En una empresa de consultoría o servicios de TI, la carta constitutiva del proyecto es un documento interno de 1 a 3 páginas escrito por el gestor de proyecto y firmado por el patrocinador cliente antes del inicio, que establece el alcance, hitos, supuestos y mecanismos de enmienda para asegurar el margen de una asignación de precio fijo o basado en tiempo.
En un proyecto de precio fijo en una consultora o en una ESN (empresa de servicios digitales), el margen esperado se decide a partir del alcance, mucho antes de que los equipos se movilicien.
Cuando el control de gestión informa de una deriva tres meses después del inicio, el alcance ya se ha ampliado, las suposiciones iniciales ya no se cumplen y los entregables se comentan sin ser validados nunca. Las palancas para la recuperación se limitan entonces: una enmienda difícil de imponer durante la misión, ingresos que se estiran, flujo de caja que está al límite.
La carta del proyecto, un documento interno conciso (de 1 a 3 páginas) firmado por el patrocinador, desactiva estos abusos antes del inicio de la campaña. Establece el alcance vendido, las suposiciones operativas, los hitos de facturación y el mecanismo de enmienda.
Carta del proyecto: definición y lugar en el ciclo del proyecto en empresas de consultoría y servicios de TI
¿Qué es una carta de proyecto?
La carta constitutiva del proyecto es un documento formal que formaliza el lanzamiento de un proyecto, establece su alcance inicial, identifica a su patrocinador y otorga autoridad al gestor del proyecto. Para una consultora o una empresa de servicios de TI, su función va más allá de la entrega académica de gestión de proyectos: la carta asegura el perímetro vendido al cliente en modo de precio fijo, o enmarca el consumo planificado en modo de tiempo y control, antes de que los equipos se desplieguen en la misión.
En el ciclo de un proyecto de consultoría o integración, la carta llega tras el estudio de oportunidad de negocio y antes de las especificaciones. Articula la propuesta comercial firmada y la fase de ejecución, apareciendo como un eje operativo entre ambas.
Cada puesto (administración de preventa, jefe de proyectos, responsable de personal, administración de facturación) llega en el momento adecuado sin recordatorios manuales.
¿Quién redacta la carta del proyecto, quién la valida y cuánto vale legalmente?
El gestor de proyecto es responsable de redactar la carta constitutiva del proyecto, en colaboración con el patrocinador (por parte del cliente) y por parte del gerente de ventas (por parte de la consultora o ESN). La validación de la carta es responsabilidad exclusiva del patrocinador cliente: sin la firma del patrocinador, la carta no es exigible en caso de una solicitud fuera del ámbito de intervención.
Legalmente, la carta no obliga a las partes en el sentido de un contrato comercial. Formaliza un acuerdo interno de compromiso entre el patrocinador, el gestor de proyecto y las partes interesadas del proyecto. Una vez firmada por el patrocinador, se convierte en la referencia de arbitraje que decide cualquier solicitud fuera del ámbito de operación, sin recurrir al contrato comercial.
Carta del proyecto, nota marco, especificaciones, caso de negocio: ¿qué documento usar y cuándo?
En un proyecto de consultoría o integración, cuatro documentos estructuran la toma de orden aguas arriba:
- estudio de caso empresarial;
- la carta del proyecto;
- la nota de encuadre ;
- Las especificaciones.
Cada uno responde a una pregunta diferente, pero su expresión suele quedar poco clara por parte de los equipos operativos.
| Objetivo | Justificar el proyecto ante el responsable de la toma de decisiones | Formalizar el lanzamiento y otorgar autoridad al gestor de proyecto | Especificar el alcance operativo inicial | Detalla los requisitos técnicos y funcionales |
| Índice | Beneficios esperados, ROI, alternativas | Alcance de entrada/salida, patrocinador, hitos, presupuesto | Contexto, desafíos, entregables esperados | Especificaciones funcionales, restricciones técnicas |
| Público | Comité de Gestión de Clientes | Patrocinador, Gestor de Proyecto, Partes Interesadas | Equipo de proyecto del cliente + empresa de consultoría o ESN | Gestión y gestión de proyectos |
| Editor | Patrocinador o representante de ventas para clientes | Gestor de proyecto (validación de patrocinadores) | Gestor de proyectos de clientes o consultoría/ESN | Gestión de proyectos de clientes (con asistencia de consultoría o ESN) |
| Nivel de detalle | Sintético (5-10 páginas) | Conciso (1-3 páginas) | Intermedio (5-10 páginas) | Exhaustive (10-50 páginas) |
| Cuándo escribirlo | Arbitraje antes del lanzamiento | Antes del inicio, firma post-anuncio | Fase de alcance (D+0 a D+30) | Antes o durante el diseño técnico |
¿En qué momento del ciclo del proyecto llega la carta de alquiler? Idealmente, antes del inicio, en la corta ventana que separa la firma comercial y la movilización de los consultores. Consolida lo que la propuesta comercial ha contratado en su esquema general, especificando:
- el alcance operativo;
- entregables fechados;
- y hitos de facturación.
