Hoe stel je een projectcharter op: een complete gids voor IT-bedrijven en adviesbureaus

Bij adviesbureaus of IT-dienstverleners is het projectcharter een intern document van 1 tot 3 pagina’s dat door de projectleider wordt opgesteld en vóór de kick-off door de klantsponsor wordt ondertekend. Hierin worden de reikwijdte, mijlpalen, aannames en de procedure voor aanpassingen vastgelegd om de marge van een project op basis van een vast bedrag of op tijd- en materiaalbasis veilig te stellen.

Bij een project op basis van een vast bedrag bij een adviesbureau of een digitaal dienstverleningsbedrijf wordt de beoogde marge al bij de projectafbakening bepaald, lang voordat de teams worden ingezet.

Wanneer de managementcontrole drie maanden na de kick-off een afwijking signaleert, is de projectomvang al uitgebreid, kloppen de oorspronkelijke aannames niet meer en worden de te leveren resultaten wel besproken, maar nooit goedgekeurd. De mogelijkheden om het project weer op koers te brengen zijn dan beperkt: een aanvullende overeenkomst is tijdens het project moeilijk door te voeren, de opbrengsten lopen uit en de liquiditeitspositie komt onder druk te staan.

Het projectcharter, een beknopt intern document (1 tot 3 pagina’s) dat door de sponsor wordt ondertekend, voorkomt dergelijke misstanden nog vóór de kick-off. Het legt de overeengekomen projectomvang, de operationele aannames, de factureringsmijlpalen en de procedure voor aanvullende overeenkomsten vast.

Projecthandvest: definitie en plaats in de projectcyclus bij adviesbureaus en IT-dienstverleners

Wat is een projectcharter?

Het projectcharter is een formeel document dat de start van een project officieel bekrachtigt, de oorspronkelijke reikwijdte vastlegt, de sponsor aanwijst en de projectleider bevoegdheden toekent. Voor een adviesbureau of een IT-dienstverlener gaat de rol ervan verder dan die van een academisch projectmanagementdocument: het charter legt de scope vast die aan de klant is verkocht in de vorm van een vast bedrag, of kadert het verwachte verbruik in de vorm van een regieovereenkomst, voordat de teams op de opdracht worden ingezet.

In de levenscyclus van een advies- of implementatieproject komt het charter na de haalbaarheidsstudie en vóór het bestek. Het vormt de schakel tussen het ondertekende commerciële voorstel en de uitvoeringsfase, en fungeert als operationele spil tussen beide.

Elke functie (pre-salesmedewerker, projectmanager, personeelsverantwoordelijke, facturatiemedewerker) komt op het juiste moment in actie, zonder dat er handmatig moet worden nagestuurd.

Wie stelt het projectreglement op, wie keurt het goed en wat is de juridische waarde ervan?

Het opstellen van het projectcharter is de taak van de projectleider, in samenwerking met de sponsor (aan de kant van de klant) en de commercieel verantwoordelijke (aan de kant van het adviesbureau of IT-bedrijf). De goedkeuring van het charter is uitsluitend voorbehouden aan de sponsor van de klant: zonder handtekening van de sponsor is het charter niet bindend in geval van verzoeken die buiten de projectomvang vallen.

Juridisch gezien is het handvest niet bindend voor de partijen in de zin van een commerciële overeenkomst. Het legt een interne verbintenis vast tussen de sponsor, de projectleider en de belanghebbenden bij het project. Zodra het door de sponsor is ondertekend, vormt het het referentiekader voor geschillenbeslechting bij verzoeken die buiten het toepassingsgebied vallen, zonder dat er een beroep hoeft te worden gedaan op de commerciële overeenkomst.

Projectcharter, kadernota, bestek, businesscase: welk document gebruik je wanneer?

Bij een advies- of implementatieproject vormen vier documenten de basis voor de opdrachtverwerking in de aanloop naar het project:

1. de businesscase;
2. het projectcharter;
3. de kadernota;
4. het bestek.

Elk aspect heeft betrekking op een andere vraag, maar de onderlinge samenhang blijft voor de operationele teams vaak onduidelijk.

