Hoe implementeer je risicomanagement in projectmanagement?

Bijgewerkt op 28 juli 2026

Het komt zelden voor dat bij een project alles precies volgens plan verloopt.

Vertragingen, koerswijzigingen, strategiewijzigingen en onvoorziene omstandigheden: er zijn tal van factoren die van invloed kunnen zijn op een project.

Daarom mag risicobeheer bij projectmanagement niet lichtvaardig worden opgevat. Het is namelijk van cruciaal belang; anders komt het project in gevaar.

In dienstverlenende bedrijven is dit een bijzonder acuut probleem. Een opdracht die tegen een forfaitair bedrag wordt verkocht – dat wil zeggen tegen een vaste prijs, ongeacht de daadwerkelijk bestede tijd – vangt dergelijke afwijkingen volledig op. En een consultant die het project halverwege verlaat, wordt zelden door een identieke vervanger vervangen.

Hoewel we ervoor hebben gekozen om risicobeheer te behandelen in de specifieke context van projectmanagement, moet u er rekening mee houden dat dit ook op bedrijfsniveau moet worden bekeken.

Hieronder vindt u de definitie van projectrisicobeheer, de soorten risico’s die zich kunnen voordoen, de vijf stappen van het proces en de hulpmiddelen waarmee dit op de lange termijn kan worden volgehouden.

De definitie van projectrisicobeheer

Risicobeheer houdt in dat alle gebeurtenissen die een negatieve invloed op het project zouden kunnen hebben, worden geïdentificeerd, geanticipeerd en gecorrigeerd. Het houdt in dat alle potentiële bedreigingen worden opgespoord en geanalyseerd om de impact ervan te beperken, en het omvat ook gunstige gebeurtenissen, die kansen worden genoemd. Er wordt door elkaar gesproken van risicobeheer, risicomanagement of risicobeheersing: deze laatste term legt de nadruk op de afhandeling, terwijl de eerste twee termen verwijzen naar het gehele proces.

Risicobeheer maakt deel uit van het projectbeheer. Hiermee moet vanaf het begin van het project rekening worden gehouden, vanaf de voorbereidingsfase tot en met de oplevering, en het strekt zich uit over de gehele looptijd van het project.

De aanpak is proactief: er wordt de voorkeur gegeven aan anticiperen boven reageren. Wanneer een risico zich daadwerkelijk voordoet, spreken we van probleemoplossing en niet langer van risicobeheer.

Twee referentiekaders bieden houvast voor deze aanpak, en ze dienen niet hetzelfde doel. De norm AFNOR FD X50-117 beschrijft het proces dat in Frankrijk wordt verwacht: deze norm definieert de terminologie, de stappen en de te produceren documenten, waardoor deze de referentie vormt wanneer een klant een contractueel risicobeheerplan eist. De PMBOK van het Project Management Institute biedt de internationale versie, die gedetailleerder ingaat op beoordelingstechnieken, en vormt de basis voor certificeringen van projectmanagers. Geen van beide schrijft een bepaald formaat voor: ze bepalen wat er moet worden behandeld, niet hoe dit moet worden gepresenteerd.

Vier situaties die van een risico moeten worden onderscheiden

Zodra aan een van deze voorwaarden niet meer wordt voldaan, is er sprake van een daadwerkelijk risico. Vanaf dat moment moeten verschillende situaties worden onderscheiden van het projectrisico:

1. Het feit: de gebeurtenis heeft plaatsgevonden en nu moet er een oplossing worden gevonden voor een concreet probleem.
2. Het gevolg: het risico heeft zich gemanifesteerd en heeft een gevolg gehad, bijvoorbeeld een verslechtering van de marge van de opdracht. Oorzaak en gevolg mogen niet door elkaar worden gehaald: de oorzaak is het element waarop de projectleider moet kunnen ingrijpen om het risico te beperken of te voorkomen.
3. Een beperking is een vaststaand feit dat al bij de start van het project bekend is, en waar u uw planning op kunt afstemmen. Wanneer een senior medewerker pas vanaf een bepaalde datum beschikbaar is, kunt u ervoor kiezen om de opdracht uit te stellen, de samenstelling van het team aan te passen, iemand aan te werven of de opdracht uit te besteden aan iemand met een vergelijkbaar profiel.
4. Een kans is een onzekere gebeurtenis met een gunstige uitkomst, zoals een uitbreiding van een opdracht die door een klant wordt voorgesteld. Net als bij risico’s kunt u dezelfde methoden gebruiken om u voor te bereiden op het zich voordoen van een kans.

