12 Finanzindikatoren, die für das Projektmanagement zu überwachen sind

Aktualisiert am 12. Mai 2026

Kurz gesagt: Um die Rentabilität eines Projekts in einem Unternehmen oder IT-Dienstleistungsunternehmen zu steuern, bestimmen drei Familien von Indikatoren die tägliche Arbeit: die Marge (Prognose, Fertigstellung, Fortschritt), Personalbesetzung (Arbeitsbelastung, Auslastungsrate, Interkontrakt) und das kommerzielle Management (prognostizierter Umsatz, Mischung aus festverzinslichen Insolvenzen und Management, Rechnungsstellung). Corporate Finance KPIs (WCR, Solvenzquoten) reichen nicht aus: Sie messen die Gesamtgesundheit, nicht die Rentabilität, projektbezogen. Die 12 untenstehenden Indikatoren behandeln das Projekt als eigenständige wirtschaftliche Einheit mit eigenen Alarmschellen.

Sind Sie Projektmanager oder Personalverantwortlicher? Sind Sie Teil des PMOs oder in einer anderen Rolle im Projektportfoliomanagement? Wenn Sie für ein Team verantwortlich sind, müssen Sie sich darüber im Klaren sein, dass die Überwachung der Leistung, des Fortschritts, der Arbeitsbelastung und der Ausführung von Projekten in Echtzeit alles andere als einfach ist.

KPIs im Projektmanagement gibt es viele. Um die finanzielle Gesundheit eines Projekts zuverlässig zu überwachen, ist es jedoch wichtig, die Relevanz der zu wählenden Leistungsindikatoren zu hinterfragen.

In diesem Artikel stellen wir die 12 Indikatoren vor, die für eine reaktive Überwachung der Projektfinanzen zu überwachen sind.

Warum Corporate Finance KPIs in Unternehmen oder IT-Dienstleistungsunternehmen nicht ausreichen

Traditionelle Finanzindikatoren (Betriebskapitalbedarf, Solvenzquote, Cashflow aus dem operativen Betrieb, Break-even-Punkt) messen die allgemeine finanzielle Gesundheit eines Unternehmens über einen längeren Zeitraum. Sie werden von der Verwaltungs- und Finanzabteilung monatlich oder vierteljährlich erstellt, basierend auf den konsolidierten Buchungen.

In einer Dienstleistungsgesellschaft ist das Projekt die eigentliche wirtschaftliche Einheit. Die Rentabilität des Unternehmens ist die Summe der Margen von Hunderten von Projekten, von denen jedes eigene Eventualitäten hat: ein ersetzter Berater, eine neu geschriebene Lieferung, eine ausgehandelte Verlängerung, eine Verzögerung bei der Unterzeichnung eines Bestellungs. Eine durchschnittliche konsolidierte Marge von 18 % auf Unternehmensebene kann die Hälfte der Projekte mit Übermargin und die andere Hälfte mit Deadweight-Verlust überdecken.

Drei blinde Flecken treten auf, sobald wir uns auf Unternehmens-KPIs beschränken:

• Die Zeit, die es braucht, um zu eskalieren. Eine beim monatlichen Abschluss festgestellte Budgetabweichung ist bereits 4 bis 6 Wochen alt. Über ein sechsmonatiges Projekt hinweg ist bereits ein Sechstel der zur Korrektur verfügbaren Zeit verloren gegangen.
• Die Ansammlung. Ein durchschnittlicher Rentabilitätsindikator sagt nichts über die Verteilung der Margen nach Projekt, nach Kunden oder nach Praxis aus. Die Steuerung korrigiert Durchschnittswerte, nicht Projekte.
• Die Granularitätslücke. Ein WCR misst die Cashflow-Lücke zwischen Kundeneinnahmen und Lieferantenauszahlungen. Es erfasst nicht die nicht fakturierte Produktion, die 15 bis 30 % des Umsatzes bei Projektaktivitäten ausmachen kann.