In welke fase van de projectcyclus wordt het projectcharter opgesteld? Idealiter vóór de kick-off, in de korte periode tussen de ondertekening van het contract en de inzet van de consultants. Het charter legt de hoofdlijnen vast die in het commerciële voorstel zijn vastgelegd, en specificeert daarbij:

• het werkterrein;
• de gedateerde deliverables;
• en de factureringsmijlpalen.

Het verschil tussen het projectplan en het bestek

Voor een adviesbureau of een IT-dienstverlener hangt de informatie in het bestek en het projectreglement af van de contractuele regeling die met de klant is overeengekomen:

• Bij een vast-prijsmodel wordt het projectcharter aangevuld met een bestek. Het eerste document legt de omvang van de geleverde diensten en de operationele aannames vast. Het tweede document verbindt het adviesbureau of de IT-dienstverlener aan het verwachte technische resultaat. Samen dienen beide documenten als basis voor besluitvorming in geval van verzoeken die buiten de overeengekomen scope vallen;
• in de regiemodus volstaat het projectcharter: er wordt geen toezegging gedaan over specifieke technische deliverables, maar wel over het aantal manuren. Het charter legt dan de mijlpalen voor de rapportage en de maximale overschrijdingsmarges vast;
• In de gemengde modus (korte regie gevolgd door een vast bedrag) wordt het charter aangevuld met een projectplan waarin de fasen van de contractuele overgang worden gespecificeerd.

3 signalen die al vóór de ondertekening van het projectcharter wijzen op een afwijking

Een afwijking in de marge bij de landing ontstaat nooit van de ene op de andere dag. In de eerste weken van de missie gaan hieraan drie operationele signalen vooraf, die door de projectleider onopgemerkt blijven. Het ondertekende charter voorkomt dit al bij de kick-off, mits het op tijd is opgesteld.

Signaal 1: De sponsor aan de klantzijde is nog niet officieel goedgekeurd

De aangewezen sponsor aan de kant van de klant is vaak de vakdirecteur die de aanbesteding heeft uitgeschreven. Tijdens de opdracht neemt zijn leidinggevende de beslissingen over, zonder het charter te hebben ondertekend, en verandert hij van mening. Het adviesbureau of de IT-dienstverlener moet deze beslissingen dan accepteren als gratis aanvullende afspraken, zonder dat er verhaal mogelijk is omdat de oorspronkelijke contactpersoon niet over de vereiste tekenbevoegdheid beschikte.

Een projectcharter dat is ondertekend door een expliciet aangewezen sponsor neemt deze onduidelijkheid weg. De ondertekenaar wordt met naam genoemd, waardoor zijn beslissingen bindend zijn, en elke koerswijziging die door een andere partij aan de klantzijde wordt gemeld, activeert de in het charter vastgelegde wijzigingsprocedure.

Signaal 2: De reikwijdte van het project is onduidelijk

Sommige randzaken zullen zich gaandeweg de opdracht uitkristalliseren en verder worden uitgewerkt; dat hoort nu eenmaal bij een project dat zich ontwikkelt. Deze extra verzoeken kunnen echter ook buiten het kader vallen en een opdracht vormen die had moeten worden gefactureerd. Hoe meer de projectomvang toeneemt zonder dat iemand dat opmerkt, hoe meer de marge uiteindelijk afbrokkelt.

Een goed projectcharter vereist dat expliciet wordt vermeld wat buiten de projectomvang valt. Bij een vast-prijscontract voorkomt het buiten de projectomvang vallen dat er gratis aanvullende overeenkomsten worden gesloten. Wanneer u precies weet wat wel (en vooral wat niet) onder de projectomvang valt, beschermt u de door uw consultants aangegane verbintenis inzake middelen.

Zonder deze vooraf opgestelde lijst wordt elk verzoek van een klant een grijs gebied: als het verzoek tijdens de opdracht achteraf wordt omgezet in een betaalde aanvullende overeenkomst, kan dat de zakelijke relatie tussen het adviesbureau en zijn klant onder druk zetten, terwijl een in het charter vastgelegde uitzondering ervoor zorgt dat de herclassificatie automatisch verloopt.

Signaal 3: De te leveren prestaties zijn niet gedateerd en zijn niet formeel aanvaard

Dit is het geval wanneer de te leveren prestaties weliswaar in het offertevoorstel zijn vastgelegd, maar zonder opleveringsdatum of contractuele acceptatiecriteria. De projectleider zorgt ervoor dat ze worden opgeleverd. De klant geeft er wel commentaar op, maar keurt ze nooit goed.

