12 financiële indicatoren om bij te houden voor projectbeheer

Bijgewerkt op 12 mei 2026

Kort gezegd: om de winstgevendheid van een project in een adviesbureau of IT-dienstverlener te sturen, vormen drie categorieën indicatoren het kader voor het dagelijkse werk: de marge (prognose, bij voltooiing, voortgang), de personeelsbezetting (bezettingsgraad, werkbezetting, tussen twee opdrachten) en de commerciële sturing (prognose omzet, mix van forfaitaire en urenvergoeding, facturering). De financiële KPI's van het bedrijf (werkkapitaalbehoefte, solvabiliteitsratio's) volstaan niet: ze meten de algemene gezondheid, niet de winstgevendheid per project. De 12 onderstaande indicatoren behandelen het project als een autonome economische eenheid, met zijn eigen waarschuwingsdrempels.

Ben je een project- of personeelsmanager? Maak je deel uit van de PMO of vervul je een andere rol in projectportfoliomanagement? Als je de leiding hebt over een team, zul je merken dat het monitoren van projectprestaties, voortgang, werklast en uitvoering in realtime verre van eenvoudig is.

Er is een veelheid aan KPI's in projectmanagement. Om de financiële gezondheid van een project op een betrouwbare manier te bewaken, is het echter belangrijk om na te denken over de relevantie van de te selecteren prestatie-indicatoren.

In dit artikel presenteren we de 12 indicatoren die je moet volgen voor responsieve financiële monitoring van projecten.

Waarom financiële KPI’s voor bedrijven niet volstaan in een adviesbureau of IT-dienstverlener

De klassieke financiële indicatoren (behoefte aan werkkapitaal, solvabiliteitsratio, interne financieringscapaciteit, rentabiliteitsdrempel) geven de algemene financiële gezondheid van een onderneming over een bepaalde periode weer. Ze worden maandelijks of driemaandelijks opgesteld door de administratieve en financiële afdeling op basis van de geconsolideerde boekhoudkundige gegevens.

In een dienstverlenend bedrijf vormt het project de feitelijke economische eenheid. De winstgevendheid van het bedrijf is de som van de marges van honderden projecten, elk met zijn eigen onzekerheden: een vervangen consultant, een herschreven deliverable, een onderhandelde verlenging, een vertraging bij het ondertekenen van een inkooporder. Een gemiddelde geconsolideerde marge van 18% op bedrijfsniveau kan verhullen dat de helft van de projecten een extra marge oplevert en de andere helft een verlies.

Er ontstaan drie blinde vlekken zodra men zich beperkt tot bedrijfs-KPI’s:

• De doorlooptijd. Een budgetoverschrijding die bij de maandafsluiting wordt vastgesteld, is dan al 4 tot 6 weken oud. Bij een project van 6 maanden is daarmee al een zesde van de beschikbare tijd om het probleem op te lossen verloren gegaan.
• Aggregatie. Een gemiddelde winstgevendheidsindicator zegt niets over de verdeling van de marges per project, per klant of per praktijk. Bij de sturing worden gemiddelden bijgestuurd, niet de projecten zelf.
• Het verschil in gedetailleerdheid. De werkkapitaalbehoefte (BFR) meet het verschil in kasstroom tussen ontvangsten van klanten en uitgaven aan leveranciers. Hierbij wordt geen rekening gehouden met nog niet gefactureerde productie, die bij projectactiviteiten 15 tot 30 % van de omzet kan uitmaken.

De 12 hieronder beschreven indicatoren worden op projectniveau gemeten, dagelijks of wekelijks, en vormen vervolgens de basis voor de geconsolideerde KPI’s. Dit is de omgekeerde volgorde van de klassieke bedrijfscontrole: we gaan van het project naar het bedrijf, en niet andersom.

Prestatie-indicatoren van het project

Of het project nu intern is of aan een klant wordt gefactureerd, het beheer ervan brengt kosten met zich mee voor het bedrijf.

Om de voortgang van een project te volgen, zijn er verschillende indicatoren die inzicht geven in de voortgang en de financiële uitvoering.

Het voltooiingspercentage

Dit wordt vaak gebruikt bij projecten met een vaste prijs, waarbij de theoretische tijdsraming voor het gehele project wordt vergeleken met de werkelijk bestede tijd.

Als een project bijvoorbeeld volgens de planning 10 dagen zou duren tegen € 800 per dag GJT, maar in werkelijkheid 12 dagen zou duren, zou het voltooiingspercentage 8000 / 9600 = 83,3% zijn.

• Streefpercentage voltooiing

Deze indicator geeft weer hoe de werkelijke prestaties van het project zich verhouden tot het budget. Dit is vooral van belang bij projecten die tegen een vaste prijs worden verkocht en waarbij de verkoopprijs rechtstreeks verband houdt met de geraamde projectkosten.