Die unten aufgeführten 12 Indikatoren arbeiten auf Projektebene, täglich oder wöchentlich, und fließen dann in die konsolidierten KPIs ein. Es ist die umgekehrte Reihenfolge der traditionellen Managementkontrolle: Wir beginnen vom Projekt bis zum Unternehmen, nicht umgekehrt.

Leistungsindikatoren für Projekte

Unabhängig davon, ob es sich um ein internes Projekt handelt oder einem Kunden in Rechnung gestellt wird, ist die Verwaltung mit Kosten für das Unternehmen verbunden.

Um die Leistung eines Projekts zu überwachen, gibt es mehrere Kennzahlen, die Transparenz über Fortschrittsaspekte und gute finanzielle Umsetzung bieten.

Die Abschlussrate

Oft in Festpreisprojekten verwendet, verbindet es die theoretische Bewertung der für das gesamten Projekt aufgewendeten Zeit mit der Bewertung der benötigten Zeit.

Wenn ein Projekt beispielsweise eine 10-Tage-Gebühr von 800 € pro Tag ADR vorsah, das Projekt aber in Wirklichkeit 12 Tage dauerte, beträgt die Fertigstellungsrate 8000 / 9600 = 83,3 %.

• Ziel der Abschlussquote

Dieser Indikator ordnet die tatsächliche Leistung des Projekts in Bezug auf das Budget an. Es ist sehr interessant, wenn es sich um ein Projekt handelt, das zu einem Festpreis verkauft wird und der Verkaufspreis direkt mit der geschätzten Belastung des Projekts zusammenhängt.

Wenn also der Verkaufspreis festgelegt wird, ist es üblich, dies zu tun, indem die Zeit berechnet wird, die für die Herstellung aufgewendet wird, und diese Zeit mit dem durchschnittlichen Tageskurs oder ADR multipliziert wird (wenn es sich um eine Tageseinheit handelt).

In diesem Fall kann der Verkaufspreis mit der folgenden Formel ermittelt werden: (Zeit, die für ein Projekt aufgewendet werden soll) * (Durchschnittlicher Tagessatz (Einheit = Tag)).

• Herausforderung für Projektmanager

Das Ziel ist es, diese Anzahl von Tagen zu planen oder sogar die Organisation zu verbessern. Das Projekt wird dann in derselben Qualität in kürzerer Zeit als erwartet oder mit profitableren Mitarbeitern geliefert. Diese Anpassung ist möglich, indem die anfänglich an diesem Projekt besetzten Senior-Profile zugunsten von Junior-Mitarbeitern reduziert werden, sofern Ressourcen vorhanden sind.

Unter diesen Bedingungen besteht die Herausforderung darin, die Kundenzufriedenheit weiterhin mindestens so hoch zu gewährleisten wie mit dem ursprünglich geplanten Plan.

• Wie kann ich die Abschlussrate verfolgen?

Es ist interessant, die Fertigstellungsrate am Ende des Projekts zu betrachten, indem man sie mit den ursprünglich geplanten Zeiten vergleicht. Aber es ist auch und vor allem im Verlauf des Projekts , dass es an Nützlichkeit gewinnt, als Indikator für die prognostizierte Leistung der Projekte.

Dafür ist es notwendig, das Budget festgelegt zu haben, vor allem aber zu überwachen, was in diesem Projekt noch zu tun ist. Sie umfasst die bereits für das Projekt fertiggestellte Zeit sowie die noch zu produzierende Zeit zur Fertigstellung der Arbeit.

Wenn die Besetzung der Mitarbeiter überwacht wird, sind die Daten bereits vorhanden, um diese Abschlussquote berechnen zu können. Im Idealfall ermöglichen Personalwechsel eine sofortige Neubewertung der Abschlussquote, um die prognostizierte Leistung des Projekts zu überprüfen und Korrekturmaßnahmen zu ergreifen, bevor es zu spät ist.

Marge bei Beendigung

Die Marge bei Fertigstellung entspricht der prognostizierten Marge des Projekts bei Fertigstellung. Die Marge bei Fertigstellung berücksichtigt die bereits für das Projekt getanen Kosten, unabhängig von deren Art (Subunternehmer, Personal, Kosten). Es beinhaltet auch zukünftige Kosten, um diese vom gesamten prognostizierten Umsatz des Projekts abzuziehen.

