¿Cómo configurar la gestión de riesgos en la gestión de proyectos?

Actualizado el 28 de julio de 2026.

En un proyecto, es raro que todo salga exactamente como se planeó.

Los retrasos, los cambios de dirección y estrategia, así como los imprevistos, son numerosas características que pueden afectar a un proyecto.

Por ello, la gestión de riesgos en la gestión de proyectos no debe tomarse a la ligera. De hecho, es crucial, ya que de lo contrario el proyecto corre el riesgo de verse comprometido.

En las empresas de servicios, este problema es especialmente acuciante. Un proyecto vendido a precio fijo, independientemente de la carga de trabajo real, absorbe sus propios sobrecostes. Y un consultor que abandona un proyecto a mitad de camino rara vez es reemplazado por otro idéntico.

Si bien hemos optado por abordar la gestión de riesgos dentro del contexto específico de la gestión de proyectos, cabe señalar que también debe considerarse a escala global en toda la empresa.

A continuación encontrará la definición de gestión de riesgos de proyectos, los tipos de riesgos que se presentan, los cinco pasos del proceso y las herramientas que permiten mantenerlo a lo largo del tiempo.

Definición de gestión de riesgos de proyectos

La gestión de riesgos implica identificar, anticipar y mitigar cualquier evento que pueda afectar negativamente un proyecto. Incluye la detección y el análisis de posibles amenazas para limitar su impacto, y también abarca eventos favorables, conocidos como oportunidades. Los términos gestión de riesgos, mitigación de riesgos y control de riesgos se utilizan indistintamente: este último enfatiza el aspecto de mitigación, mientras que los dos primeros se refieren al proceso completo.

La gestión de riesgos forma parte de la gobernanza del proyecto . Debe tenerse en cuenta desde el inicio del proyecto, desde la fase de preparación hasta la entrega, y se extiende a lo largo de todo el proyecto.

El enfoque es proactivo: prioriza la anticipación sobre la reacción. Cuando se confirma un riesgo, la atención se centra en la resolución de problemas, no en la gestión de riesgos.

Dos marcos de referencia guían este enfoque y cumplen propósitos diferentes. La norma AFNOR FD X50-117 describe el proceso esperado en Francia: define el vocabulario, los pasos y los documentos que deben elaborarse, convirtiéndose en la referencia cuando un cliente requiere un plan de gestión de riesgos contractuales. El PMBOK del Project Management Institute ofrece la versión internacional, que detalla las técnicas de evaluación y constituye la base para las certificaciones de gestores de proyectos. Ninguna de las normas impone un formato específico: definen qué debe incluirse, no cómo debe presentarse.

Cuatro situaciones para distinguir de un riesgo

En cuanto se cumple una de estas condiciones, el riesgo queda demostrado. Por lo tanto, es necesario distinguir varias situaciones del riesgo del proyecto:

1. Lo cierto es que el suceso ya ha ocurrido y ahora se trata de resolver un problema real.
2. La consecuencia : el riesgo se materializó y tuvo un impacto, por ejemplo, una reducción en el margen de beneficio del proyecto. Es importante no confundir causa y consecuencia: la causa es el elemento que el director del proyecto debe poder influir para limitar o evitar el riesgo.
3. La limitación es un hecho conocido desde el inicio del proyecto, y se puede planificar en función de ella. Si un perfil sénior solo está disponible a partir de una fecha determinada, se puede posponer la asignación, modificar la plantilla, contratar a un nuevo profesional o subcontratar la tarea a un perfil similar.
4. Una oportunidad es un evento incierto con un impacto potencialmente positivo, como por ejemplo, que un cliente solicite una prórroga de su contrato. Al igual que en la gestión de riesgos, se pueden utilizar los mismos métodos para planificar la aparición de una oportunidad.

¿Por qué implementar la gestión de riesgos?