Waarom is het belangrijk om een risicobeheer in te voeren?

Projectrisicobeheer dient twee meetbare doelen: het verminderen van de onzekerheid over de doorlooptijd en het budget, en het beperken van de afwijkingen tussen wat is verkocht en wat er zal worden geproduceerd. Het biedt de projectleider een speelruimte die verdwijnt zodra het risico zich voordoet.

Zonder risicobeheersysteem worden bedreigingen pas ontdekt op het moment dat ze zich voordoen, dat wil zeggen wanneer u niet langer de mogelijkheid hebt om tussen verschillende oplossingen te kiezen.

Geen enkel project is immuun voor onvoorziene omstandigheden. Daarom is het een belangrijk onderdeel van de voorbereiding om alle mogelijke scenario’s te overwegen die het project in gevaar zouden kunnen brengen.

Anticiperen op het onverwachte

Risicobeheer geeft de projectleider een voorsprong: het houdt rekening met situaties die zich nog niet hebben voorgedaan, zolang er nog verschillende opties openstaan.

Ze moedigt ook aan om preventieve maatregelen te nemen, zodat het risico zich niet daadwerkelijk voordoet.

En mocht het risico, ondanks al uw inspanningen, toch werkelijkheid worden, dan beschikt u over een volledig actieplan om weer op het juiste spoor te komen. Hoe eerder u op situaties anticipeert, hoe meer speelruimte u heeft om weloverwogen en logisch te handelen.

Risicobeheer helpt impulsief gedrag en overhaaste beslissingen te voorkomen.

De projectplanning verbeteren

Door een methodisch opgezet risicobeheer kunt u uw project nauwkeuriger voorbereiden.

Heeft u een risico op uitval vastgesteld bij een zeldzaam profiel, dat als enige verantwoordelijk is voor een cruciaal onderdeel van de missie? Door alle mogelijke problemen in kaart te brengen en daar oplossingen voor te vinden, nog voordat ze zich voordoen, verloopt de missie soepeler. U zou dan bijvoorbeeld een back-upteam voor dat onderdeel kunnen inzetten, of de volgorde van de werkzaamheden kunnen aanpassen, zodat het cruciale onderdeel niet van één persoon afhankelijk is.

Risicobeheer houdt dus in dat er preventiestrategieën worden ingevoerd om de gevolgen voor uw project te beperken.

Soorten risico’s die bij projecten voorkomen

Projectrisico’s kunnen worden onderverdeeld in vijf klassieke categorieën: tijdsrisico’s, financiële risico’s, technische risico’s, juridische risico’s en operationele risico’s. Bij een dienstverlenend bedrijf vloeien er vier extra categorieën voort uit het verkoopmodel, die niet in de algemene typologieën voorkomen: personeelsinzet, contractuele risico’s, opdrachtmarge en klantrelaties.

Problemen kunnen zich voordoen in elk stadium van het project en kunnen betrekking hebben op verschillende aspecten.

Tijdelijke risico's

Temporele risico's hebben vooral te maken met timing en in het bijzonder met planningsbeheer.

• Voorbeelden. Een verkeerde inschatting van de tijdlijn of een te korte projectduur zijn veelvoorkomende tijdsrisico’s bij projectmanagement.
• Gevolgen. Vertraging bij de oplevering, een overschrijding van het totale projectbudget, ontevredenheid bij de klant of frustratie bij de teams.
• Hoe kunt u dit voorkomen? Neem de tijd om de betrokkenen bij het project te raadplegen, zodat u zeker weet dat uw schattingen realistisch zijn. En houd natuurlijk rekening met een marge.

Financiële risico's

Financiële risico’s hebben betrekking op alles wat verband houdt met de begroting van een project.