1. Identifizieren Sie den erwarteten Umsatz

Der erwartete Umsatz ist der vertragliche Umsatz des Projekts in einem Festpreis-, Zeit- und Betriebsmodell oder gemischtem Modell.

2. Berechnung der entstandenen Kosten

Die anfallenden Kosten addieren die aufgewändeten Stunden zu Standardkosten, Einkäufen und Unteraufträgen, die in Rechnung gestellt werden.

3. Schätzen Sie den Wert der verbleibenden Arbeit

Der verbleibende Wert multipliziert die verbleibenden Arbeitstage mit den üblichen internen Kosten pro Profil.

4. Anwendung der Formel

Marge bei Fertigstellung = (Erwarteter Umsatz − entstandene Kosten − Bewertung noch auszuschließen) / Prognostizierter Umsatz. Die Berechnung muss jede Woche aktualisiert werden, um zuverlässig zu bleiben.

• Spielraum bis zum Abschlussziel

Die Überwachung der Marge nach Abschluss ist aus mehreren Gründen unerlässlich.

Erstens, um sicherzustellen, dass die prognostizierte Marge eines Projekts nicht negativ ist. Abgesehen von dem Aspekt eines guten Managements, der dazu beiträgt, dass Projekte mit einer positiven Marge abgeschlossen werden, ist diese Überprüfung für die Rechnungslegung obligatorisch, um bei Bedarf von der Rückstellung für Verluste zur Fertigstellung übergehen zu können.

Die Überwachung der Margen bei Abschluss stärkt das Kostenmanagement. Es gibt viele Hebel, um die Marge eines Projekts zu verbessern: Umstrukturierung der Personalbesetzung, Senkung der geplanten Reisekosten, Einholung einer zusätzlichen Bestellung und andere.

• Wie kann man diesen Indikator überwachen?

Um die Margen bei Abschluss zuverlässig zu überwachen, ist es notwendig, Ihren prognostizierten Umsatz neu zu schätzen, vor allem aber eine Prognose zukünftiger Kosten erstellen zu können.

In der Regel ist es die Aufgabe des Projektleiters, das Anfangsbudget zu berechnen und dann im Verlauf der Projekte alle diese Kosten für Personal, Subunternehmer, Gebühren, Anschaffungen und weitere zusätzliche Kosten neu zu schätzen.

Es wird dringend empfohlen, alle Projekte regelmäßig zu überprüfen, um diejenigen zu identifizieren, die von der budgetierten Marge abweichen , um so schnell wie möglich Korrekturmaßnahmen ergreifen zu können.

Produktion ohne Rechnungsstellung

Nützlicher in einem kontrollierten Projekt (berechnet nach aufgewendeter Zeit) misst diese Metrik die Produktion (in Wert oder Zeit), die noch nicht an den Kunden abgerechnet wurde.

Für die Wertberechnung wird die Anzahl der bereits für das Projekt verwendeten Zeiteinheiten mit dem entsprechenden Abrechnungssatz multipliziert, zum Beispiel einem durchschnittlichen Tagessatz. Der resultierende Wert wird dann mit den am selben Tag abgestellten Beträgen verglichen.

Seine Formel: (Anzahl der für ein Projekt aufgewendeten Zeiteinheiten) × (Abrechnungssatz für diese Einheit).

Verfolgung der nicht fakturierten Produktion und des Fertigstellungsgrades

• Zweck der Verfolgung nicht fakturierter Produktion

Die Kenntnis des Werts der ohne Abrechnung durchgeführten Produktion stärkt die Kontrolle des Cashflows. Unabhängig von den Zahlungsbedingungen handelt es sich dabei um Bargeld, das kurzfristig zurückgeholt werden kann. Natürlich ist es nicht immer möglich, diese Produktion sofort nach den mit dem Kunden vereinbarten Fristen zu fakturieren. Es ist jedoch ein ausgezeichneter Indikator für den zukünftigen Cashflow, insbesondere wenn man es konsolidiert betrachtet.