La gestión de riesgos de proyectos persigue dos objetivos cuantificables: reducir la incertidumbre sobre los plazos y el presupuesto, y limitar las discrepancias entre lo prometido y lo entregado. Otorga al director del proyecto cierto margen de maniobra, que desaparece en cuanto el riesgo se materializa.

Sin un sistema de gestión de riesgos, las amenazas se descubren cuando se materializan, es decir, cuando ya no se tiene la opción de elegir entre varias soluciones.

Ningún proyecto es inmune a los imprevistos. Por lo tanto, prever todas las eventualidades que podrían ponerlo en peligro es una parte importante de la preparación.

Para anticiparse a lo inesperado

La gestión de riesgos proporciona al director del proyecto una ventaja inicial: aborda situaciones que aún no se han producido, siempre que queden abiertas varias opciones.

También fomenta la implementación de medidas preventivas para que el riesgo no se convierta en realidad.

Y si, a pesar de todos tus esfuerzos, el riesgo se materializa, entonces tienes todo el plan de acción para retomar el rumbo. Cuanto antes anticipes las situaciones, mayor margen de maniobra tendrás para actuar de forma razonada y lógica.

La gestión de riesgos ayuda a evitar la impulsividad y la toma de decisiones apresuradas.

Para mejorar la planificación de proyectos

Un enfoque metódico de la gestión de riesgos le permitirá ser más preciso en la preparación de su proyecto.

¿Ha identificado el riesgo de que un perfil poco común quede solo en una parte crítica de la misión? Enumerar todos los problemas potenciales y encontrar soluciones antes de que ocurran facilitará la ejecución de la misión. Podría entonces planificar la presencia de un miembro de apoyo en el equipo para esta parte, o revisar la secuencia para que la carga de trabajo crítica no dependa de una sola persona.

Por lo tanto, la gestión de riesgos implica la implementación de estrategias de prevención para limitar los impactos en su proyecto.

Tipos de riesgos que se presentan en los proyectos

Los riesgos de un proyecto se dividen en cinco categorías clásicas: temporales, financieros, técnicos, legales y operativos. En las empresas de servicios, surgen cuatro categorías adicionales derivadas del modelo de ventas, ninguna de las cuales aparece en las tipologías generales: personal, contractuales, alcance del trabajo y relación con el cliente.

Los problemas pueden surgir en cualquier punto del proyecto y afectar a varios aspectos.

Riesgos temporales

Los riesgos de tiempo se refieren principalmente a los plazos y, en particular, a la gestión de horarios.

• Ejemplos. Una mala evaluación del cronograma o un plazo de proyecto demasiado corto son riesgos comunes relacionados con el tiempo en la gestión de proyectos.
• Consecuencias. Un retraso en las entregas, un sobrecoste general del proyecto, insatisfacción del cliente o incluso frustración del equipo.
• Cómo evitarlos. Dedique tiempo a entrevistar a las partes interesadas del proyecto para asegurarse de que sus estimaciones sean realistas. Y, por supuesto, considere un margen de seguridad.

Riesgos financieros

Los riesgos financieros abarcan todo lo relacionado con el presupuesto de un proyecto.

• Ejemplos: Una mala evaluación presupuestaria, un aumento en el precio de las materias primas o de los recursos humanos.
• Consecuencias. La necesidad de buscar otras fuentes de financiación o de recurrir al presupuesto de otros proyectos de la empresa. A mayor escala, esto puede poner en peligro el proyecto o incluso la propia empresa.
• Cómo evitarlos. Reúna toda la información posible para garantizar la máxima precisión de sus estimaciones. Consulte con sus equipos, utilice datos históricos y manténgase al tanto de la actualidad. Y, una vez más, tenga en cuenta un margen de error.

Riesgos técnicos

Los riesgos técnicos abarcan tanto las herramientas como la arquitectura elegida.