Dus wanneer de verkoopprijs wordt bepaald, wordt dit vaak gedaan door de tijd te berekenen die moet worden besteed aan het bereiken ervan en deze tijd te vermenigvuldigen met de Average Daily Rate of ADR (als de eenheid de dag is).

In dit geval kan de verkoopprijs worden bepaald met de volgende formule: (Tijd die aan een project moet worden besteed) * (Gemiddeld dagtarief (eenheid = dag)).

• Uitdagingen voor projectmanagers

Het doel is om het geplande aantal dagen aan te houden, of zelfs de organisatie te verbeteren. Het project wordt dan met dezelfde kwaliteit opgeleverd in minder tijd dan gepland, of met medewerkers die efficiënter werken. Deze aanpassing is mogelijk door het aantal senior medewerkers dat aanvankelijk voor dit project was ingezet te verminderen ten gunste van junior medewerkers, mits de beschikbare middelen dit toelaten.

In deze omstandigheden is het de uitdaging om ervoor te blijven zorgen dat de klanttevredenheid minstens even hoog is als bij het oorspronkelijke plan.

• Hoe bewaak je het voltooiingspercentage?

Het is interessant om aan het einde van het project te kijken naar de realisatiegraad en deze te vergelijken met wat aanvankelijk was gepland. Maar vooral tijdens het project zelf is deze indicator van groot nut, als maatstaf voor de verwachte prestaties van projecten.

Hiervoor is het noodzakelijk om een begroting op te stellen, maar vooral ook om bij te houden wat er nog moet gebeuren in dit project. Hierin worden zowel de reeds bestede tijd als de tijd die nog nodig is om het werk af te ronden meegenomen.

Wanneer de personeelsbezetting wordt bijgehouden, zijn de gegevens al beschikbaar om het voltooiingspercentage te berekenen. In het ideale geval worden veranderingen in de personeelsbezetting gebruikt omeen onmiddellijke herevaluatie van het voltooiingspercentageweer te geven, zodat je de voorspelde prestaties van het project kunt controleren en corrigerende maatregelen kunt nemen voordat het te laat is.

Marge bij voltooiing

De eindmarge is de verwachte marge van het project bij voltooiing. Bij de eindmarge wordt rekening gehouden met de kosten die al voor het project zijn gemaakt, ongeacht de aard ervan (uitbesteding, personeelskosten, overige kosten). Ook toekomstige kosten worden hierin meegenomen, om deze vervolgens af te trekken van de verwachte totale omzet van het project.

1. De verwachte omzet vaststellen

De verwachte omzet is de contractueel vastgelegde omzet van het project, ongeacht of het om een vast bedrag, een tijd- en materiaalbasis of een gemengd model gaat.

2. De gemaakte kosten berekenen

De gemaakte kosten bestaan uit de gewerkte uren tegen standaardkosten, de inkopen en de gefactureerde uitbesteding.

3. De resterende werkzaamheden ramen

De geschatte resterende werkzaamheden worden berekend door het aantal resterende mandagen te vermenigvuldigen met de interne standaardkosten per functieprofiel.

4. Breng de formule aan

Winstmarge = (verwachte omzet − gemaakte kosten − gewaardeerde resterende werkzaamheden) / verwachte omzet. De berekening moet wekelijks worden bijgewerkt om betrouwbaar te blijven.

• Streefmarge bij voltooiing

Er zijn een aantal redenen waarom het essentieel is om de marge bij voltooiing te controleren.

Ten eerste om ervoor te zorgen dat de verwachte marge voor een project niet negatief is. Naast het aspect van goed management om ervoor te zorgen dat projecten met een positieve marge worden afgesloten, is deze controle verplicht voor boekhoudkundige doeleinden, zodat indien nodig voorzieningen kunnen worden getroffen voor verliezen bij oplevering.

Het bijhouden van de marges bij oplevering zorgt voor een betere kostenbeheersing. Er zijn tal van manieren om de marge van een project te verbeteren: de personeelsbezetting herschikken, de geraamde reiskosten verlagen, extra opdrachten binnenhalen, en nog veel meer.

• Hoe bewaak je deze indicator?

Om de marges bij voltooiing betrouwbaar te kunnen volgen, is het noodzakelijk om de verwachte omzet opnieuw te ramen, maar vooral om een prognose van de toekomstige kosten te kunnen opstellen.

Het is doorgaans de taak van de projectleider om het oorspronkelijke budget te berekenen en vervolgens, tijdens het project, een nieuwe raming te maken van alle kosten voor personeel, uitbesteding, onkosten, aankopen en eventuele andere bijkomende kosten.

Het wordt sterk aanbevolen om alle projecten regelmatig te evalueren om vast te stellen welke afwijken van de gebudgetteerde marge, zodat er zo snel mogelijk corrigerende maatregelen kunnen worden genomen.

Niet-gefactureerde productie

Deze maatstaf is vooral nuttig bij projecten op basis van tijd- en materiaalberekening (facturering op basis van bestede tijd) en meet de gerealiseerde productie (in waarde of tijd) die nog niet aan de klant is gefactureerd.