• Wie kann man diesen Indikator überwachen?

Eine integrierte Lösung vereinfacht die Überwachung dieses Indikators. Es zentralisiert die für ein Projekt aufgebrachte Zeit, die durchschnittlichen Tagessätze (oder durchschnittliche Stundensätze) für jede Ressource und die Rechnungsstellung. Diese drei Elemente fließen in die Berechnung ein.

Eine Überprüfung der nicht fakturierten Realisierungen nach Abteilungen oder insgesamt ermöglicht es, bewährte Praktiken in Bezug auf die Rechnungsstellung zu analysieren.

Der prozentuale Anteil des Fortschritts

Dieser Indikator gibt den Fortschrittsstatus eines Projekts an. Der Fortschritt kann mit der Zeiteinheit analysiert werden oder wenn das Projekt mit einem Umsatz der Werteinheit verbunden ist.

Verfolgung der nicht fakturierten abgeschlossenen Produktion und Prozentsatz der Fertigstellung in Stafiz

Dieser prozentuale Anteil des Fortschritts kann auch in Bezug auf das ursprüngliche Budget oder in Bezug auf die letzte Schätzung analysiert werden. Wenn Ihr Management-Tool einen Umsatz zum Zeitpunkt des Fortschritts berechnet, ist es auch möglich, den Fortschritt in Prozent des Umsatzes zu kennen.

• Prozentsatz des Fertigstellungsziels

Es ist wichtig, den Prozentsatz der Fertigstellung zu verfolgen, um sicherzustellen, dass die Ziele erreicht werden. Die rechtzeitige Fertigstellung der Ergebnisse ist ein zentrales Ziel des Projektmanagements.

Dieses Ziel wird auch oft mit einer anderen Metrik analysiert, der pünktlichen Lieferung, die die Anzahl der pünktlich abgeschlossenen Projekte im Vergleich zur Gesamtzahl der Projekte berechnet. Der Projektmanager muss daher diese wichtige Kennzahl des Projektmanagements immer im Blick haben.

• Wie verfolge ich den Prozentsatz der Fertigstellung?

Die Berechnung vergleicht das Budget (zeitlich und wertmäßig) mit den tatsächlichen Ergebnissen aus den Aktivitätsberichten der Mitarbeiter. Wenn das von Ihnen verwendete Projektmanagement-Tool Ihnen auch erlaubt, die Kosten von Projekten neu zu schätzen, kann der Fortschritt dann mit der letzten Prognose gemessen werden, sodass er genauer ist.

Indikatoren im Zusammenhang mit dem Teammanagement

Der Gebührensatz (oder TACE)

• Ziel der Auslastung

Die Aktivitätsrate, ohne Feiertage, stellt sicher, dass die Teams Arbeit leisten, die die erwartete Rentabilität bieten. Wenn Projekte an Kunden wie Dienstleistungsunternehmen in Rechnung gestellt werden, – wie Beratungsfirmen, IT-Dienstleistungsunternehmen oder -agenturen, die Fluktuation, hängt direkt von der Fakturierung von Projekten.

Die Hauptressourcen des Unternehmens, die Mitarbeiter, müssen ihre Zeit für abrechenbare (umsatzgenerierende) Projekte und nicht für interne Projekte verwenden. Interne Projekte können sich positiv auf die Rentabilität auswirken (Einführung einer ERP-Lösung zur Generierung von Produktivitätssteigerungen, Vereinfachung von Prozessen, Geschäftstätigkeit), aber sie sind nicht direkt profitabel.

Es ist nicht ungewöhnlich, unterschiedliche Arbeitsbelastungsziele für verschiedene Mitarbeitergruppen festzulegen. Zum Beispiel wird in einem Beratungsunternehmen von Junior-Mitarbeitern oft erwartet, dass sie eine sehr hohe Arbeitsbelastung haben, oft über 80 %. Manager hingegen investieren mehr Zeit in die Entwicklung des Geschäfts und haben daher niedrigere Arbeitslastenziele.