• Ejemplos: Falta de herramientas, recursos técnicos o incompatibilidad entre herramientas.
• Consecuencias. Los riesgos técnicos obligan a buscar alternativas. Este proceso es costoso y requiere tiempo para la reflexión, así como la movilización de equipos. Tanto el presupuesto como el cronograma se ven afectados.
• Cómo evitarlos. Al inicio del proyecto, define tus necesidades y asegúrate de que tus recursos actuales las satisfagan. Monitorear periódicamente las herramientas de tu sector también ayuda a prevenirlos.

Riesgos legales o regulatorios

Los riesgos legales pueden tener un gran impacto en su proyecto.

• Ejemplos. La obligación de cumplir con el RGPD o la modificación de una ley impone ajustes que no se pueden eludir.
• Consecuencias. El incumplimiento puede acarrear sanciones económicas o un daño a la reputación.
• Cómo evitarlas. Manténgase al tanto de las nuevas leyes, especialmente las específicas de su sector. Para proyectos que involucren datos personales o sectores regulados, haga revisar las cláusulas por un abogado antes de firmarlas, en lugar de hacerlo en el momento de una disputa.

Riesgos operacionales, ambientales y humanos

• Riesgos operacionales. Ciberataques, filtraciones de datos, fraude. Un enfoque proactivo sigue siendo la mejor protección: asegúrese periódicamente de que sus sistemas estén actualizados. A esto se suman los riesgos de gobernanza , que surgen cuando las prioridades de gestión cambian a mitad de proyecto, y los riesgos relacionados con los proveedores , como retrasos en las entregas o fallos de los socios.
• Factores ambientales. Una pandemia o un fenómeno meteorológico adverso podrían provocar la interrupción repentina del proyecto. Asegúrese de que sus datos permanezcan almacenados y accesibles, incluso de forma remota. Las normativas entran en la misma categoría: se pueden imponer nuevas restricciones legales sin previo aviso.
• Factores humanos. La rotación de personal , es decir, la salida repentina de empleados clave, afecta el progreso del proyecto e incluso puede requerir la contratación de reemplazos. El clima laboral también es importante: los conflictos internos y el estrés en el trabajo reducen la productividad antes de que se produzcan retrasos visibles.
• Aspectos técnicos. Una tecnología nueva y poco dominada, dificultades para integrar sistemas o deuda técnica heredada que ralentiza cada entrega.
• Específico del proyecto en sí. Objetivos inalcanzables, mala comunicación o error humano.
• Problemas de flujo de caja. Más allá del presupuesto, los retrasos en la financiación o los bloqueos en el flujo de caja pueden paralizar un proyecto que, en teoría, sería rentable.

En resumen: los 10 tipos de riesgos de proyecto que debes recordar

¿Qué riesgos pueden provocar que una misión en una empresa de servicios informáticos o una consultora se desvíe de su curso?

En las empresas de servicios de TI y consultoría, un proyecto es una misión que se vende, se contrata personal y se factura. De este modelo surgen cinco categorías de riesgos que no aparecen en ninguna tipología general: personal, riesgos contractuales, erosión de márgenes, relaciones con los clientes y reputación.

Las cinco categorías de riesgo específicas de las empresas de servicios

En una consultora o empresa de servicios informáticos, un proyecto es una misión que se vende, se contrata personal y se factura. Este modelo conlleva cinco categorías de riesgos.

1. El riesgo de dotación de personal

La rotación de un consultor clave durante un proyecto, la falta de competencias (es decir, la discrepancia entre las tecnologías requeridas y el nivel de competencia del consultor asignado) o la escasez de recursos (debido a la sobrecarga de trabajo y la mala gestión del tiempo) pueden generar problemas. Reemplazar a un consultor lleva tiempo y la facturación queda pendiente durante este periodo. A esto se suma la resistencia del cliente al cambio cuando sus equipos no adoptan los entregables del proyecto.