La diferencia entre la carta constitutiva del proyecto y las especificaciones
Para una consultora o una empresa de servicios de TI, la información contenida en las especificaciones y en la carta constitutiva del proyecto depende del método contractual negociado con el cliente:
- En modo de precio fijo, la carta del proyecto se completa según especificaciones. La primera asegura el alcance vendido y las suposiciones operativas. La segunda compromete a la consultora o a la empresa de servicios de TI con el resultado técnico esperado. Juntos, ambos documentos actúan como arbitraje en caso de una solicitud fuera de su alcance;
- En modo basado en tiempos, la carta del proyecto es suficiente: no hay compromiso con un entrega técnico preciso, sino compromiso con el consumo de días de trabajo. La carta constitutiva establece entonces los hitos de reporte y los límites de sobrecumplimiento;
- En modo mixto (gestión corta seguida de un entrega a precio fijo), el contrato de carta se acompaña de un plan de proyecto para especificar las fases del cambio contractual.
3 señales que anuncian una deriva incluso antes de la firma de la carta del proyecto
La deriva de margen al aterrizar nunca se forma de golpe. Tres señales operativas lo preceden durante las primeras semanas de la misión y pasan desapercibidas para el jefe de proyecto. La carta firmada les desactiva del inicio, siempre que se haya escrito a tiempo.
Señal 1: El patrocinador del lado del cliente no está validado formalmente
El patrocinador designado en el lado del cliente suele ser el gerente comercial que presentó la convocatoria de licitaciones. Durante la misión, su N+1 se hace cargo de los arbitrajes, sin haber firmado la carta, y cambia de opinión. La consultora o la empresa de servicios informáticos cobra entonces los arbitrajes como enmiendas gratuitas, sin posibilidad de recurso porque el interlocutor inicial no tenía el mandato necesario para firmar.
Una carta de proyecto firmada por un patrocinador explícitamente designado resuelve esta vaguedad. El firmante se identifica por su nombre, sus decisiones son por tanto exigibles, y cualquier cambio de opinión reportado por otro actor del lado del cliente activa el mecanismo de enmienda previsto en la carta.
Señal 2: El alcance del proyecto no está claro
Algunos elementos periféricos se decidirán y refinarán durante la misión, que es la característica de un proyecto que evoluciona. Sin embargo, estas solicitudes excesivas también pueden estar fuera del alcance del proceso y constituir una solicitud que debería haberse facturado. Cuanto más se amplía el alcance del proyecto sin que nadie se dé cuenta, más acaba erosionándose el margen.
Una buena carta de proyecto requiere que declares explícitamente qué está fuera del alcance. En modo de tarifa plana, el fuera de alcance impide enmiendas gratuitas. Cuando sabes exactamente qué forma (y especialmente qué no) del alcance del proyecto, proteges el compromiso de los medios realizados por tus consultores.
Sin esta lista elaborada de antemano, cada solicitud del cliente se convierte en una zona gris: reclasificar la solicitud como una enmienda pagada durante la cesión corre el riesgo de tensar la relación comercial entre la consultora y su cliente, mientras que un acuerdo fuera de alcance firmado en la carta convierte la recalificación en mecánica.
Señal 3: Los entregables no están ni fechados ni formalmente aceptados
Esto ocurre cuando los entregables han sido definidos en la propuesta de negocio, pero sin fecha de emisión ni criterios de aceptación contractual. Por parte del gestor de proyecto, los producimos. En el lado del cliente, se comentan sin que se validen nunca.
Como resultado, el proyecto pendiente está creciendo y el flujo de caja se resiente. El director financiero de la consultora o de la empresa de servicios de TI verá cómo su necesidad de capital circulante se dispara sin ninguna señal previa y descubrirá la deriva en el próximo informe mensual, sin apalancamiento a corto plazo para corregirla.