Bij de waardeberekening wordt het aantal tijdseenheden dat al aan het project is besteed, vermenigvuldigd met het geldende factureringstarief, bijvoorbeeld een gemiddeld dagtarief. De verkregen waarde wordt vervolgens vergeleken met de op dezelfde datum gefactureerde bedragen.

De formule: (Aantal tijdseenheden besteed aan een project) × (Toepasselijk facturatietarief voor deze eenheid).

Bewaking van niet-gefactureerde productie en voltooiingspercentage

• Doel van het bewaken van niet-gefactureerde productie

Als u weet wat de waarde is van de geproduceerde maar nog niet gefactureerde goederen, krijgt u meer grip op uw kasstroom. Ongeacht de betalingsvoorwaarden gaat het hier om geld dat op korte termijn kan worden geïnd. Natuurlijk is het niet altijd mogelijk om deze productie onmiddellijk te factureren volgens de met de klant overeengekomen termijnen. Het is echter een uitstekende indicator voor de toekomstige kasstroom, vooral wanneer deze op geconsolideerde basis wordt bekeken.

• Hoe bewaak je deze indicator?

Een geïntegreerde oplossing vereenvoudigt het bijhouden van deze indicator. Ze centraliseert de aan een project bestede tijd, de gemiddelde dagtarieven (of gemiddelde uurtarieven) die aan elke medewerker zijn toegewezen, en de facturering. Deze drie elementen vormen de basis voor de berekening.

Een overzicht van niet gefactureerde omzet per divisie of in het algemeen stelt ons in staat om best practices op het gebied van facturering te analyseren.

Percentage voltooiing

Deze indicator geeft de voortgang van een project weer. De voortgang kan worden geanalyseerd op basis van de tijdseenheid of, indien het project gekoppeld is aan een omzetcijfer, op basis van de waarde-eenheid.

Bewaking van niet-gefactureerde productie en voltooiingspercentage in Stafiz

Dit percentage van voltooiing kan ook worden geanalyseerd in verhouding tot het oorspronkelijke budget of de laatste schatting. Als je managementtool de verkoop berekent op basis van het percentage van voltooiing, is het ook mogelijk om het percentage van voltooiing ten opzichte van de verkoop te achterhalen.

• Percentage van voltooiingsdoelstelling

Het is belangrijk om de voortgang bij te houden om ervoor te zorgen dat de doelstellingen worden gehaald. Het op tijd opleveren van de deliverables is een belangrijke doelstelling bij projectmanagement.

Deze doelstelling wordt ook vaak geanalyseerd in combinatie met een andere metric,On-Time-Delivery, die het aantal op tijd voltooide projecten berekent als percentage van het totale aantal projecten. De projectmanager moet deze belangrijke metriek voor projectmanagement dus altijd goed in de gaten houden.

• Hoe kan ik het voltooiingspercentage bijhouden?

De berekening vergelijkt het budget (in tijd en waarde) met de werkelijke resultaten uit de activiteitenverslagen van de medewerkers. Wanneer de projectbeheertool die u gebruikt ook de mogelijkheid biedt om de projectkosten opnieuw te ramen, kan de voortgang worden gemeten ten opzichte van de laatste prognose, waardoor deze nauwkeuriger is.

Indicatoren gekoppeld aan teammanagement

De belastingsfactor (of TACE)

• Beoogde belastingsfactor

De bezettingsgraad (exclusief verlof) garandeert dat de teams werk leveren dat de verwachte winstgevendheid oplevert. Wanneer projecten aan klanten worden gefactureerd, zoals bij dienstverlenende bedrijven – zoals adviesbureaus, IT-bedrijven of reclamebureaus, de omzetis direct afhankelijk van de projectfacturering.

De belangrijkste middelen van het bedrijf, namelijk de medewerkers, moeten hun tijd besteden aan factureerbare projecten (die omzet genereren) in plaats van aan interne projecten. Interne projecten kunnen een gunstige invloed hebben op de winstgevendheid (bijvoorbeeld de implementatie van een ERP-oplossing om de productiviteit te verhogen, processen te vereenvoudigen of de commerciële activiteiten te ondersteunen), maar ze leveren geen directe winst op.

Het is niet ongebruikelijk om voor verschillende groepen medewerkers verschillende bezettingsgraaddoelstellingen vast te stellen. In een adviesbureau wordt bijvoorbeeld vaak verwacht dat junior medewerkers een zeer hoge bezettingsgraad hebben, vaak meer dan 80%. Managers daarentegen besteden meer tijd aan het uitbouwen van de activiteiten en hebben daarom lagere bezettingsgraaddoelstellingen.

• Hoe kan ik de oplaadstatus controleren?