2. Riesgo contractual

El efecto túnel, también conocido como desviación del alcance, se refiere a la variación en el alcance del proyecto: la declaración inicial de requisitos queda incompleta y se reciben solicitudes adicionales sin que ello implique un aumento en el presupuesto. Una mala estimación de la carga de trabajo durante la fase de planificación produce el mismo efecto en etapas posteriores. Las pruebas de aceptación tardías, es decir, la fase en la que el cliente acepta los entregables, retrasan todo el cronograma final, y las penalizaciones por demora estipuladas en el contrato convierten un retraso de unas pocas semanas en una pérdida total.

3. El riesgo de deterioro del margen

En un proyecto de precio fijo, un coste subestimado se absorbe por completo en el margen de beneficio, ya que el precio de venta permanece fijo. En un proyecto por tiempo y materiales, facturado en función del tiempo real empleado, la misma discrepancia se manifiesta de forma diferente: se factura el coste, pero el cliente lo impugna, o el presupuesto anual se agota antes de que se complete el alcance del proyecto. La calidad de los entregables entra en la misma categoría: una propuesta rechazada se reelabora a su cargo.

4. Riesgo del cliente

La escasa participación del cliente, cuyos contactos no están disponibles para validar cada paso, los conflictos de gobernanza entre varios responsables de la toma de decisiones y un cambio de prioridades a mitad del proyecto provocan retrasos sin que se tomen decisiones por su parte.

5. Riesgo reputacional

Una misión que termina mal no solo te cuesta tu margen de beneficio. En una profesión donde las referencias circulan, influye en las oportunidades posteriores con el mismo cliente y dentro de su entorno.

Una limitación a tener en cuenta: este marco presupone que la misión ya tiene un precio definido. En una misión de precio fijo vendida sin una estimación de costos detallada, la gestión de riesgos del proyecto llega demasiado tarde: el riesgo se asumió al momento de la firma del contrato, y el monitoreo solo documentará las desviaciones.

Por lo tanto, los riesgos pueden ser de diversa índole. Pueden acumularse y generar un efecto dominó: un riesgo legal genera un riesgo temporal, que a su vez desencadena un riesgo financiero. Por consiguiente, es fundamental abordar un riesgo en cuanto surge.

Los 5 pasos de la gestión de riesgos de proyectos

La gestión de riesgos del proyecto se desarrolla en cinco etapas: identificar los riesgos, clasificarlos según su probabilidad e impacto, priorizarlos por criticidad, decidir una respuesta para cada uno y, finalmente, supervisar su evolución en el comité directivo hasta la finalización del proyecto.

Paso 1. Identificar los riesgos

La identificación de riesgos implica detectar las amenazas financieras, humanas, técnicas y de planificación mediante el diálogo con el equipo, la lluvia de ideas y la retroalimentación de proyectos anteriores.

La identificación se basa en la experiencia colectiva y en la memoria de proyectos anteriores. Un riesgo que nadie haya nombrado no será evaluado ni monitoreado.

La gestión de riesgos es un asunto colectivo. No es raro que este ejercicio adopte la forma de una sesión de lluvia de ideas, para generar propuestas y, al mismo tiempo, involucrar a los equipos.

Les animamos a que se pongan en contacto con sus compañeros, tanto si trabajan directamente en el proyecto como si son personas que se han enfrentado a situaciones similares.

Cuatro fuentes proporcionan información útil para este ejercicio:

1. En un taller de lluvia de ideas, el equipo del proyecto detecta los desafíos técnicos antes que nadie.
2. Las partes interesadas , tanto del lado del cliente como internamente: la dirección, los subcontratistas y los usuarios finales.
3. Colegas que han llevado a cabo misiones similares , cuya experiencia nos impide redescubrir escollos conocidos.
4. Los informes finales y los registros de riesgos de proyectos anteriores. Esta es la fuente más ignorada, y la única que documenta lo que realmente sucedió, en lugar de lo que se temía.