Het gevolg: de uitstaande projectkosten lopen op en de kaspositie lijdt daaronder. De financieel directeur van het adviesbureau of de IT-dienstverlener zal zien dat zijn werkkapitaalbehoefte zonder enige waarschuwing explosief stijgt en zal deze ontsporing pas in de volgende maandelijkse rapportage ontdekken, zonder dat er op korte termijn maatregelen kunnen worden genomen om dit te corrigeren.

De 10 onderdelen van een projectcharter (waarvan 7 cruciale bepalingen voor het beheersen van de marge)

De doelstelling van het project

In het projectcharter moet duidelijk worden aangegeven welke zakelijke uitdaging bij de klant moet worden opgelost: het vervangen van een ERP-systeem dat het einde van zijn levensduur nadert, het implementeren van een nieuwe verkooptool, het betreden van een nieuwe markt, het herzien van een logistieke keten…

Voor adviesbureaus of IT-dienstverleners verduidelijkt deze doelstelling van de opdracht de commerciële aspecten van het project: de omvang van de verkochte dienst, de beoogde winstmarge, de businessunit die het project uitvoert, het personeelsplan, enz.

Het handvest fungeert dan als brug tussen beide invalshoeken: de interne stuurindicatoren van de opdracht worden afgestemd op de bedrijfswaarde die de klant verwacht, in plaats van afzonderlijk in verschillende tools te blijven bestaan.

De doelstellingen en KPI's (SMART-methode)

De doelstellingen van het handvest zijn op twee niveaus vastgelegd:

• de zakelijke doelstellingen die ten opzichte van de klant zijn vastgelegd;
• en de interne doelstellingen die het adviesbureau of de IT-dienstverlener voor de opdracht vaststelt.

Beide niveaus moeten al in het charter worden vastgelegd, zodat er tijdens het project een afdwingbare follow-up mogelijk is.

De bedrijfsdoelstellingen in het projectcharter worden samen met de klant vastgesteld volgens de SMART-methode. Uit deze doelstellingen vloeien de interne KPI’s (Key Performance Indicators) voort die door het adviesbureau of IT-bedrijf moeten worden bijgehouden: beoogde brutomarge, realisatiegraad van de verkochte mandagen, geplande bezettingsgraad over de gehele looptijd.

Het is essentieel om duidelijk te maken welk doel moet worden bereikt en hoe dit wordt gemeten, om de rentabiliteit van een project te kunnen berekenen. De vuistregel: minstens één klantdoelstelling en één interne KPI per projectfase. Zonder deze dubbele opvolging (klantdoelstellingen + interne KPI's) kan een opdracht het verwachte resultaat behalen en toch verliesgevend zijn; een veelvoorkomend geval zodra de rendementsindicatoren niet in hetzelfde tempo worden gemeten als de geleverde mijlpalen.

Opvolging van opdrachten in Stafiz met gerealiseerde dagen, ingehuurd personeel en afwijkingen ten opzichte van het productieplan, samengevat per medewerker en uitgedrukt in euro’s. De voortgangscurve geeft aan wanneer het budget in de prognose en in realtime wordt overschreden (met waarschuwingen), zodat de projectmarge kan worden hersteld voordat het te laat is.

De IN-perimeter en de OUT-perimeter

De IN-scope bevat een overzicht van de verkochte deliverables: modules die moeten worden geconfigureerd, workshops die moeten worden geleid, acceptatietests die moeten worden goedgekeurd. Deze scope vloeit spontaan voort uit het offertevoorstel.

De OUT-scope geeft aan wat niet onder de opdracht valt: aanvullende ontwikkelingen, extra opleidingsdagen, verlenging van de gebruikerstests… Door de grenzen van de OUT-scope vast te leggen, wordt de marge veiliggesteld: elk verzoek van de klant dat onder de OUT valt, moet normaal gesproken aanleiding geven tot een betaalde aanvullende overeenkomst, en nooit tot een gratis uitvoering. Zonder een duidelijk OUT-bereik kan de klant aannemen dat zijn verzoeken inbegrepen zijn en dat het adviesbureau of de IT-dienstverlener deze opneemt in zijn marge.