• Wie kann ich die Laderate verfolgen?

Die Mitarbeiteraktivitätsverfolgung sollte alle Arten von benötigter Zeit abdecken, nicht nur lastbare Projekte. Er wird außerdem Schulungen, interne Projekte und Arbeit an kommerziellen Angeboten verlangen, um neue Verträge zu erhalten. Für Manager umfasst es HR-Arbeit und die Zeit, die man mit Kandidaten in Vorstellungsgesprächen verbringt.

Die Aktivitätsüberwachungssoftware (Activity Report) weist all diesen Kategorien Zeit zu und erstellt einen konsolidierten Bericht. Die Sichtbarkeit umfasst vergangene und zukünftige Arbeitsbelastungen (letztere hängen vom Personal ab), je nach Mitarbeiter, Team oder Bevölkerungsgruppe. Mit dieser Transparenz wird es einfacher, die Probleme zu identifizieren, die die Rentabilität behindern .

Auslastung

• Ziel für die Auslastung

Im Gegensatz zur Auslastung ermöglicht die Auslastung die Überwachung der Gesamtauslastung der Mitarbeiter, sei es bei Projekten, die an Kunden verkauft werden, oder bei anderen Tätigkeiten. Einige Mitarbeiter, auch wenn sie eine geringere Arbeitsbelastung haben, haben nicht unbedingt eine weniger intensive Tätigkeit.

Ein Finanzmanager zum Beispiel arbeitet mehr an internen Projekten als andere Mitarbeiter, oft mit einer hohen Arbeitsbelastung. Sie werden dann eine hohe Auslastung haben.

Die Auslastung wird nach folgender Formel berechnet:

• Wie kann man diesen Indikator überwachen?

Besonders interessant ist es, eine prädiktive Sicht auf diese Metrik zu haben. Wenn man die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter in den kommenden Zeiträumen sieht, nicht nur bei Projekten, sondern möglicherweise auch in anderen Tätigkeitskategorien, kann man die auftretenden Probleme von Über- oder Unterkapazität erkennen. So kann sie reagieren und den Kurs korrigieren, indem sie beispielsweise im Falle von Unterkapazität einstellt. Um das Ressourcenmanagement zu optimieren, ist es wichtig, eine Projektsteuerung zu gewährleisten, um mit den Geschäftszielen im Einklang zu bleiben.

Verfolgung der Auslastung in Stafiz

Produktion

Wenn die Produktion als Teil eines Projekts definiert wird, kann sie in Wert oder Zeit (in der Regel in Tagen oder Stunden) verfolgt werden.

Wenn wir uns zum Beispiel die Produktion in Tagen ansehen, ist das die Gesamtzeit, die bisher für ein Projekt aufgewendet wurde.

Für die erzielte Produktion ist dies die Gesamtzahl der Tage, die für das Projekt aufgewendet wurden, multipliziert mit dem Wert eines Tages (oft als durchschnittlicher Tagessatz bezeichnet). Die Formel lautet wie folgt: (Anzahl der Tage, die für ein Projekt aufgewendet wurden) * (Wert eines Tages).

• Ziel der Produktionsüberwachung

Es ist oft interessant, Produktion und Produktionskapazitäten auf Ebene eines Teams oder Unternehmens zu verfolgen. Je nach Anzahl der Mitarbeiter und deren Verfügbarkeit ist es möglich, die Produktionskapazitäten in Tagen oder Wert abzulesen. Ein gut organisiertes und optimiertes Unternehmen wird stets bestrebt sein, seine Produktionskapazitäten mit seinen Umsatzzielen und dem Wachstum in Einklang zu bringen. Das Verfolgen dieser Kennzahl richtet die Geschäftsziele mit den verfügbaren Ressourcen aus.

• Beispiel

Das Unternehmen JAVA beschäftigt 100 Entwickler, deren ADR standardmäßig auf 800 € liegt, sowie 50 Berater mit einem ADR von 750 €. Im Durchschnitt arbeiten alle Mitarbeiter 217 Tage. Die Gesamtproduktionskapazität beträgt daher:

[100 x 800 + 50 x 750] x 217 = €25.497.500.