El resultado de este paso se denomina mapeo de riesgos . Consiste en enumerar las amenazas potenciales desde el inicio del proyecto, antes de cualquier evaluación, para tener un inventario completo en lugar de una simple lista de riesgos que se recuerdan.

En este punto, el rol de cada uno queda claro. El objetivo es especificar quién es responsable de qué para evitar cualquier ambigüedad. En un proyecto, la gestión de riesgos generalmente se asigna al director del proyecto. Los demás interesados ​​permanecen atentos, ya sea el patrocinador del proyecto, el comité directivo o el equipo operativo.

💡 Para descubrir cómo realizar un análisis de riesgos fiable y completo, sigue nuestra guía dedicada al análisis de riesgos en la gestión de proyectos .

Paso 2. Calificar la probabilidad y el impacto

La calificación o evaluación de riesgos implica medir la probabilidad de ocurrencia y el impacto de cada evento, para luego comparar ambos en una escala de calificación, generalmente del 1 al 5.

Cada riesgo identificado se evalúa en dos escalas distintas. La probabilidad mide la posibilidad de que ocurra el evento, mientras que el impacto mide el coste que supondría que ocurriera.

En la mayoría de los proyectos, una escala del 1 al 5 es suficiente, siempre que se nombre cada nivel en lugar de dejar solo un número.

El impacto no se limita al presupuesto. Se mide en función de cuatro factores que no varían simultáneamente: plazos de entrega, carga de trabajo , costes y calidad del producto final. Un riesgo puede ser significativo en términos de carga de trabajo, pero insignificante en términos de plazos de entrega.

Paso 3. Priorizar por criticidad

La priorización implica clasificar los riesgos en una matriz de criticidad, que a menudo se lee de verde a rojo, para saber dónde actuar primero.

La criticidad de un riesgo es el resultado de su probabilidad y su impacto. Se utiliza para priorizar las acciones, desde la más crítica hasta la menos urgente. Proporciona un orden de actuación, no una verdad absoluta.

Esta priorización se utiliza principalmente para decidir qué riesgos no se abordarán. Un proyecto que registra cuarenta riesgos no está registrando ninguno. Concéntrese en monitorear los cinco o diez riesgos más críticos y deje los demás en el registro sin un plan de acción específico.

Paso 4. Decide una respuesta.

El tratamiento implica elegir una estrategia de respuesta (evitar, reducir, transferir, aceptar o intensificar) y, a continuación, designar a una persona responsable de cada riesgo seleccionado.

Cada riesgo prioritario cuenta con una estrategia y un responsable designado. Sin un responsable designado, el riesgo no será supervisado.

Definir un plan de acción preciso

La elaboración de soluciones implica desarrollar un plan de acción detallado. Este plan debe especificar:

• ¿Quién es el responsable?
• de qué es responsable;
• cómo afrontará el problema;
• Cuando.

Este plan se desarrolla en dos fases distintas. Las acciones preventivas buscan evitar que el riesgo se materialice. Las acciones correctivas limitan los daños si, a pesar de ello, se producen. Ambas se preparan simultáneamente.

Elige una estrategia

Ante un riesgo, son posibles cinco estrategias, y la elección depende de quién pueda actuar sobre la causa.

Los detalles de las primeras cuatro estrategias permanecen sin cambios. Aceptar implica reconocer el riesgo, identificar su presencia y preparar soluciones con antelación. Mitigar implica definir un plan de acción que reduzca la probabilidad de ocurrencia y limite el impacto. Transferir la responsabilidad la traslada a otro equipo o proveedor de servicios, sin eliminar el riesgo. Evitar busca eliminar la fuente del riesgo, lo cual no siempre es posible: a su nivel, usted no tendrá ningún impacto en la aparición de una pandemia global.

Escalar el problema no significa eludir la responsabilidad. La decisión sobre la asignación de recursos entre dos tareas o la renegociación del alcance escapan a la autoridad del director del proyecto. Escalar el problema permite que la decisión se tome en el ámbito correspondiente.