• Voorbeelden. Een verkeerde begroting, stijgende grondstofprijzen of stijgende personeelskosten.
• Gevolgen. De noodzaak om andere financieringsbronnen te vinden, of om middelen uit de begroting van andere bedrijfsprojecten te onttrekken. Op grotere schaal kan dit het project of zelfs het bedrijf in gevaar brengen.
• Hoe kunt u dit voorkomen? Verzamel zoveel mogelijk informatie om uw schattingen zo nauwkeurig mogelijk te maken. Overleg met uw teams, baseer u op historische gegevens en houd het nieuws goed in de gaten. En, nogmaals, houd rekening met een marge.

Technische risico's

De technische risico’s hebben zowel betrekking op de gereedschappen als op de gekozen architectuur.

• Voorbeelden. Een gebrek aan hulpmiddelen, technische middelen of een incompatibiliteit tussen hulpmiddelen.
• Gevolgen. Door de technische risico’s moeten er alternatieven worden gezocht. Dit proces is kostbaar en vereist bedenktijd en de inzet van de teams. Dit heeft gevolgen voor zowel het budget als de planning.
• Hoe kunt u dit voorkomen? Breng aan het begin van het project uw behoeften in kaart en zorg ervoor dat uw huidige middelen toereikend zijn om hieraan te voldoen. Door regelmatig de ontwikkelingen op het gebied van tools in uw sector te volgen, kunt u dit ook helpen voorkomen.

Wettelijke en regelgevende risico's

Juridische risico's kunnen ernstige gevolgen hebben voor je project.

• Voorbeelden. De verplichting om aan de AVG te voldoen of een wetswijziging maken aanpassingen noodzakelijk die onvermijdelijk zijn.
• Gevolgen. Niet-naleving kan leiden tot financiële sancties of reputatieschade.
• Hoe kunt u dit voorkomen? Houd actief de nieuwe wetgeving in de gaten, met name de wetten die specifiek voor uw sector gelden. Bij een project dat betrekking heeft op persoonsgegevens of een gereguleerde sector, laat de bepalingen vóór de ondertekening door een jurist nakijken, in plaats van pas wanneer er een geschil ontstaat.

Operationele, milieu- en personeelsrisico’s

• Operationele risico’s. Cyberaanvallen, datadiefstal, fraude. Een proactieve aanpak blijft de beste bescherming: controleer regelmatig of uw systemen up-to-date zijn. Daarbij komen nog de bestuursrisico’s, wanneer de prioriteiten van het management gaandeweg veranderen, en de risico’s in verband met leveranciers, zoals vertragingen bij de levering of het in de steek laten door een partner.
• Milieuomstandigheden. Een pandemie of een weersverschijnsel kan ervoor zorgen dat het project plotseling stil komt te liggen. Zorg ervoor dat uw gegevens opgeslagen en toegankelijk blijven, ook op afstand. Hetzelfde geldt voor regelgeving: een nieuwe wettelijke verplichting kan zonder voorafgaande kennisgeving van kracht worden.
• Mensen. Personeelsverloop, dat wil zeggen het plotselinge vertrek van belangrijke medewerkers, heeft gevolgen voor het verloop van het project en maakt het soms zelfs noodzakelijk om vervangers aan te werven. Ook de sfeer binnen het team speelt een rol: interne conflicten en stress op het werk hebben een negatieve invloed op de productie nog voordat er zichtbare vertragingen optreden.
• Technische aspecten. Nieuwe technologie die nog niet goed onder de knie is, problemenbij de integratie tussen systemen of een erfenis van technische achterstanden die elke oplevering vertragen.
• Die eigen zijn aan het project zelf. Onhaalbare doelstellingen, slechte communicatie of menselijke fouten.
• Kasstroom. Zelfs als het budget op orde is, kunnen vertragingen bij de financiering of vastzittende kasstromen een project tot stilstand brengen dat op papier toch winstgevend is.

In het kort: de 10 soorten projectrisico’s die je moet onthouden

Welke projectrisico’s kunnen ervoor zorgen dat een opdracht bij een IT-dienstverlener of adviesbureau uit de hand loopt?