De registratie van de werkzaamheden van medewerkers moet alle soorten bestede tijd omvatten, niet alleen de factureerbare projecten. Ook opleidingen, interne projecten en werkzaamheden aan offerteaanvragen voor het binnenhalen van nieuwe contracten moeten hierin worden meegenomen. Voor managers omvat dit ook HR-werkzaamheden en de tijd die wordt besteed aan sollicitatiegesprekken met kandidaten.

De software voor activiteitsregistratie (activiteitenrapport) verdeelt de tijd over al deze categorieën en genereert een geconsolideerd rapport. Het overzicht omvat zowel de werklastcijfers uit het verleden als die voor de toekomst (waarbij deze laatste afhankelijk zijn van de personeelsbezetting), per medewerker, team of doelgroep. Dankzij dit overzicht wordt het eenvoudiger om knelpunten te identificeren die de winstgevendheid belemmeren.

De bezettingsgraad

• Bezettingsgraad doelstelling

In tegenstelling tot de werklast, maakt de bezettingsgraad het mogelijk om de totale werklast van werknemers te controleren, of het nu gaat om projecten die aan klanten worden verkocht of om andere soorten activiteiten. Sommige werknemers, zelfs als ze een lagere werklast hebben, werken niet noodzakelijkerwijs minder intensief.

Een financieel manager zal bijvoorbeeld meer aan interne projecten werken dan andere werknemers, vaak met een hoge werkdruk. Ze zullen daarom een hoge bezettingsgraad hebben.

De bezettingsgraad wordt berekend met de volgende formule:

• Hoe bewaak je deze indicator?

Het is bijzonder interessant om een prognose van deze indicator te hebben. Door de werkbelasting van medewerkers in de komende periodes in kaart te brengen – niet alleen voor projecten, maar eventueel ook voor andere activiteitencategorieën – kunnen problemen met over- of ondercapaciteit die zich aan het voordoen zijn, worden gesignaleerd. Zo kan men tijdig ingrijpen en bijsturen, bijvoorbeeld door extra personeel aan te nemen in geval van ondercapaciteit. Om het beheer van de middelen te optimaliseren, is het belangrijk om projectbeheer in te voeren om afgestemd te blijven op de doelstellingen van het bedrijf.

Bewaking van de bezettingsgraad in Stafiz

De productie

Productie, wanneer gedefinieerd als onderdeel van een project, kan worden bijgehouden in termen van waarde of tijd (meestal in dagen of uren).

Als we bijvoorbeeld kijken naar de gerealiseerde productie in dagen, dan is dit de totale tijd die tot nu toe aan een project is besteed.

Voor waardeproductie is dit het totale aantal dagen dat aan het project is besteed vermenigvuldigd met de waarde van een dag (vaak de Average Daily Rate genoemd). De formule is als volgt: (Aantal dagen besteed aan een project) * (Waarde van een dag).

• Doel van productiecontrole

Het is vaak interessant om de productie en de productiecapaciteit op team- of bedrijfsniveau bij te houden. Afhankelijk van het aantal medewerkers en hun beschikbaarheid kan de productiecapaciteit worden uitgedrukt in dagen of in waarde. Een goed georganiseerd en geoptimaliseerd bedrijf zal er altijd naar streven zijn productiecapaciteit af te stemmen op zijn omzetdoelstellingen en groei. Door deze indicator bij te houden, worden de commerciële doelstellingen afgestemd op de beschikbare middelen.

• Praktijkvoorbeelden

Het bedrijf JAVA heeft 100 ontwikkelaars in dienst, met een standaard dagtarief van 800 €, en 50 consultants met een dagtarief van 750 €. Gemiddeld werken alle medewerkers 217 dagen. De totale productiecapaciteit bedraagt dus:

[100 x 800 + 50 x 750] x 217 = 25.497.500 €.

In theorie moet de pipe, bij een gelijkblijvend team, minimaal een contractbedrag van 25,5 miljoen euro dekken.

• Hoe bewaak je deze indicator?

In een bedrijfsbeheersysteem kunt u vaak niet alleen de daadwerkelijke productie bijhouden, maar soms ook de geplande productie. Aan de hand van de prognoses geeft de indicator de resterende capaciteit voor de komende periodes weer. Zo wordt duidelijk hoeveel commerciële inspanningen er nodig zijn om de middelen van het bedrijf op zijn minst te dekken.

Indicatoren met betrekking tot het algemene beheer van de financiële monitoring van het project

Als u verantwoordelijk bent voor meerdere projecten of een leidinggevende functie bekleedt, houd dan ook statistieken bij die een breder beeld geven van de prestaties van de organisatie. In dat geval is het interessant om deze vijf indicatoren in de gaten te houden.

De commerciële pijp

De verkooppijplijn bewaken

De verkooppijplijn komt overeen met kansen die zijn geïdentificeerd maar nog niet gewonnen. Door de verkooppijplijn te bewaken, kunnen weanticiperen op toekomstige verkopen die aan deze kansen zijn gekoppeld.