Planes de mitigación. Cada riesgo prioritario cuenta con un plan concreto: reserva de recursos para absorber una ausencia, cláusulas contractuales claras sobre el alcance y la aceptación, y un hito alternativo en el cronograma.

La cláusula. Aceptar un riesgo implica asumir el costo si este se materializa. Esto requiere preparación: una reserva de tiempo o presupuesto, definida durante la fase de análisis y debidamente identificada, evita tener que recurrir al margen de error de la misión cuando se produce el evento imprevisto.

Paso 5. Monitorear los riesgos en el comité directivo.

El seguimiento implica actualizar periódicamente el registro de riesgos y revisar el progreso en el comité directivo a lo largo de todo el proyecto.

El seguimiento implica actualizar el registro de riesgos a lo largo del proyecto. Si se completa durante la fase de definición del alcance y luego se olvida hasta el cierre, solo habrá servido para cumplir con un requisito formal.

El punto de revisión natural es el comité directivo. En cada reunión, bastan tres preguntas: qué riesgos han cambiado desde la última vez, cuáles se han eliminado de la lista y cuáles se han añadido.

Esta revisión periódica distingue la gestión de riesgos del proyecto de un simple documento de alcance. Transforma una lista fija en un sistema de alertas.

¿Por qué un problema a menudo se descubre demasiado tarde?

En las empresas de servicios, el riesgo de un proyecto rara vez se manifiesta como un evento identificable. Aparece como un margen que se erosiona silenciosamente, haciéndose evidente solo al final del mes o, a veces, al término del proyecto. Tres señales de alerta pueden ayudar a detectarlo con antelación.

El mecanismo es sencillo. Las cifras de ventas se registran con unos días de retraso. El consumo real se consolida al final del mes. Por lo tanto, la diferencia entre ventas y producción aparece una vez establecida, cuando ya hay poco margen de ajuste.

Se pueden observar tres señales antes de esta consolidación:

1. La tasa de consumo de recursos , en comparación con el progreso real del producto final. Que se hayan consumido cincuenta días de cien no significa que la misión esté a medio terminar.
2. Las solicitudes que quedaban fuera del alcance del proyecto fueron aceptadas sin modificaciones. Cada una de ellas, considerada individualmente, parece insignificante, pero su efecto acumulativo se hace notar en el margen.
3. La disponibilidad real de los perfiles previstos para las próximas semanas, en lugar de la que figuraba en el plan de carga de trabajo en el momento de la estimación.

Este es el propósito del umbral de alerta: decidir de antemano en qué momento se desea recibir una notificación de la desviación, en lugar de descubrir la desviación una vez que ya se ha consolidado.

En PMP, una consultora con 250 empleados que opera en cinco países, la visibilidad sobre la carga de trabajo de los empleados y los márgenes de los proyectos era limitada. Las hojas de cálculo, al ser demasiado rígidas, impedían el acceso a datos actualizados, y los riesgos presupuestarios solo se detectaban a posteriori, al cierre de los proyectos.

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Stafiz nos ha permitido hacer crecer nuestros equipos de forma más eficiente. La estructura que nos proporciona Stafiz nos permite gestionar cada vez más proyectos manteniendo el nivel de fiabilidad esperado.

Frédéric Jover
Socio cofundador

Tras la implementación de Stafiz, desde la evaluación de oportunidades hasta la facturación, los procesos operativos de PMP se gestionan mediante una única herramienta. Los gestores de proyectos reciben notificaciones cuando el presupuesto de su proyecto corre peligro y pueden tomar las medidas necesarias antes de que sea demasiado tarde.

