI se asocia a una persona responsable de la acción
Si tres personas pueden actuar en un drift, nadie actúa. Cada KPI debe estar asociado a un único responsable: jefe de proyecto para el margen de previsión, gerente de práctica para la tasa de carga, director de ventas para el pipe con peso.
4. El KPI está disponible a la frecuencia con la que se toma la decisión
Una tarifa mensual de ocupación es inútil para un gestor de proyectos que arbitra el personal cada semana. Un KPI sirve al ritmo de toma de decisiones de la persona que actúa, no al ritmo de producción de la contabilidad. La regla general: la frecuencia del KPI debe ser al menos el doble de rápida que la frecuencia de la decisión que emite.
Prueba de validez. Para cada indicador en tu panel de control, haz cuatro preguntas: a qué objetivo numérico está asignado, qué umbral activa una acción, quién actúa y con qué frecuencia se actualiza. Los indicadores que no responden las cuatro preguntas no pertenecen al marcador.
Desde el KPI hasta el panel de control: cómo equipar una monitorización en tiempo real
Construye el salpicadero
Un panel útil de proyecto cabe en una pantalla y ofrece tres datos en menos de 30 segundos: dónde está el margen, dónde está el personal y dónde está la facturación. Tres familias de indicadores, diez como máximo, organizados por nivel de alerta (rojo, ámbar, verde).
Errores recurrentes:
- Indicadores de apilamiento. Un panel de 25 líneas no es una herramienta de gestión, es un informe. El gestor de proyecto ya no le consulta.
- Frecuencias de mezcla. Los datos actualizados a diario se mezclan con los datos mensuales: el ojo ya no sabe qué mirar.
- Incluye indicadores que no sean umbral. Una sola cifra no dice nada. Un número comparado con un objetivo y una zona de tolerancia desencadena una decisión.
Las herramientas que calculan estos 12 indicadores de forma nativa
Tres familias de herramientas producen el panel de control automáticamente, sin entrada redundante:
- Los ERP de negocio de la empresa de servicios (Stafiz, Akuiteo, BoondManager+módulo de finanzas, Furious): los 12 KPIs están disponibles como estándar, recalculados en cada momento de entrada. Integran personal, facturación y contabilidad de costes en el mismo repositorio.
- Herramientas puras de PSA (Mavenlink/Kantata, Replicon, Certinia): cubren el proyecto y el personal, pero la integración con facturación y contabilidad depende del sistema de información disponible.
- Soluciones de hojas de cálculo (Excel, Google Sheets conectadas a extractos): viables para hasta 20-30 proyectos en paralelo. Más allá de eso, el mantenimiento de las fórmulas consume más tiempo que la gestión que producen.
El criterio dominante de elección en empresas y empresas de servicios de TI: la capacidad de la herramienta para recalcular el margen de previsión en tiempo real a partir de entradas periódicas, sin conciliación mensual manual.
Análisis de proyectos o análisis de cartera: qué cambios en la dirección
Gestionar un proyecto y gestionar una cartera de proyectos se basa en los mismos indicadores, pero los umbrales, frecuencias y decisiones asociadas cambian.
A nivel de proyecto, el gestor de proyecto supervisa el margen al finalizar, la tasa de finalización y el resto que debe hacerse. La frecuencia es semanal. La decisión típica es táctica: reasignar un recurso, solicitar una enmienda, ajustar un entregable.
A nivel de cartera, el director de práctica o director de operaciones analiza la distribución de los márgenes de los proyectos, la tasa media ponderada de ocupación y la cobertura de la facturación proyectada por los proyectos firmados. La frecuencia es mensual. La decisión típica es estructural: detener o ampliar un tipo de misión, redimensionar un equipo, ajustar la cuadrícula de precios.
Se suman tres indicadores específicos de cartera a los 12 KPIs del proyecto:
- La tasa de cobertura de la facturación proyectada : la parte de la facturación anual ya respaldada por proyectos firmados. Con un 70% al principio del año, el trayecto es cómodo. Con un 40%, la presión comercial se convierte en prioridad sobre las operaciones.
- Margen de contribución por cliente : el margen bruto consolidado de un cliente en todos sus proyectos. Un cliente con un margen medio puede ocultar un proyecto de pérdida de peso compensado por otro con un margen superior.
- La combinación de tarifa plana/gestión : equilibrio entre cesiones a precio fijo (riesgo de margen asumido por el proveedor de servicios) y asignaciones basadas en tiempo (riesgo asumido por el cliente). Una combinación demasiado desequilibrada hacia la tarifa plana te expone a una cascada de PATs en caso de un derrape sectorial.
La regla de consistencia: los KPIs de cartera deben calcularse a partir de las mismas definiciones que los KPIs de proyectos. De lo contrario, el director de la práctica y el gestor de proyecto arbitran según cifras diferentes y ya no se entienden.
Stafiz ayuda a las empresas de servicios a ganar visibilidad y a gestionar mejor el progreso de sus proyectos con datos en tiempo real. Stafiz es un SaaS para la gestión de personal, gestión de proyectos e inteligencia de negocio. De este modo, los presupuestos y los márgenes siempre se respetan y tomas mejores decisiones para tu negocio.
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Preguntas:
- está vinculado a un objetivo cuantificado y fechado;
- tiene un umbral explícito de alerta;
- tiene a una sola persona responsable de la acción;
- se actualiza a una frecuencia superior a la de la decisión que alimenta.
El acrónimo SMART (Específico, Medible, Alcanzable, Realista, Temporal) resume estos criterios en la literatura sobre control de gestión.