• Doelstelling pijpbewaking

Het bijhouden van de verkooppijplijn is bepalend voor het inzicht in de toekomstige omzet binnen elk bedrijf, niet alleen bij bedrijven die projectmatig werken en diensten verkopen. Deze monitoring maakt het niet alleen mogelijk om de verkoopresultaten te voorspellen en de toekomstige omzet in te schatten, maar ookom te anticiperen op de benodigde middelen om toekomstige projecten goed uit te voeren.

In dit kader halen teamleiders en managers veel voordeel uit een duidelijk inzicht in de stand van zaken van de kansen en de bijbehorende benodigde middelen.

• Hoe bewaak je je verkooppijplijn?

Een tool voor projectbeheer is onmisbaar om alle kansen te bundelen en deze, indien mogelijk, in te delen op basis van maturiteit of kans op succes.

Idealiter wordt de fase waarin de kans zich bevindt (prospectie, offerte verzonden, onderhandelingen gaande) vastgesteld. Vervolgens wordt het bijbehorende bedrag gewogen aan de hand van een kans op succes, wat een realistischer beeld geeft van de toekomstige omzet.

Zakelijke kansen beheren

Voorzie uw teams van personeel en anticipeer op uw personeelsbehoeften zodra de kans zich voordoet met Stafiz. Zodra de opportunity is binnengehaald, wordt het project automatisch aangemaakt en blijven de eerder ingevoerde personeels- en budgetgegevens behouden om je tijd te besparen en de werkdruk te optimaliseren.

Stafiz CRM

Wanneer het CRM-systeem is afgestemd op het beheer van middelen, genereert het ook een werkplan voor elke opportuniteit. Dit plan geeft een gedetailleerd overzicht van de medewerkers die aan het project zullen werken, de duur van hun inzet, de geldende gemiddelde dagtarieven en de vereiste vaardigheden.

Afhankelijk van de stand van zaken bij het project kunnen de behoeften worden doorgegeven aan de planningverantwoordelijken of de teamleiders. Zij gaan dan na welke medewerkers aan de behoefte kunnen voldoen. Als de vereiste vaardigheden niet beschikbaar zijn, geven zij dit door zodat er externe kandidaten of onderaannemers kunnen worden geworven.

Het koppelen van de verkooppijplijn aan de teamplanning is daarom een goede manier om projecten goed van start te laten gaan en ervoor te zorgen dat de juiste mensen worden ingezet om aan de behoeften van het project te voldoen.

De kosten van klantenwerving

Dit zijn de totale commerciële kosten van het verkopen van projecten. Dit omvat de tijd die de teams besteden aan het schrijven van voorstellen, de tijd die ze besteden aan verkoopactiviteiten of aan reizen om potentiële klanten te ontmoeten. Het omvat ook reiskosten tijdens de pre-sales fase en alle andere kosten die bijvoorbeeld worden gemaakt in verband met een aanbesteding.

• Doel van het bijhouden van acquisitiekosten

Het bewaken van de kosten voor klantenwerving is een andere cruciale indicator om de winstgevendheid van verkoopactiviteiten te garanderen. Het is in zekere zin deinvestering die nodig is om projecten binnen te halen.

De waarde die de contracten in verband met de activiteit opleveren, moet hoger blijven dan deze commerciële investering. Een verhouding van drie keer de waarde ten opzichte van de aanschafkosten wordt vaak gezien als het minimum dat moet worden gehaald om een goede winstgevendheid te behouden.

Als deze indicator goed wordt bijgehouden, kan hij ook worden gebruikt om de prestaties van verkopers onderling te vergelijken. Het is een uitstekende indicator die verder gaat dan alleen de omzet die de verkoper binnenhaalt.

• Hoe volg je de acquisitiekosten?

Om de activiteiten en kosten van de verkoopafdeling bij te houden, is een oplossing nodig die de bestede tijd, kosten en uitgaven registreert. De oplossing wijst deze vervolgens toe aan elke sales opportunity, of aan meer algemene activiteiten zoals e-mailmarketing of deelname aan een beurs. Doordat de kosten per verkoper bekend zijn, kan vervolgens per medewerker worden berekend wat de totale verkoopkosten zijn voor elke sales opportunity en voor andere verkoopactiviteiten.

Afhankelijk van de projectmanagementtool die u gebruikt, genereert u vervolgens specifieke rapportages. Deze geven een gedetailleerd overzicht van de acquisitiekosten in totaal, per team of per verkoper. Ze meten de rentabiliteit van deze kosten in verhouding tot de gegenereerde omzet.

Werkelijke en verwachte verkoop

Het berekenen van de omzet voor projecten kan behoorlijk complex zijn, omdat er verschillende methoden worden gebruikt, zoals de percentage-of-completion-methode of de completion-methode.

Met de percentage-van-voltooiing-methode wordt de omzet in de winst-en-verliesrekening opgenomen op basis van het voltooiingspercentage. Dit voltooiingspercentage wordt doorgaans berekend als het percentage van de aan het project toegerekende kosten ten opzichte van de totale geraamde kosten van het project. Het wordt als volgt berekend:

Bij de methode op basis van voltooiing wordt de omzet pas aan het einde van het project opgenomen.