Los 10 elementos de una carta de proyecto (incluyendo 7 cláusulas críticas para gestionar el margen)
El propósito del proyecto
El estatuto del proyecto debe especificar el problema empresarial que el cliente va a resolver: reemplazar un ERP al final de su vida, desplegar una nueva herramienta de ventas, lanzarse a un nuevo mercado, rediseñar una cadena de suministro, etc.
En el lado de la consultora o ESN, este propósito de la misión especifica la capa comercial del proyecto: alcance vendido, margen objetivo de previsión objetivo, BU que lleve el proyecto, plan de personal, etc.
La carta sirve entonces como puente entre ambas lecturas: los indicadores internos para gestionar la misión están alineados con el valor empresarial que espera el cliente, en lugar de permanecer compartimentados en herramientas separadas.
Objetivos e KPIs (método SMART)
Los objetivos de la carta son dos:
- los objetivos empresariales comprometidos con el cliente;
- y los objetivos internos que la consultora o eSN establece para el compromiso.
Los dos niveles deben cuantificarse en la carta para permitir un seguimiento aplicable durante el proyecto.
Los objetivos empresariales en el estatuto del proyecto se definen junto con el cliente de acuerdo con la SMART. Estos objetivos hacen que los KPIs internos (indicadores clave de rendimiento) sean supervisados por la consultora o ESN: margen bruto objetivo, tasa de finalización de días de trabajo vendidos, tasa de personal planificada a lo largo del tiempo.
Especificar el objetivo a alcanzar y cómo se mide es esencial para calcular la rentabilidad de un proyecto. La regla práctica: al menos un objetivo de cliente y un KPI interno por fase del proyecto. Sin esta doble monitorización (objetivos del cliente + KPIs internos), una misión puede alcanzar el resultado esperado sin perder el tiempo; Este es un caso frecuente en el que los indicadores de rentabilidad no se miden al mismo ritmo que los hitos alcanzados.
Seguimiento de la misión en Stafiz con días trabajados, personal comprometido y variación frente al plan de producción, consolidado por empleado y valorado en euros. La curva de progreso señala el sobrepaso presupuestario en previsión y en tiempo real (con alertas), permitiendo restaurar el margen del proyecto antes de que sea demasiado tarde.
El perímetro IN y el perímetro OUT
El perímetro de la IN enumera los entregables vendidos : módulos a configurar, talleres a facilitar, recetas a validar. Está escrito espontáneamente a partir de la propuesta comercial.
El perímetro de la OUT indica lo que la misión no cubre : desarrollos adicionales, días de formación adicionales, extensión de la aceptación por parte de los usuarios, etc. Fijar los límites de lo fuera de alcance asegura el margen: cualquier solicitud del cliente que esté dentro del OUT normalmente debe desencadenar una enmienda pagada, nunca una ejecución gratuita. Sin un perímetro preciso de OUT, el cliente puede asumir que sus solicitudes están incluidas y la consultora o la empresa de servicios de TI las absorbe de su margen.
Suposiciones y restricciones (enfoque en la disponibilidad, recursos para el cliente)
Cuando una consultora o una empresa de servicios de TI firma un proyecto de precio fijo, se compromete con un presupuesto y una fecha límite. Pero calcula este presupuesto y este plazo basándose en suposiciones sobre la colaboración por parte del cliente: que llevará tantos días ejecutar la misión, que los entregables serán validados en X días, que los usuarios clave estarán presentes en los talleres, que se dará acceso técnico en el momento adecuado...
Definir estas hipótesis de trabajo en la carta constitutiva permite activar automáticamente la cláusula de enmienda o el cambio a un contrato directo, sin que la consultora o la empresa de servicios informáticos absorban la deriva. Por ejemplo, si el consultor se ha retrasado en el proyecto porque estaba esperando la respuesta del cliente, la carta define quién asume el coste del tiempo no trabajado y cuándo se facturarán esos tiempos al cliente.
Hitos
La carta distinge entre dos tipos de hito:
- Los hitos internos estructuran la producción de la consultora o de la empresa de servicios de TI (revisión de arquitectura, aceptación técnica, congelación de especificaciones).
- Los hitos contractuales activan la facturación del lado del cliente (especificaciones funcionales de firma, entrega del piloto, lanzamiento en producción, fin de garantía).