Bij IT-dienstverleners en adviesbureaus is een project een opdracht die wordt verkocht, bemand en gefactureerd. Uit dit model vloeien vijf risicocategorieën voort die in geen enkele algemene typologie voorkomen: personeelsbezetting, contractuele aspecten, margedaling, klantrelaties en reputatie.

De vijf risicogroepen die specifiek zijn voor dienstverlenende bedrijven

In een adviesbureau of een IT-dienstverlener is een project een opdracht die wordt verkocht, bemand en gefactureerd. Uit dit model vloeien vijf risicocategorieën voort.

1. Het risico op personeelstekorten

Het vertrek van een belangrijke consultant tijdens een opdracht, een tekort aan vaardigheden – dat wil zeggen een kloof tussen de vereiste technologieën en het daadwerkelijke niveau van de toegewezen consultant – of een probleem met de beschikbaarheid van middelen, variërend van overbelasting tot slechte tijdsplanning. Het vinden van een vervanger kost tijd, en ondertussen blijft de facturering uitblijven. Daar komt nog weerstand tegen verandering bij aan de kant van de klant bij, wanneer diens teams de resultaten van de opdracht niet overnemen.

2. Het contractuele risico

Het tunneleffect, ook wel ‘scope creep’ genoemd, verwijst naar het uit de hand lopen van de projectomvang: de oorspronkelijke behoefteomschrijving is onvolledig en er komen aanvullende verzoeken binnen zonder dat het budget wordt verhoogd. Een verkeerde inschatting van de werkbelasting bij de begroting leidt in een eerder stadium tot hetzelfde effect. Een late goedkeuring van de oplevering, dat wil zeggen de fase waarin de klant de geleverde producten of diensten accepteert, verschuift de gehele einddatum van de planning, en de in het contract vastgelegde boetes voor vertraging zorgen ervoor dat een vertraging van enkele weken uitmondt in een puur verlies.

3. Het risico op een verslechtering van de marge

Bij een opdracht met een vaste prijs wordt een onderschatte kost volledig ten laste van de marge gebracht, aangezien de verkoopprijs niet verandert. Bij een opdracht op tijd- en materiaalbasis, die wordt gefactureerd op basis van de werkelijk bestede tijd, heeft hetzelfde verschil andere gevolgen: de kosten worden in rekening gebracht, maar de klant betwist deze, of het jaarlijkse budget raakt op voordat de opdracht is afgerond. De kwaliteit van de te leveren resultaten valt onder dezelfde categorie: een afgewezen oplevering moet op uw kosten opnieuw worden uitgevoerd.

4. Het klantrisico

Onvoldoende betrokkenheid van de klant, wiens contactpersonen geen tijd vrijmaken om de verschillende fasen goed te keuren. Conflicten op het gebied van besluitvorming tussen verschillende besluitvormers aan zijn kant. Veranderende prioriteiten midden in de opdracht. Deze drie situaties zorgen ervoor dat de planning uitloopt, zonder dat er aan uw kant een besluit is genomen.

5. Het reputatierisico

Een opdracht die slecht afloopt, kost niet alleen winstmarge. In een branche waar referenties de ronde doen, heeft dit ook negatieve gevolgen voor toekomstige kansen bij dezelfde klant en binnen zijn netwerk.

Een beperking om rekening mee te houden. Dit schema gaat ervan uit dat de opdracht is begroot. Bij een opdracht op forfaitaire basis die zonder gedetailleerde begroting is verkocht, komt het beheer van projectrisico’s te laat: het risico is bij de ondertekening al genomen, en de opvolging zal de afwijking alleen maar vastleggen.

Risico’s kunnen dus van verschillende aard zijn. Ze kunnen zich opstapelen en een sneeuwbaleffect veroorzaken: een juridisch risico leidt tot een tijdsrisico, dat op zijn beurt een financieel risico in de hand werkt. Het is daarom van cruciaal belang om een risico aan te pakken zodra het zich voordoet.

De 5 stappen van projectrisicobeheer

Het beheer van projectrisico’s verloopt in vijf stappen: de risico’s identificeren, ze beoordelen op basis van hun waarschijnlijkheid en impact, ze rangschikken naar kriticiteit, voor elk risico een aanpak bepalen en vervolgens de ontwikkeling ervan volgen in de stuurgroep tot aan de afronding van het project.