• Doel van verkoopmonitoring

Het lijdt geen twijfel dat het bijhouden van de projectomzet een essentiële KPI is. Of projecten nu intern of aan klanten worden gefactureerd, het toekennen van een omzetcijfer geeft een waarde aan de tijd die medewerkers aan het project besteden.

Zelfs bij interne projecten die niet worden gefactureerd, is het zinvol om een gemiddeld dagtarief op de medewerkers toe te passen. Zo wordt duidelijk welk omzetbedrag er zou zijn gegenereerd als het project was verkocht.

• Hoe houd je de verkoop bij?

Het bijhouden van de omzet kan behoorlijk ingewikkeld zijn, afhankelijk van de omvang en de looptijd van de projecten. Financiële teams maken vaak gebruik van Excel-sjablonen. Een ERP-oplossing die de berekening automatiseert en beveiligt, biedt twee voordelen: het bespaart tijd voor de ondersteunende teams en het maakt de cijfers in realtime toegankelijk voor financiële teams, projectleiders en managers.

Winstgevendheid van het bedrijf

Om de winstgevendheid van een projectentiteit te volgen, moet de winstgevendheid van de afzonderlijke projecten één voor één worden gemeten. De analyse omvat ook de verschillende soorten kosten: personeelskosten, kosten voor uitbesteding, onkosten en overige uitgaven.

• Doel van rentabiliteitsmonitoring

Deze monitoring controleert of de activiteit de verwachte winst oplevert. Niet alle projectactiviteiten zijn bedoeld om winst te genereren. Wanneer dat wel het geval is, is een totaaloverzicht van de winstgevendheid in het verleden en de toekomst noodzakelijk, waarbij deze systematisch wordt vergeleken met het budget.

De winstgevendheid van het bedrijf bewaken in Stafiz

• Hoe kun je de winstgevendheid van je bedrijf controleren?

Een opvolging via een Excel-sjabloon kan volstaan wanneer er niet veel projecten zijn. Een speciale oplossing biedt verschillende voordelen: automatisering van de opvolging, betrouwbare berekeningen en visuele dashboards. Deze laatste brengen onmiddellijk aan het licht wanneer het budget wordt overschreden, wat de oorzaken daarvan zijn en waar de afwijkingen zich voordoen.

Projectfacturering

Het gaat er hier om de voortgang en de volledigheid van de facturering te volgen in vergelijking met wat was gepland. Deze opvolging moet zich uitstrekken tot het bijhouden van de betalingen, om zo een goed overzicht te hebben over de kasstroom.

• Doelstelling factuurbewaking

De bedrijfsprestaties houden niet op bij de oplevering. Het verkochte bedrag moet zo snel mogelijk worden geïnd om een gezonde kaspositie te behouden. Het factureringsproces moet goed worden georganiseerd.

De factureringstermijnen (de mijlpalen die aanleiding geven tot facturering) worden nauwlettend bijgehouden. De communicatie tussen de projectleiders en de factureringsteams verloopt soepel, zodat er direct kan worden gefactureerd zodra een mijlpaal wordt bereikt.

1. De facturatietermijnen worden nauwlettend bijgehouden.
2. Alle factureerbare posten zijn correct gefactureerd en er is niets over het hoofd gezien: bij een project zijn niet alleen de te leveren prestaties factureerbaar, maar vaak worden bijvoorbeeld ook kosten doorberekend. Het is belangrijk om deze posten bij te houden, anders wordt de doorberekening vergeten en blijft er geld op tafel liggen.
3. De betalingsvoorwaarden worden door de klanten nageleefd.

Projectfacturering bijhouden met Stafiz

• Hoe bewaak je deze indicator?

Het is noodzakelijk om per project bij te houden wat er is gefactureerd, wat er nog moet worden gefactureerd en wat er is betaald. Het opsporen van onbetaalde facturen moet snel kunnen gebeuren. Het is altijd eenvoudiger als de facturatieopvolging gekoppeld is aan de projectopvolging.

Wanneer bijvoorbeeld de voortgangs- en facturatiegegevens aan elkaar zijn gekoppeld, kan de projectmanager de oplevering van een deliverable bevestigen om zo een factuur te genereren. De teams die verantwoordelijk zijn voor de facturering zien deze vervaldatum dan verschijnen als een uit te sturen factuur en kunnen deze zo snel mogelijk naar de klant sturen. Door de kasstroomcyclus te versnellen, verbetert de totale cashflow van het bedrijf.

Realtime of maandelijkse winstmarge: waarom het verschil alles verandert

De frequentie waarmee de verwachte marge wordt berekend, heeft een directe invloed op de werkelijke marge bij de afrekening. Een maandelijkse marge wordt berekend na afsluiting van de tijdregistratie en de boekhoudkundige afstemming: de manager ontdekt het verschil pas 4 tot 6 weken nadat het is ontstaan. Een realtime verwachte marge wordt bij elke tijdregistratie, elke toegevoegde uitgave en elke wijziging in de resterende werkzaamheden opnieuw berekend.