Tanto un contrato de precio fijo como uno de tiempo y materiales implican distintos niveles de riesgo. En un proyecto de precio fijo, la diferencia se refleja en el margen de beneficio: el precio es fijo y cada día adicional se deduce del resultado final. En un contrato de tiempo y materiales, el riesgo se refleja en el volumen facturable y la relación con el cliente: se facturan los días, pero el presupuesto se agota más rápido de lo previsto. El mismo riesgo activa dos umbrales de alerta diferentes.

Las herramientas: software de matriz, registro y gestión.

Tres herramientas facilitan la gestión de riesgos de proyectos: la matriz, que visualiza la criticidad; el registro, que documenta el seguimiento; y el software de gestión de proyectos, que vincula los riesgos con los datos reales del proyecto. Las dos primeras se encuentran en una hoja de cálculo; la tercera se hace necesaria cuando aumenta el número de tareas.

Utilice una matriz de riesgos

La matriz de riesgos combina la probabilidad y el impacto de cada riesgo para visualizar su criticidad. También conocida como plan de gestión de riesgos, sirve como referencia a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Su construcción, los enfoques cualitativos y cuantitativos y los modelos que deben completarse se detallan en nuestra guía sobre cómo realizar un análisis de riesgos en la gestión de proyectos .

Hacer un registro de riesgos

El registro de riesgos complementa la matriz: permite el seguimiento de los riesgos.

Enumera todos los riesgos, si se produjeron y cuáles fueron las consecuencias.

El registro debe mantenerse actualizado, ya que sirve de referencia durante todo el proyecto y, potencialmente, en otros proyectos. Proporciona una visión general detallada de los riesgos y ayuda a los gestores de proyectos en la toma de decisiones.

Un registro utilizable tiene nueve columnas:

La columna del propietario marca la diferencia. Las otras ocho describen el riesgo; esta decide quién se hace cargo de él.

Selección de software de gestión de riesgos de proyectos

La gestión de riesgos del proyecto es un paso esencial en la gestión de proyectos. Establece un enfoque proactivo: se anticipan los problemas en lugar de reaccionar ante ellos.

En una empresa de servicios, este enfoque protege directamente el margen de beneficio de los proyectos. Un riesgo detectado con antelación se aborda mediante arbitraje: posponiendo un hito, reforzando el equipo o iniciando negociaciones contractuales. Un riesgo descubierto tardíamente ya no se aborda; simplemente se asume el coste.

El método consta de cinco pasos y tres herramientas. Se identifica, junto con el equipo y basándose en la experiencia de proyectos anteriores, la información se evalúa en dos escalas específicas, se prioriza para centrarse únicamente en lo esencial, se decide una respuesta con un gerente y el registro se revisa en cada reunión del comité directivo. La matriz visualiza, el registro documenta y el software de gestión de proyectos vincula todo con los datos reales de la misión.

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Los cinco pasos caben en una hoja de cálculo siempre que el número de tareas se pueda contar con los dedos de una mano. Más allá de eso, el registro se desactualiza entre reuniones del comité, la evaluación se basa en autoinformes y nadie se da cuenta de que una tarea ha consumido tres cuartas partes de su carga de trabajo con solo la mitad de su progreso. Aquí es donde una herramienta de gestión de proyectos cambia la naturaleza del ejercicio: no almacena riesgos, sino que los calcula en función de los datos reales del proyecto. Varias herramientas de gestión de proyectos ofrecen este tipo de funcionalidad.

Stafiz integra la gestión de personal, el progreso de la misión y la administración financiera en una sola plataforma: la planificación de la carga de trabajo de un consultor se integra directamente en la previsión de la misión, ya que el sistema conoce su tarifa diaria. Los indicadores de previsión detectan desviaciones antes de que se consoliden, y los umbrales de alerta se pueden configurar proyecto por proyecto. Esto es lo que distingue a un sistema de gestión de proyectos de una herramienta de gestión de proyectos tradicional: esta última realiza un seguimiento del progreso de las tareas sin conocer el coste para quienes las realizan y, por lo tanto, no puede prever sobrecostes.

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