Stap 1. De risico’s in kaart brengen

Identificeren houdt in dat financiële, personele, technische en planningsrisico’s in kaart worden gebracht door middel van overleg met het team, brainstormen en het analyseren van ervaringen uit eerdere projecten.

Identificatie is gebaseerd op het collectief en op de herinnering aan eerdere projecten. Een risico dat door niemand is benoemd, zal niet worden beoordeeld of opgevolgd.

Risicobeheer is een collectieve aangelegenheid. Het komt vaak voor dat dit proces de vorm aanneemt van een brainstormsessie, niet alleen om ideeën te genereren, maar ook om de teams erbij te betrekken.

We moedigen u aan om uw medewerkers te raadplegen, of het nu gaat om degenen die rechtstreeks aan het project werken of om anderen die met vergelijkbare projectomstandigheden te maken hebben.

Vier bronnen vormen een nuttige basis voor deze oefening:

1. Het projectteam, tijdens een brainstormsessie, dat de technische knelpunten als eerste signaleert.
2. De belanghebbenden, zowel aan de klantzijde als intern: het management, onderaannemers, eindgebruikers.
3. Collega’s die vergelijkbare opdrachten hebben uitgevoerd en dankzij hun ervaring voorkomen dat we bekende valkuilen opnieuw ontdekken.
4. De eindrapporten en risicoregisters van eerdere projecten. Dit is de meest verwaarloosde bron, en de enige die vastlegt wat er werkelijk is gebeurd in plaats van wat men vreesde.

Het resultaat van deze stap heeft een naam: risicokartering. Hierbij worden de potentiële bedreigingen al bij de start van het project, nog voordat er offertes worden aangevraagd, in kaart gebracht, zodat er een volledige inventaris ontstaat in plaats van een lijst met risico’s die men zich nog kan herinneren.

Op dat moment wordt de rol van iedereen duidelijk. Het doel is om vast te stellen wie waarvoor verantwoordelijk is, om elke onduidelijkheid te voorkomen. Binnen een project wordt het risicobeheer doorgaans toevertrouwd aan de projectleider. De andere belanghebbenden blijven waakzaam, of het nu gaat om de projectsponsor, de stuurgroep of het operationele team.

💡 Wil je weten hoe je een betrouwbare en uitgebreide risicoanalyse uitvoert? Volg dan onze gids over risicoanalyse bij projectmanagement.

Stap 2. De waarschijnlijkheid en de impact inschatten

Het inschatten of beoordelen van risico’s houdt in dat de kans op het optreden en de impact van elke gebeurtenis worden gemeten, waarna deze twee factoren worden gecombineerd op een beoordelingsschaal, meestal van 1 tot 5.

Elk geïdentificeerd risico wordt op twee afzonderlijke schalen beoordeeld. De waarschijnlijkheid geeft aan hoe groot de kans is dat de gebeurtenis zich voordoet, terwijl de impact aangeeft wat de kosten zouden zijn als de gebeurtenis zich zou voordoen.

Een schaal van 1 tot 5 volstaat bij de meeste projecten, op voorwaarde dat elk niveau een naam krijgt in plaats van alleen een cijfer te vermelden.

De impact beperkt zich niet tot het budget. Deze wordt gemeten aan de hand van vier aspecten die niet in onderlinge samenhang staan: de doorlooptijd, de benodigde capaciteit, de gemaakte kosten en de kwaliteit van het eindproduct. Een risico kan aanzienlijk zijn wat betreft de benodigde capaciteit, maar verwaarloosbaar wat betreft de doorlooptijd.

Stap 3. Prioriteren op basis van kriticiteit

Prioriteren houdt in dat risico’s worden ingedeeld in een kriticiteitsmatrix, die vaak van groen naar rood wordt geïnterpreteerd, om te bepalen waar eerst actie moet worden ondernomen.