Theoretisch sollte das Rohr bei konstanten Teams mindestens einen Vertragsbetrag von 25,5 Millionen Euro abdecken.

• Wie kann man diesen Indikator überwachen?

In einer Aktivitätsmanagementlösung hat man oft die Möglichkeit, die durchgeführte Produktion zu verfolgen, manchmal aber auch die geplante Produktion. Zusammen mit den Prognosen zeigt der Indikator die verbleibende Kapazität für die nächsten Zeiträume an. Anschließend quantifiziert er die kommerziellen Anstrengungen, die unternommen werden müssen, um zumindest die Ressourcen des Unternehmens abzudecken.

Indikatoren im Zusammenhang mit dem Gesamtmanagement der finanziellen Überwachung von Projekten

Wenn Sie für mehrere Projekte verantwortlich sind oder Manager sind, verfolgen Sie auch Kennzahlen, die eine ganzheitlichere Sicht auf die Geschäftsleistung geben. Es ist daher interessant, diesen fünf Indikatoren zu folgen.

Die kommerzielle Pfeife

Verfolgung der Vertriebspipeline

Die kommerzielle Leitung entspricht den identifizierten, aber noch nicht gewonnenen Chancen. Die Überwachung der Vertriebspipeline ermöglicht es, den zukünftigen Umsatz im Zusammenhang mit diesen Möglichkeiten zu antizipieren .

• Zweck der Rohrverfolgung

Die Überwachung der Vertriebspipeline prägt die Sichtbarkeit des zukünftigen Umsatzes in jedem Unternehmen, nicht nur in solchen, die im Projektmodus arbeiten und Dienstleistungen verkaufen. Neben der Vorhersage der Verkaufsleistung und der Prognose des zukünftigen Umsatzes ermöglicht diese Überwachung auch die Prognose des Ressourcenbedarfs, um auf zukünftige Projekte korrekt zu reagieren.

In diesem Zusammenhang ziehen Teamleiter und Manager echten Wert aus einer klaren Transparenz über die Reife von Chancen und den damit verbundenen Ressourcenbedarf.

• Wie kann man die Verkaufsleitung verfolgen?

Ein Projektmanagement-Tool ist unerlässlich, um alle Chancen zu zentralisieren und, wenn möglich, nach Reife oder Erfolgschance zu segmentieren.

Idealerweise wird das Fortschrittsstadium der Stelle (Prospecting, Angebot abgeschickt, Verhandlung im Gange) festgelegt. Ein Prozentsatz der Erfolgschancen wiegt dann den zugehörigen Betrag und vermittelt eine realistischere Sicht auf den zukünftigen Umsatz.

Management von Geschäftschancen

Bereiten Sie Ihre Teams vor und antizipieren Sie Ihren Ressourcenbedarf, sobald sich die Gelegenheit mit Stafiz ergibt. Sobald die Verkaufschance gewonnen wurde, wird das Projekt automatisch erstellt, wobei die zuvor ausgefüllten Personal- und Budgetdaten beibehalten werden, um Ihnen Zeit zu sparen und die Auslastung besser zu optimieren.

Le CRM Stafiz

Wenn das CRM an das Ressourcenmanagement angepasst wird, veröffentlicht es auch einen Arbeitslastplan, der jeder Chance zugeordnet ist. Dieser Plan beschreibt die Rollen, die am Projekt arbeiten werden, deren Einsatzdauer, die entsprechenden durchschnittlichen Tagessätze und die erforderlichen Fähigkeiten.

Je nach Reife des Angebots können die Bedürfnisse an die Planer oder Teamleiter weitergeleitet werden. Anschließend identifizieren sie die Mitarbeiter, die den Bedarf erfüllen werden. Wenn die erforderlichen Fähigkeiten nicht verfügbar sind, wird die Rekrutierung externer Kandidaten oder Subunternehmer gestartet.