En el modo de precio fijo, cada hito contractual debe equivaler a un porcentaje reconocido de la facturación y estar sujeto a facturación específica. Así, el cliente recibe facturas automáticas por cada hito alcanzado, lo que reparte los ingresos a lo largo de la misión y retiene el flujo de caja del proyecto.
En el modo control, la facturación se basa en los días hombre realmente consumidos× ADR (tarifa media diaria), validada mediante los informes de actividad (CRA) firmados por el cliente al final del mes. Aquí, los hitos del proyecto marcan el ritmo de la elaboración de informes, lo que permite rastrear el enfoque hasta el techo de sobrecarga presupuestaria.
Sin hitos, una misión de gestión del tiempo puede retrasarse varios meses más allá del consumo previsto, y el control de gestión solo mide la brecha al final, demasiado tarde para estrechar el alcance o removilizar recursos.
Entregables fechados con criterios de aceptación
Cada entrega de proyecto definida en la carta debe incluir la siguiente información:
- Su nombre y para qué sirve,
- Su fecha de emisión,
- Criterios de aceptación del lado del cliente,
- El nombre del firmante en el lado del cliente (a menudo el patrocinador).
Sin estos datos, el entregable no es exigible, lo que significa que en caso de no validación por parte del cliente, la factura anticipada queda bloqueada.
El presupuesto del proyecto: estructurar los sobres para asegurar la facturación
Dependiendo del método contractual negociado con el cliente, la naturaleza del compromiso varía:
- Precio fijo : compromiso con los resultados. La consultora o la empresa de servicios informáticos entrega el perímetro vendido en la fecha programada, por el precio fijado. Cualquier deslizamiento que no esté contractualizado se sale de su margen.
- En gestión directa : compromiso de recursos. El cliente paga por cada día consumido en el ADR (tarifa media diaria) acordó, cumpliendo con un techo, sin compromiso con un entregable específico en una fecha fija.
- En modo mixto : una única carta de proyecto es suficiente, rechazada en paralelo por su alcance de tasa fija y su perímetro de gestión.
- Costes que pueden ser refacturados de forma real (envolvente transversal para los tres modos): viajes, licencias de software, alojamiento comprometido con la misión, refacturación al cliente por el coste incurrido, sin margen adicional.
Para los dos principales modales contractuales (precio fijo y gestión del tiempo), deben establecerse 5 elementos presupuestarios del estatuto del proyecto en el momento de la firma:
| Construcción económica | Precio fijo global, desglosado en porcentaje por fase | ADR × número de días permitidos + límite de sobrepaso. CJM con diferenciación por rol (consultor senior, gerente, director de misión) |
| Método de facturación | Por hito contractual (% de la facturación reconocida en el ascenso) |
Por día consumido validado en CRA (informe de actividad) |
| Activación de la facturación | Aceptación del entregable por parte del patrocinador | Validación mensual de ARC por parte del cliente |
| Protección presupuestaria | Perimetro OUT estricto + cláusula de enmienda estricta en cualquier exceso de perímetro | Límite contractual del día + alerta de consumo en el X% del tope |
| Informes Financieros | Evaluación en cada hito cruzado, factura emitida inmediatamente | Informes semanales de consumo, facturación mensual de los días validados |
Sin esta estructuración en el marco, la facturación y el reconocimiento de ingresos no pueden establecerse al ritmo adecuado: los hitos de tarifa plana se difuminan, los días de trabajo se mezclan con costes refacturables y los KPIs de los proyectos pierden su referencia de medición.
¿Cómo actualizo el despacho presupuestario tras una enmienda?
Cada enmienda firmada activa una actualización del destino presupuestario proyectado (reforecast). Esta actualización permite al control cambiar del seguimiento inicial del contrato al seguimiento ajustado del contrato, sin perder la cuenta del margen esperado original.
En una misión aislada, esta reprevisión está contenida en un archivo Excel mantenido por el control de dirección. En un portafolio de 50 a 200 misiones en paralelo, el ejercicio se vuelve poco práctico manualmente: cada enmienda firmada activa su reprevisión, cada comité directivo espera un margen actualizado y el control de gestión cambia un mes tarde a la realidad operativa de los proyectos. Más allá de un cierto tamaño de cartera, las herramientas de la reprevisión dejan de ser una comodidad operativa: sin consolidación automática, el margen al aterrizar ya no puede medirse, se puede ver al cierre.