De kriticiteit van een risico is het product van de waarschijnlijkheid en de impact ervan. Deze wordt gebruikt om de prioriteiten voor maatregelen te rangschikken, van het meest kritieke tot het minst urgente. Het geeft een volgorde aan voor de aanpak, maar is geen absolute waarheid.

Deze prioritering dient vooral om te bepalen wat u niet zult aanpakken. Een project dat veertig risico’s in de gaten houdt, houdt er in feite geen enkel in de gaten. Richt de monitoring op de vijf tot tien meest kritieke risico’s en laat de overige risico’s in het register staan zonder specifiek actieplan.

Stap 4. Een antwoord kiezen

Aanpakken houdt in dat er een reactiestrategie wordt gekozen – vermijden, beperken, overdragen, accepteren of escaleren – en dat vervolgens voor elk geselecteerd risico een verantwoordelijke wordt aangewezen.

Voor elk prioritair risico wordt een strategie vastgesteld en een verantwoordelijke aangewezen. Zonder een naam die ertegenover staat, zal het risico door niemand worden opgevolgd.

Een nauwkeurig actieplan opstellen

Om oplossingen uit te werken, moet er een gedetailleerd actieplan worden opgesteld. Daarin moet het volgende worden vermeld:

• wie is verantwoordelijk;
• waarvoor hij verantwoordelijk is;
• hoe hij het probleem gaat aanpakken;
• wanneer.

Dit plan bestaat uit twee afzonderlijke fasen. De preventieve maatregelen zijn erop gericht te voorkomen dat het risico zich voordoet. De corrigerende maatregelen beperken de schade als het risico zich toch voordoet. Beide worden tegelijkertijd voorbereid.

Een strategie kiezen

Bij een risico zijn er vijf mogelijke strategieën, en de keuze hangt af van wie invloed kan uitoefenen op de oorzaak.

De details van de eerste vier strategieën blijven ongewijzigd. Accepteren betekent dat het risico bestaat en dat u dit risico erkent, en dat u van tevoren oplossingen voorbereidt. Beperken houdt in dat u een actieplan opstelt dat de kans op het optreden van het risico verkleint en de impact ervan beperkt. Overdragen betekent dat u de verantwoordelijkheid verschuift naar een ander team of een dienstverlener, zonder dat het risico daarmee wordt weggenomen. Vermijden is gericht op het wegnemen van de bron van het risico, wat niet altijd mogelijk is: op uw niveau heeft u geen invloed op het ontstaan van een wereldwijde pandemie.

Een kwestie doorverwijzen betekent niet dat je je er van afmaakt. Het afwegen van middelen tussen twee opdrachten of het heronderhandelen over de reikwijdte valt buiten de beslissingsbevoegdheid van de projectleider. Door de kwestie door te verwijzen, komt de beslissing terecht bij degene die deze kan nemen.

Risicobeperkende maatregelen. Voor elk prioritair risico wordt een concreet plan opgesteld: reservemiddelen om een afwezigheid op te vangen, duidelijke contractbepalingen over de reikwijdte en de oplevering, en een uitwijkmijlpaal in de planning.

De reserve. Een risico accepteren houdt in dat je de kosten ervan op je neemt als het zich voordoet. Daar moet je je op voorbereiden: een reserve aan tijd of budget, die bij de afbakening is vastgesteld en als zodanig is aangemerkt, voorkomt dat je op de dag dat het onvoorziene zich voordoet, extra middelen uit de marge van de opdracht moet halen.

Stap 5. Risico’s monitoren in de stuurgroep

Toezicht houden houdt in dat het risicoregister regelmatig wordt bijgewerkt en dat er gedurende het hele project in de stuurgroep de balans wordt opgemaakt.

Monitoring houdt in dat het risicoregister gedurende het hele project wordt bijgewerkt. Als het alleen bij de projectafbakening wordt ingevuld en daarna tot de afsluiting wordt vergeten, heeft het alleen maar gediend om een vakje aan te vinken.

Het stuurcomité fungeert als natuurlijk evaluatiepunt. Bij elke vergadering volstaan drie vragen: welke risico’s zijn er sinds de vorige vergadering veranderd, welke zijn van de lijst geschrapt en welke zijn eraan toegevoegd?