Aannames en beperkingen (met de nadruk op de beschikbaarheid van middelen bij de klant)

Wanneer een adviesbureau of een IT-dienstverlener een project op basis van een vast bedrag aannemen, verbinden zij zich tot een bepaald budget en een bepaalde termijn. Maar zij berekenen dit budget en deze termijn op basis van aannames over de medewerking van de klant: dat er zoveel dagen nodig zijn om de opdracht uit te voeren, dat de deliverables binnen X dagen worden goedgekeurd, dat de belangrijkste gebruikers aanwezig zullen zijn bij de workshops, dat de technische toegangsrechten op het juiste moment worden verleend…

Door deze werkhypothesen in het contract vast te leggen, kan automatisch de aanvullende clausule of de overgang naar tijd- en materiaalbasis worden geactiveerd, zonder dat het adviesbureau of de IT-dienstverlener de kosten van de vertraging hoeft te dragen. Als de consultant bijvoorbeeld vertraging heeft opgelopen in het project omdat hij in afwachting was van een reactie van de klant, bepaalt het charter wie de kosten van de niet-gewerkte uren op zich neemt en op welk moment deze uren aan de klant worden gefactureerd.

De mijlpalen

In het handvest worden twee soorten mijlpalen onderscheiden:

• Interne mijlpalen geven structuur aan de productie van het adviesbureau of het IT-bedrijf (architectuurbeoordeling, technische oplevering, vastlegging van specificaties).
• Contractuele mijlpalen leiden tot facturering aan de klantzijde (ondertekening van de functionele specificaties, levering van een proefversie, ingebruikname, einde van de garantie).

In de vastprijsregeling moet elke contractuele mijlpaal overeenkomen met een vastgesteld percentage van de omzet en afzonderlijk worden gefactureerd. Zo wordt de klant automatisch gefactureerd bij het bereiken van elke mijlpaal, waardoor de inkomsten over de looptijd van de opdracht worden gespreid en de projectkasstroom op peil blijft.

In de regiemodus wordt de facturering gebaseerd op het aantal daadwerkelijk gewerkte mandagen × het gemiddelde dagtarief, dat aan het einde van de maand wordt bevestigd via de door de klant ondertekende werkverslagen. Hier bepalen de projectmijlpalen het ritme van de rapportage en maken ze het mogelijk om te zien wanneer het budgetoverschrijdingsplafond wordt bereikt.

Zonder mijlpalen kan een project in eigen beheer maandenlang uitlopen ten opzichte van de begrote uitgaven, en de financiële controle constateert de afwijking pas bij de afsluiting – te laat om de omvang van het project bij te stellen of middelen opnieuw in te zetten.

De te leveren resultaten met acceptatiecriteria

Elk in het projectplan omschreven projectresultaat moet de volgende informatie bevatten:

• Zijn naam en waarvoor hij dient,
• De uitgiftedatum,
• De acceptatiecriteria aan de kant van de klant,
• De naam van de ondertekenaar aan de kant van de klant (vaak de sponsor).

Zonder deze gegevens is de levering niet afdwingbaar, wat betekent dat de factuur op basis van de voortgang wordt geblokkeerd als de klant deze niet valideert.

Het projectbudget: budgetten structureren om de facturering te waarborgen

Afhankelijk van de met de klant overeengekomen contractvorm verschilt de aard van de verbintenis:

• Vaste prijs: resultaatgarantie. Het adviesbureau of de IT-dienstverlener levert het overeengekomen werk op de afgesproken datum, tegen de afgesproken prijs. Eventuele kostenoverschrijdingen die niet in het contract zijn vastgelegd, komen voor eigen rekening.
• Op basis van regie: inzet van middelen. De klant betaalt voor elke gewerkte dag het overeengekomen gemiddelde dagtarief, met inachtneming van een maximum, zonder dat er een verplichting bestaat tot het opleveren van een specifiek resultaat op een vaste datum.
• In de gemengde modus: één projectreglement volstaat, dat zowel voor het forfaitaire als voor het regie-gedeelte geldt.
• Kosten die tegen werkelijke kosten worden doorberekend (gemeenschappelijk budget voor de drie dienstverleningsvormen): reiskosten, softwarelicenties en hostingkosten die voor de opdracht zijn gemaakt, worden tegen de werkelijke kosten aan de klant doorberekend, zonder winstmarge.