Uit dit verschil in frequentie vloeien drie gevolgen voort:

• Vroegtijdige opsporing. Een uur dat buiten het budget wordt besteed, is al op dag 1 zichtbaar, en niet pas op dag 30. Bij een project van vier maanden levert dat 90 dagen aan besparing op.
• Koude arbitrage. De projectleider kan een medewerker opnieuw toewijzen, een aanvullende overeenkomst sluiten of de projectomvang aanpassen voordat de afwijking definitief wordt vastgelegd.
• Voorlopige voorziening. Als de verwachte marge negatief wordt, wordt er een voorziening voor het verwachte verlies aangelegd zodra de gebeurtenis bekend is, in overeenstemming met IFRS 15, zonder te wachten tot de maandafsluiting.

Bij een project met een vast tarief van 200 mandagen à 1.100 €, vertegenwoordigt een overschrijding van 10 mandagen 5 % van het totale budget. Als dit in de eerste week wordt opgemerkt, kan het worden gecompenseerd door de personeelsbezetting aan te passen. Als het pas aan het einde van de projectafsluiting wordt opgemerkt, leidt dit tot een moeilijk te onderhandelen aanvullende overeenkomst of een oninbaar verlies.

De technische voorwaarde: een systeem dat de tijdregistratie, de kostenverrekening en de berekende resterende werkzaamheden continu met elkaar afstemt. Zonder deze automatische afstemming blijft realtime sturing slechts theorie.

Dat is precies wat Stafiz standaard berekent. De verwachte marge wordt bij elke invoer opnieuw berekend. Er worden waarschuwingen gegeven wanneer de per praktijk ingestelde drempels worden overschreden: marge onder een minimum, bezettingsgraad boven een maximum, of een afwijking van het verbruik ten opzichte van het budget die groter is dan een bepaald aantal punten.

Hoe u uw project-KPI’s selecteert: 4 criteria om zwakke indicatoren te vermijden

Een slechte KPI is te herkennen aan het feit dat hij geen aanleiding geeft tot beslissingen. Hij neemt een regel in een dashboard in, wordt in een wekelijks rapport vermeld, maar heeft geen enkele invloed op de gang van zaken. Er zijn vier criteria waarmee je goede KPI’s kunt onderscheiden van cosmetische indicatoren.

1. De KPI is gekoppeld aan een kwantitatieve doelstelling

Een indicator zonder doelstelling is een meting. Een KPI koppelt de meting aan een kwantificeerde doelstelling met een vastgestelde deadline. „De bezettingsgraad verbeteren“ is geen doelstelling. „In het derde kwartaal van 2026 een bezettingsgraad van 78 % behalen voor de consultancyportefeuille“ is dat wel.

2. De KPI heeft een duidelijke waarschuwingsdrempel

Zonder drempelwaarde blijft de informatie vaag. De drempelwaarde bepaalt de neutrale zone, de waakzaamheidszone en de actiezone. Voor de projectafsluitingsmarge geldt: neutrale zone boven de 25 %, waakzaamheid tussen 15 en 25 %, actie onder de 15 %. De drempelwaarden zijn specifiek voor elk bedrijf en elk type project (vast bedrag versus op basis van gewerkte uren, langdurige versus kortdurende opdracht).

3. De KPI is gekoppeld aan een verantwoordelijke

Als drie mensen verantwoordelijk zijn voor een bepaalde indicator, doet niemand iets. Aan elke KPI moet één verantwoordelijke worden toegewezen: de projectleider voor de verwachte marge, de praktijkmanager voor de bezettingsgraad en de commercieel directeur voor de gewogen pijplijn.

4. De KPI is beschikbaar op het moment dat de beslissing wordt genomen

Een maandelijkse bezettingsgraad heeft geen zin voor een projectleider die wekelijks beslissingen neemt over de personeelsbezetting. Een KPI moet aansluiten bij het besluitvormingstempo van degene die de beslissingen neemt, niet bij het productietempo van de boekhouding. De vuistregel: de frequentie van de KPI moet minstens twee keer zo hoog zijn als de frequentie van de beslissing waarop deze is gebaseerd.

Validiteitstest. Stel voor elke indicator in uw dashboard vier vragen: aan welke kwantitatieve doelstelling is deze gekoppeld, welke drempelwaarde leidt tot een actie, wie onderneemt actie en hoe vaak wordt de indicator bijgewerkt? Indicatoren die niet aan deze vier vragen voldoen, horen niet thuis in het dashboard.

Van KPI tot dashboard: hoe zorg je voor de juiste tools voor realtime monitoring

Het dashboard samenstellen

Een handig projectdashboard past op één scherm en geeft in minder dan 30 seconden drie belangrijke gegevens weer: hoe staat het met de marge, hoe staat het met de personeelsbezetting en hoe staat het met de facturering? Drie categorieën indicatoren, maximaal tien, ingedeeld naar alarmniveau (rood, oranje, groen).