Die Verknüpfung der Vertriebspipeline mit dem Zeitplan der Teams ist daher eine gute Praxis, um Projekte pünktlich zu starten und sicherzustellen, dass das richtige Casting durchgeführt wird, um den Anforderungen des Projekts gerecht zu werden.

Die Kosten der Kundenakquise

Es handelt sich um die Gesamtheit der kommerziellen Kosten , die für den Verkauf der Projekte erforderlich sind. Dies ist die Zeit, die die Teams mit dem Verfassen von Angeboten, die Zeit, die sie mit der Verkaufsaktivität oder unterwegs verbringen, um mit potenziellen Kunden zu diskutieren. Dabei handelt es sich auch um Reisekosten in der Pre-Sales-Phase oder alle anderen Ausgaben, die beispielsweise im Rahmen einer Ausschreibung anfallen.

• Zweck der Anschaffungskostenverfolgung

Die Verfolgung der Kundenakquisitionskosten ist eine weitere wichtige Kennzahl, um die Rentabilität der Geschäftstätigkeit sicherzustellen. In gewisser Weise ist es die Investition, die notwendig ist, um Projekte zu gewinnen.

Der durch die mit der Tätigkeit verbundene Verträge generierte Wert muss höher bleiben als diese kommerzielle Investition. Das Verhältnis von dreifachem Wert zu den Anschaffungskosten ist oft das Minimum, das erreicht werden muss, um eine gute Rentabilität zu erhalten.

Gut überwacht, ermöglicht dieser Indikator auch, die Leistung der Verkäufer untereinander zu vergleichen. Dies ist ein ausgezeichneter Indikator, der über den vom Verkäufer erzielten Umsatz hinausgeht.

• Wie kann man die Anschaffungskosten verfolgen?

Die Nachverfolgung von Geschäftsaktivitäten und Kosten erfordert eine Lösung, die die investierte Zeit, Gebühren und Ausgaben erfasst. Die Lösung weist sie dann jeder Gelegenheit zu, oder allgemeineren Aktivitäten wie der Akquise per E-Mail oder dem Besuch einer Messe. Mit Kenntnis der Kosten jedes Vertriebsmitarbeiters ist es dann möglich, die Gesamtumsatzkosten pro Mitarbeiter zu berechnen.

Je nach Projektmanagement-Tool erstellt man dann eigene Berichte. Sie beschreiben die gesamten Anschaffungskosten, entweder nach Team oder nach Verkäufer. Sie messen die Rentabilität dieser Kosten in Bezug auf den generierten Umsatz.

Tatsächliche und prognostizierte Einnahmen

Die Berechnung des Umsatzes für Projekte kann recht komplex sein, da mehrere Methoden verwendet werden, wie z. B. die Fortschrittsmethode oder die Abschlussmethode.

Die Fortschrittsmethode ermöglicht es, den Umsatz in der Gewinn- und Verlustrechnung entsprechend dem Fertigstellungsprozentsatz zu erkennen. Dieser Fertigstellungsprozentsatz wird in der Regel als Prozentsatz der dem Projekt berechneten Kosten im Vergleich zu den insgesamt geplanten Projektkosten berechnet. Sie wird wie folgt berechnet:

Durch die Abschlussmethode wird der Wechsel erst am Ende des Projekts anerkannt.

• Zweck der Umsatzüberwachung

Es besteht kein Zweifel, dass die Verfolgung der Projekterträge ein zentraler KPI ist. Egal, ob Projekte intern oder an Kunden abgerechnet werden – die Verwendung von Einnahmen verleiht dem Zeitaufwand der Ressourcen, die in das Projekt investiert werden.

Selbst bei internen Projekten, die nicht abgerechnet werden, ist die Anwendung eines durchschnittlichen Tagessatzes auf Ressourcen von Interesse. Es identifiziert das Äquivalent an Einnahmen, das hätte entstehen können, wenn das Projekt verkauft worden wäre.

• Wie kann man den Umsatz verfolgen?