Voor de twee belangrijkste contractvormen (vast bedrag en op basis van werkuren) moeten bij de ondertekening vijf budgettaire elementen van het projectcharter worden vastgelegd:

Zonder deze structuur op het gebied van projectafbakening kunnen facturering en opbrengstverantwoording niet op het juiste ritme worden afgestemd: de mijlpalen voor de vaste vergoeding worden vaag, de uren op basis van dag- en uurvergoeding raken verweven met doorberekende kosten, en de project-KPI’s verliezen hun meetkader.

Hoe pas je de begrotingsafrekening aan na een aanvullende overeenkomst?

Elke ondertekende aanvullende overeenkomst leidt tot een bijstelling vande begrote opbrengst (reforecast). Dankzij deze bijstelling kan de financiële controle overschakelen van de opvolging van het oorspronkelijke contract naar de opvolging van het aangepaste contract, zonder het overzicht over de oorspronkelijk begrote marge te verliezen.

Bij een afzonderlijk project past deze herprognose nog wel in een Excel-bestand dat door de financiële afdeling wordt bijgehouden. Bij een portefeuille van 50 tot 200 gelijktijdige projecten wordt dit handmatig onuitvoerbaar: elke ondertekende aanvullende overeenkomst leidt tot een nieuwe herprognose, elke stuurgroep verwacht een actuele marge en de financiële afdeling loopt een maand achter op de operationele realiteit van de projecten. Boven een bepaalde omvang van de portefeuille is de tool voor de herprognose niet langer een operationeel gemak: zonder automatische consolidatie kan de marge bij de afwikkeling niet meer worden gemeten, maar wordt deze pas bij de afsluiting vastgesteld.

De belanghebbenden aan de klantzijde

In het projecthandboek worden vier rollen aan de klantzijde genoemd:

• de sponsor, die het handvest ondertekent en zich tot het project verbindt;
• de vakspecialisten, die de functionele deliverables tijdens de opdracht valideren;
• operationele contactpersonen: het projectteam van de klant voor een adviesopdracht, contactpersonen bij de opdrachtgever en de projectleider voor een integratieproject van een IT-dienstverlener;
• de ondertekenaar van het aanvullende akkoord, die niet noodzakelijkerwijs dezelfde persoon hoeft te zijn als de sponsor (bij aanvullende akkoorden boven een bepaald bedrag ligt de bevoegdheid om te ondertekenen vaak bij de financiële directie of de algemene directie).

Eindgebruikers (medewerkers uit de bedrijfsfuncties die door het project worden beïnvloed) kunnen in het projectcharter worden vermeld: zij hebben geen tekenbevoegdheid, maar beschikken wel over het recht om te signaleren wanneer er verschillen bestaan tussen de belofte en hun dagelijkse praktijk.

De meest waarschijnlijke risico's (en hoe je daarop kunt anticiperen)

Vijf risico’s komen bij vaste-prijsopdrachten steeds weer terug:

1. Een onduidelijk omschreven klantbereik of een bereik dat in de loop van de opdracht verandert.
2. Gebrek aan beschikbaarheid van belanghebbenden voor workshops en validaties, zowel aan de kant van de klant als aan de kant van het adviesbureau of IT-bedrijf. Om op deze knelpunten te anticiperen, is een up-to-date capaciteitsplanning nodig, waarin de werkbelasting van de teams per maand wordt geprojecteerd en conflicten in de planning worden gesignaleerd voordat ze de voortgang belemmeren.
3. Niet-contractuele wijziging van de consolidatiekring (perimeter creep) (aanpassingen intern verwerkt binnen de marge).
4. De sponsor is tijdens de opdracht vervangen, waarbij de vergoedingen naar beneden zijn bijgesteld.
5. Strenge betalingsvoorwaarden (boetes bij vertraging in de oplevering, langere betalingstermijnen) die de projectkasstroom onder druk zetten.

Om risico’s in een vroeg stadium van het project te beheersen, moet het handvest de verwachte impact op de beoogde marge vermelden, evenals de gekozen aanpak: elimineren, beperken, overdragen of accepteren.