Partes interesadas del lado del cliente
La carta del proyecto identifica cuatro roles en el lado del cliente:
- el patrocinador, que firma la carta y compromete el proyecto;
- referentes empresariales, que validan entregables funcionales a lo largo de la misión;
- contactos operativos : equipo de proyecto del cliente para una misión de consultoría, contactos MOA (gestión de proyectos) y MOE (gestión de proyectos) para un proyecto de integración ESN;
- el firmante de la enmienda, que puede ser diferente del patrocinador (para enmiendas superiores a cierta cantidad, el mandato de firmar suele remitir al departamento de finanzas o a la dirección general).
Los usuarios finales (empleados de negocio afectados por el proyecto) pueden ser incluidos en la carta del proyecto: no tienen poder de firma, pero tienen derecho a alertar sobre discrepancias entre la promesa y su vida operativa diaria.
Los riesgos más probables (y cómo anticiparlos)
Cinco riesgos recurren en las asignaciones a precio fijo:
- Alcance o evolución del cliente mal definido a lo largo de la misión.
- Indisponibilidad de los interesados para talleres y validaciones, tanto en el lado del cliente como en la consultora o ESN. Anticipar estas tensiones requiere una planificación actualizada de la capacidad , que proyecte la carga de trabajo de los equipos mes a mes y señale los conflictos de asignación antes de que bloqueen el progreso.
- Deriva perimetral (perímetro de fluencia) no contratada (enmiendas absorbidas internamente en el margen).
- El patrocinador fue reemplazado durante la misión, y los árbitros revisados a la baja.
- Plazos de pago restrictivos (penalizaciones por retraso en entregables, plazos de pago extendidos) que debilitan el flujo de caja del proyecto.
Para gestionar los riesgos aguas arriba del proyecto, la carta debe indicar el impacto estimado sobre el margen esperado y la estrategia de respuesta elegida: eliminar, mitigar, transferir, aceptar.
Órganos de gobierno y dirección
La carta constitutiva del proyecto establece tres niveles de órganos directivos que se articulan en escalada: lo que no puede resolverse a nivel operativo (comité operativo del proyecto o COPROJ), sube al nivel táctico (comité directivo o COPIL), lo que no puede resolverse a nivel táctico sube al nivel estratégico (comité estratégico o COSTRA).
Estudio de caso sobre trabajo verde
Greenworking, una consultora y organización de formación con 40 empleados que apoyan a grandes empresas CAC40 y SBF120, estructuró su gestión de misión con Stafiz para producir archivos Excel que fragmentaron la visión en el lado de la gestión.
❝
Stafiz ofrece una visión rápida y precisa de varios indicadores clave de la gestión de una consultora: disponibilidad de empleados, tasa de carga de trabajo, facturación de asignaciones y seguimiento de órdenes de compra. Esto es una diferencia real comparado con los archivos de Excel que deben manipularse en todas direcciones, y los datos pueden consultarse en tiempo real e instantáneamente en la herramienta.
Florentin Seux
COO
Esta consolidación de indicadores en tiempo real alimenta el COPROJ, COPIL y COSTRA descritos anteriormente: cada organismo arbitra sobre datos fiables, sin esperar la consolidación de Excel entre comités.
El mecanismo de enmienda: la cláusula para evitar perder los márgenes
Ningún proyecto se lleva a cabo estrictamente según la carta inicial del proyecto. Las necesidades evolucionan, el cliente especifica sus expectativas y se revelan restricciones técnicas durante la implementación. Sin una cláusula de enmienda clara, estos cambios son absorbidos por la consultora o la empresa de servicios de TI bajo su margen. Con una cláusula de enmienda establecida en la carta, se convierten en una oportunidad para facturación adicional o en un punto de arbitraje negociado.
¿Cuándo activar una modificación del contrato?
El umbral para activar una enmienda está definido en la carta del proyecto. Combina dos criterios:
- La naturaleza del cambio (nueva necesidad, cambio en el alcance, suposición no satisfecha por parte del cliente),
- Su impacto cuantificado (días-hombre o cantidad adicional más allá del mínimo definido en la carta).
También será necesario distinguir entre desviaciones menores (alrededor del 5% del presupuesto inicial) que pasan por una enmienda simple validada por COPROJ, y desviaciones mayores (más allá del 15 al 20% del presupuesto inicial, o modificación de un hito crítico) que pasan por una enmienda importante validada por el COPIL y que revisa si es necesario la gobernanza, los hitos y los márgenes proporcionados al llegar.