Deze periodieke evaluatie onderscheidt projectrisicobeheer van een eenvoudig kaderdocument. Het verandert een statische lijst in een waarschuwingssysteem.

Waarom een afwijking vaak te laat wordt ontdekt

In dienstverlenende bedrijven manifesteert een projectrisico zich zelden als een herkenbare gebeurtenis. Het uit zich als een marge die stilletjes afbrokkelt en die pas aan het einde van de maand, of soms pas aan het einde van de opdracht, wordt ontdekt. Er zijn drie signalen waarmee je dit van tevoren kunt herkennen.

Het mechanisme is eenvoudig. De cijfers worden met een paar dagen vertraging ingevoerd. Het werkelijke verbruik wordt aan het einde van de maand vastgesteld. Het verschil tussen de verkochte en de geproduceerde hoeveelheid komt dus pas aan het licht als de cijfers eenmaal zijn vastgesteld, wanneer er niet veel meer te beslissen valt.

Voorafgaand aan deze consolidatie zijn er drie signalen waarneembaar:

1. Het tempo waarin de beschikbare tijd wordt verbruikt, afgezet tegen de daadwerkelijke voortgang van het te leveren resultaat. Dat er vijftig van de honderd dagen zijn verbruikt, betekent niet dat de opdracht voor de helft is voltooid.
2. Aanvragen die buiten het toepassingsgebied vallen, worden zonder aanvullende overeenkomst geaccepteerd. Afzonderlijk lijken ze verwaarloosbaar, maar hun cumulatieve effect is duidelijk zichtbaar in de marge.
3. De daadwerkelijke beschikbaarheid van de profielen die voor de komende weken zijn ingepland, in plaats van de beschikbaarheid die op het moment van de begroting in het werkplan stond vermeld.

Dat is het nut van de waarschuwingsdrempel: van tevoren bepalen bij welke afwijking u gewaarschuwd wilt worden, in plaats van de afwijking pas te ontdekken nadat de gegevens zijn geconsolideerd.

Bij PMP, een adviesbureau met 250 medewerkers dat actief is in vijf landen, was het inzicht in de werkbelasting van de medewerkers en de marge van de projecten beperkt. De spreadsheets waren te star, waardoor er geen actuele gegevens beschikbaar waren, en budgettaire risico’s werden pas achteraf, bij de afsluiting, ontdekt.

❝

Dankzij Stafiz hebben we onze teams efficiënter kunnen uitbreiden. De structuur die Stafiz ons biedt, stelt ons in staat om steeds meer projecten te beheren met behoud van de verwachte betrouwbaarheid.

Frédéric Jover
, medeoprichter en partner

Na de implementatie van Stafiz verlopen de operationele processen van PMP, van opportuniteit tot facturering, via één enkele tool. Projectmanagers krijgen een melding wanneer het budget van hun project in gevaar komt en kunnen dan de nodige maatregelen nemen voordat het te laat is.

Of het nu gaat om een vast bedrag of om een uurtarief, het risico komt op verschillende manieren tot uiting. Bij een opdracht met een vast bedrag is het verschil zichtbaar in de marge: de prijs staat vast, elke extra dag gaat ten koste van het resultaat. Bij een opdracht op basis van uren is het zichtbaar in het factureerbare volume en in de klantrelatie: de dagen worden gefactureerd, maar het budget raakt sneller op dan verwacht. Hetzelfde risico vraagt om twee verschillende waarschuwingsdrempels.

De hulpmiddelen: matrix, register en besturingssoftware

Het risicobeheer bij projecten steunt op drie hulpmiddelen: de matrix, die de kriticiteit in beeld brengt, het register, dat de opvolging documenteert, en de stuursoftware, die de risico’s koppelt aan de werkelijke projectgegevens. De eerste twee kunnen in een spreadsheet worden bijgehouden; de derde wordt noodzakelijk wanneer het aantal opdrachten toeneemt.

Een risicomatrix gebruiken

De risicomatrix brengt de waarschijnlijkheid en de impact van elk risico met elkaar in verband om de kriticiteit ervan in beeld te brengen. Deze matrix, ook wel risicobeheerplan genoemd, dient als referentie gedurende de gehele levenscyclus van het project.