Veelvoorkomende fouten:

• Te veel indicatoren. Een dashboard met 25 rijen is geen stuurinstrument, maar een rapport. De projectleider kijkt er niet meer naar.
• Frequenties door elkaar halen. Dagelijks bijgewerkte gegevens staan naast maandelijkse gegevens: het oog weet niet meer waar het op moet letten.
• Gebruik indicatoren zonder drempelwaarden. Een getal op zich zegt niets. Pas wanneer een getal wordt vergeleken met een streefwaarde en een tolerantiemarge, leidt dit tot een beslissing.

Tools die deze 12 indicatoren standaard berekenen

Er zijn drie soorten tools waarmee het dashboard automatisch wordt gegenereerd, zonder dat gegevens dubbel hoeven te worden ingevoerd:

• Bedrijfsspecifieke ERP-systemen voor dienstverlenende bedrijven (Stafiz, Akuiteo, BoondManager + financiële module, Furious): de 12 KPI’s zijn standaard beschikbaar en worden bij elke tijdregistratie opnieuw berekend. Ze integreren personeelsplanning, facturering en kostenberekening in één enkel systeem.
• Pure PSA-tools (Mavenlink/Kantata, Replicon, Certinia): deze omvatten zowel project- als personeelsbeheer, maar de integratie met facturering en boekhouding is afhankelijk van het bestaande informatiesysteem.
• Oplossingen op basis van spreadsheets (Excel, Google Sheets gekoppeld aan gegevensuittreksels): haalbaar tot 20-30 gelijktijdige projecten. Bij meer projecten kost het onderhoud van de formules meer tijd dan de informatie die ze opleveren.

Het belangrijkste selectiecriterium bij adviesbureaus en IT-dienstverleners: de mogelijkheid van de tool om de verwachte marge in realtime te herberekenen op basis van de geregistreerde werktijden, zonder dat er maandelijks handmatig moet worden afgestemd.

Projectanalyse of portefeuilleanalyse: wat verandert er in de aansturing?

Het aansturen van een project en het aansturen van een projectportfolio zijn gebaseerd op dezelfde indicatoren, maar de drempels, de frequenties en de bijbehorende beslissingen verschillen.

Op projectniveau houdt de projectleider de winstmarge bij, de voortgang en de resterende werkzaamheden. Dit gebeurt wekelijks. De beslissingen zijn meestal van tactische aard: een medewerker anders inzetten, een aanvullende overeenkomst aanvragen of een te leveren resultaat aanpassen.

Op portefeuilleniveau bekijkt de praktijkdirecteur of de operationeel directeur de verdeling van de projectmarges, de gewogen gemiddelde bezettingsgraad en de dekking van de verwachte omzet door de ondertekende projecten. Dit gebeurt maandelijks. De beslissingen zijn doorgaans structureel van aard: het stopzetten of verlengen van een bepaald type opdracht, het aanpassen van de omvang van een team of het bijstellen van de prijslijst.

Naast de 12 project-KPI’s zijn er nog drie portefeuillespecifieke indicatoren:

• De dekkingsgraad van de verwachte omzet: het deel van de jaaromzet dat al is toegewezen aan ondertekende projecten. Bij 70 % aan het begin van het jaar is de sturing ruim voldoende. Bij 40 % krijgt de commerciële druk voorrang boven de operationele activiteiten.
• De contributiemarge per klant: de geconsolideerde brutomarge van een klant over al zijn projecten. Een klant met een gemiddelde marge kan een project met verlies verbergen dat wordt gecompenseerd door een ander project met een hogere marge.
• De combinatie van vaste prijzen en tijd- en materiaalvergoeding: een evenwicht tussen opdrachten met een vaste prijs (waarbij het margerisico bij de dienstverlener ligt) en opdrachten op basis van tijd- en materiaalvergoeding (waarbij het risico bij de klant ligt). Een te eenzijdige voorkeur voor vaste prijzen brengt het risico met zich mee dat de nettowinst na belastingen (PAT) sterk daalt in geval van sectorale schommelingen.

De consistentie-regel: de KPI’s voor de portefeuille moeten worden berekend op basis van dezelfde definities als de KPI’s voor het project. Anders baseren de praktijkmanager en de projectleider zich op verschillende cijfers en begrijpen ze elkaar niet meer.

Stafiz helpt dienstverlenende bedrijven om hun zichtbaarheid te vergroten en de voortgang van hun projecten beter te beheren dankzij realtime gegevens. Stafiz is een SaaS-oplossing voor personeelsbeheer, projectmanagement en Business Intelligence. Zo blijven budgetten en marges altijd binnen de perken en kunt u betere beslissingen nemen voor uw bedrijf.

Beheer uw projecten met Stafiz