¿Qué ocurre si el cliente rechaza la enmienda?
La consultora o la empresa de servicios de TI arbitra entonces entre tres opciones:
- Rechaza hacer el cambio y ceñe al plan inicial del proyecto
- Hacer el cambio con pérdidas absorbiéndolo por el margen, pero rastreándolo explícitamente como una concesión comercial en la gestión presupuestaria. El margen está disminuyendo, pero la causa está documentada y es susceptible de acción en la próxima negociación.
- Encontrar un compromiso en forma de una enmienda parcial o un mecanismo de ajuste (prórroga del calendario, priorización diferente del perímetro restante).
Te aconsejamos no hacer el cambio con pérdidas sin rastrearlo. De lo contrario, el margen se desvanece sin ninguna causa identificada, el control de gestión no incluye el aterrizaje y la siguiente negociación con el cliente se realiza sin datos.
Preguntas:
El ciclo del proyecto se divide en 4 fases principales: inicio, planificación, ejecución y cierre. La carta del proyecto se redacta y firma durante la fase de lanzamiento, después de que el caso de negocio valida el compromiso y antes de la movilización operativa de los consultores. Articula la decisión de lanzar el proyecto y la puesta en marcha de los equipos de la misión.
Este documento también se llama, dependiendo de la empresa:
- Carta del Proyecto;
- plan maestro del proyecto;
- carta de misión;
- nota de lanzamiento;
- Nota del resumen del proyecto.
En la metodología anglosajona, el equivalente es la carta de proyecto. Todos estos términos se refieren al mismo documento: un texto breve que formaliza el inicio de un proyecto y compromete al patrocinador con el alcance, presupuesto y hitos. Sigue siendo independiente del plan maestro de sistemas de información, que abarca una estrategia de TI plurianual en el lado del cliente.
La metodología ágil estructura la ejecución del proyecto (sprints, iteraciones, retrospectivas) y mantiene intactos los problemas de alcance. Una carta sigue siendo útil para definir el compromiso contractual, identificar al patrocinador firmante, establecer el alcance macro y el presupuesto. La carta ágil trata de forma más breve con entregables detallados (que surgen sprint tras sprint) y con mayor densidad con principios de priorización, por ejemplo la matriz MoSCoW (Must have, Should, Could have, Will not have this time).
Para una tarea de consultoría o un proyecto ESN de tamaño estándar, la redacción de una carta constitutiva requiere entre medio día y dos días de trabajo real por parte del gestor de proyecto. Este tiempo incluye entrevistas con el patrocinador y los usuarios empresariales de referencia, redactar el documento y intercambiar para validar. Para proyectos complejos (despliegue de ERP, rediseño de procesos de negocio), es necesaria una fase previa de alcance de 5 a 10 días, para la cual la carta es el entregable final.
La carta del proyecto es, por naturaleza, un documento estable. Los cambios siguen siendo raros y pasan por el mecanismo de enmienda firmado por el patrocinador (cambio de alcance, presupuesto o plazo). Los ajustes operativos actuales (planificación detallada, asignación de recursos, decisiones técnicas) están incluidos en el plan del proyecto, sin tocar la carta constitutiva. Una carta de carta actualizada más de dos o tres veces durante el transcurso del proyecto indica un marco inicial defectuoso.
Una carta firmada solo es válida si es leída y comprendida por las personas implicadas en el proyecto. El mejor momento para emitirlo es en la reunión de inicio, justo después de la firma del patrocinador. Se presenta un formato sintético (diapositiva o PDF de una página) al equipo de consultoría así como a los usuarios del negocio del lado del cliente. Enviarlo solo por correo electrónico pierde la mayor parte de su valor: el equipo trata la carta como un documento administrativo para archivar y se olvida de ella en caso de un desacuerdo durante la misión.
Una enmienda retoma la carta inicial del proyecto y reescribe los párrafos afectados por la variación (alcance, presupuesto, hitos, supuestos o gobernanza según el caso). Las demás secciones se mantienen tal cual y siguen siendo contractualmente exigibles.
La enmienda debe llevar la firma del patrocinador cliente (o del departamento de negocio por encima de un umbral definido en la carta) en el lado del cliente, y la del director de misión o director de ventas en la consultora o en el lado de ESN.