Bestuur en stuurgroepen

Het projectcharter voorziet in drie niveaus van stuurorganen die hiërarchisch zijn opgebouwd: wat niet op operationeel niveau kan worden opgelost (operationeel projectcomité of COPROJ), wordt doorgeschoven naar het tactische niveau (stuurcomité of COPIL), en wat niet op tactisch niveau kan worden opgelost, wordt doorgeschoven naar het strategische niveau (strategisch comité of COSTRA).

Klantcase Greenworking

Greenworking, een adviesbureau en opleidingsinstituut met 40 medewerkers dat grote ondernemingen uit de CAC40 en de SBF120 begeleidt, heeft zijn projectbeheer met Stafiz gestructureerd om af te stappen van Excel-bestanden die het overzicht voor het management versnipperden.

❝

Met Stafiz krijgt u snel en nauwkeurig inzicht in verschillende belangrijke indicatoren voor het beheer van een adviesbureau: de beschikbaarheid van medewerkers, de bezettingsgraad, de facturering van opdrachten en het beheer van inkooporders. Dit is een groot verschil ten opzichte van Excel-bestanden die u in alle richtingen moet bewerken. De gegevens zijn in realtime en direct in de tool te raadplegen.

Florentin Seux
COO

Deze realtime consolidatie van de indicatoren vormt de basis voor de hierboven beschreven COPROJ-, COPIL- en COSTRA-groepen: elk orgaan neemt beslissingen op basis van betrouwbare gegevens, zonder te hoeven wachten op de Excel-consolidatie tussen de commissies.

Het aanvullende mechanisme: de clausule om te voorkomen dat u uw marges verliest

Geen enkel project verloopt strikt volgens het oorspronkelijke projectplan. De behoeften veranderen, de klant verduidelijkt zijn verwachtingen en technische beperkingen komen tijdens de implementatie aan het licht. Zonder een duidelijke aanvullende clausule worden deze wijzigingen door het adviesbureau of de IT-dienstverlener op eigen kosten gedragen. Met een aanvullende clausule die al in het charter is vastgelegd, worden ze een kans voor extra facturering of een onderhandelingspunt.

Wanneer moet er een aanvullende overeenkomst worden opgesteld?

De drempel voor het in werking treden van een aanvullende overeenkomst wordt vastgelegd in het projectreglement. Deze drempel is gebaseerd op twee criteria:

1. De aard van de wijziging (nieuwe behoefte, wijziging van de reikwijdte, aanname die aan de kant van de klant niet opgaat),
2. De gekwantificeerde impact ervan (extra mandagen of extra bedragen boven het in het charter vastgestelde minimum).

Er moet ook onderscheid worden gemaakt tussen kleine afwijkingen (in de orde van grootte van 5 % van het oorspronkelijke budget), waarvoor een eenvoudige aanvullende overeenkomst volstaat die door de COPROJ wordt goedgekeurd, en de grote afwijkingen (meer dan 15 tot 20% van het oorspronkelijke budget, of wijziging van een kritieke mijlpaal) die een uitgebreide aanvullende overeenkomst vereisen, goedgekeurd door de COPIL, waarbij indien nodig de governance, mijlpalen en de geplande marge bij de oplevering worden herzien.

Wat gebeurt er als de klant de aanvullende clausule weigert?

Het adviesbureau of de IT-dienstverlener kiest dan tussen drie opties:

1. Weigeren om de wijziging door te voeren en vasthouden aan het oorspronkelijke projectplan
2. De verandering met verlies doorvoeren door dit op de marge te verwerken, maar dit in de budgetbeheersing expliciet als commerciële concessie te vermelden. De marge daalt, maar de oorzaak wordt gedocumenteerd en kan bij de volgende onderhandelingen worden gebruikt.
3. Een compromis vinden in de vorm van een gedeeltelijke aanvullende overeenkomst of een aanpassingsmechanisme (verlenging van de termijn, andere prioritering van de resterende werkzaamheden).

Wij raden u aan om geen verliesgevende wijzigingen door te voeren zonder deze te registreren. Anders smelt de marge weg zonder dat er een duidelijke oorzaak is, begrijpt de financiële afdeling niet hoe de resultaten tot stand zijn gekomen en vinden de volgende onderhandelingen met klanten plaats zonder dat er gegevens beschikbaar zijn.