De opbouw, de kwalitatieve en kwantitatieve benaderingen en de in te vullen modellen worden uitgebreid beschreven in onze handleiding over het uitvoeren van een risicoanalyse bij projectmanagement.

Opstellen van een risicoregister

Het risicoregister vormt een aanvulling op de matrix: hiermee kunnen risico’s worden bijgehouden.

Het geeft een overzicht van alle risico’s, of ze zich hebben voorgedaan en wat de gevolgen waren.

Het register moet up-to-date worden gehouden, omdat het gedurende het hele project, en zelfs bij andere projecten, als referentie dient. Het biedt een gedetailleerd overzicht van de risico’s en helpt projectleiders bij hun besluitvorming.

Een bruikbaar register bestaat uit negen kolommen:

De kolom ‘Eigenaar’ maakt het verschil. De acht andere kolommen beschrijven het risico, deze kolom bepaalt wie er verantwoordelijk voor is.

Een softwarepakket voor projectrisicobeheer kiezen

Projectrisicobeheer is een onmisbare stap in het projectmanagement. Het zorgt voor een proactieve aanpak: u loopt op problemen vooruit in plaats van ze te moeten ondergaan.

Als dienstverlenend bedrijf beschermt deze aanpak rechtstreeks de marge van de opdrachten. Een risico dat vroeg wordt gesignaleerd, kan worden aangepakt door een afweging te maken: een mijlpaal uitstellen, een team versterken, contractuele onderhandelingen starten. Een risico dat pas laat wordt ontdekt, kan niet meer worden aangepakt, maar moet worden betaald.

De methode bestaat uit vijf stappen en drie hulpmiddelen. Samen met het team en aan de hand van het archief van eerdere projecten de projecten in kaart brengen, deze op twee benoemde schalen beoordelen, prioriteiten stellen om alleen het essentiële te volgen, samen met een verantwoordelijke een besluit nemen over een oplossing, en vervolgens het register bij elke stuurgroepvergadering herzien. De matrix biedt een visueel overzicht, het register documenteert, en de stuursoftware koppelt dit alles aan de werkelijke gegevens van de opdracht.

Meer informatie: ontdek hoe Stafiz u helpt bij het aansturen van uw projecten, of vraag een vrijblijvende demonstratie aan om te zien hoe risicomonitoring op uw eigen projecten wordt toegepast, of bekijk onze gids voor projectmonitoring als u uw systeem van A tot Z zelf opzet.

De vijf stappen passen nog wel in een spreadsheet zolang het aantal opdrachten op de vingers van één hand te tellen is. Zodra die drempel wordt overschreden, raakt het register tussen twee vergaderingen door verouderd, wordt de statusrapportage louter declaratief en ziet niemand dat een opdracht driekwart van zijn capaciteit heeft verbruikt terwijl de voortgang nog maar de helft bedraagt. Op dat moment verandert een stuurinstrument de aard van het proces: het slaat de risico’s niet op, maar berekent ze op basis van de werkelijke projectgegevens. Verschillende projectstuurinstrumenten bieden dit soort functionaliteiten aan.

Stafiz brengt personeelsinzet, de voortgang van opdrachten en de financiële sturing samen op één plek: het plannen van de werkbelasting van een consultant wordt direct doorgevoerd in de prognose van de opdracht, aangezien het systeem zijn dagtarief kent. De prognose-indicatoren signaleren afwijkingen voordat deze zich doorzetten, en de waarschuwingsdrempels kunnen per project worden ingesteld. Dit is wat een sturingssysteem onderscheidt van een klassieke projectmanagementtool: deze laatste volgt de voortgang van de taken zonder de kosten te kennen van degenen die ze uitvoeren, en kan daardoor een afwijking in de marge niet voorzien.

Bekijk projectbeheer in Stafiz

Stafiz helpt professionele dienstverleners om hun zichtbaarheid te vergroten en hun personeelsbezetting en projectvoortgang beter te beheren dankzij realtime gegevens, het meewegen van alle kosten en financiële KPI’s.

Vraag een demo aan voor meer informatie over het Stafiz-platform.

Vraag een demo aan