Die Umsatzverfolgung kann je nach Größe und Dauer der Projekte ziemlich kompliziert sein. Finanzteams verwenden oft Excel-Vorlagen. Eine ERP-Lösung, die die Berechnung automatisiert und sichert , hat zwei Vorteile: Sie verschafft den Support-Teams Zeit und macht die Kennzahl in Echtzeit für Finanzteams, Projektleiter und Manager verfügbar.

Die Rentabilität der Aktivität

Die Überwachung der Rentabilität eines Projektunternehmens beinhaltet die Messung der Rentabilität der verschiedenen Projekte einzeln. Die Analyse umfasst auch verschiedene Arten von Kosten: Teamkosten, Outsourcing-Kosten, Gebühren und andere Ausgaben.

• Ziel der Wirtschaftlichkeitsüberwachung

Diese Überwachung bestätigt, dass die Aktivität auf dem erwarteten Niveau Gewinne generiert . Nicht alle Projektaktivitäten sind darauf ausgelegt, Gewinn zu generieren. In diesem Fall ist ein globaler Überblick über vergangene und zukünftige Rentabilität erforderlich, systematisch mit dem Budget verglichen worden.

Überwachung der Rentabilität der Tätigkeit in Stafiz

• Wie kann man die Rentabilität der Aktivität überwachen?

Eine Nachverfolgung einer Excel-Vorlage kann ausreichen, wenn es nicht viele Projekte gibt. Eine dedizierte Lösung bringt mehrere Vorteile mit sich: Automatisierung der Überwachung, Sicherheit von Berechnungen, visuelle Dashboards. Sie identifizieren sofort die Probleme von Budgetüberschreitungen, ihre Gründe und den Verlauf der Unstimmigkeiten.

Fakturierung von Projekten

Ziel ist es hier, den Fortschritt und die Vollständigkeit der Rechnungsstellung im Verhältnis zu den vorgesehenen Leistungen zu überwachen. Diese Überwachung muss bis hin zur Überwachung der Zahlungen gehen, um Ihren Cashflow gut zu kontrollieren.

• Zweck der Rechnungsverfolgung

Die Ausführung der Aktivität endet nicht bei der Errungenschaft. Der verkaufte Betrag muss so schnell wie möglich eingezogen werden, um einen gesunden Cashflow aufrechtzuerhalten. Der Abrechnungsprozess muss organisiert sein.

Abrechnungsfristen (die Lieferungen, die die Rechnungsstellung auslösen) werden aktuell verfolgt. Die Kommunikation zwischen Projektleitern und Abrechnungsteams bleibt flüssig, sodass Sie sofort abrechnen können, sobald der Auslöser fällt.

1. Abrechnungsfristen werden bis heute erfasst.
2. Alle abrechenbaren Posten wurden abgerechnet und nichts wird vergessen: In einem Projekt sind nicht nur die Lieferungen abrechenbar, sondern es ist auch üblich, zum Beispiel Gebühren nachzufakturieren . Es ist wichtig, diese Elemente nachzuverfolgen, sonst wird die Nachrechnung vergessen und Geld bleibt auf dem Tisch liegen.
3. Die Zahlungsbedingungen werden von den Kunden eingehalten.

Projektabrechnungsverfolgung mit Stafiz

• Wie kann man diesen Indikator überwachen?

Es ist notwendig, Projekt für Projekt nachzuverfolgen, was in Rechnung gestellt wurde, was noch abzurechnen ist und was bezahlt wurde. Die Identifizierung unbezahlter Rechnungen muss zügig erfolgen. Es ist immer einfacher, wenn die Nachverfolgung der Rechnung mit der Projektnachverfolgung verknüpft ist.

Wenn beispielsweise die Fortschrittsverfolgungs- und Rechnungselemente verknüpft sind, kann der Projektleiter die Produktion einer Lieferung bestätigen, um eine Rechnung auszulösen. Die für die Rechnungsstellung zuständigen Teams sehen diese Frist als auszustellende Rechnung und können sie so schnell wie möglich an den Kunden senden. Durch die Beschleunigung des Cashflow-Zyklus verbessert sich der gesamte Cashflow des Unternehmens.

Echtzeit- oder monatliche Prognosemarge: Warum der Spread alles verändert

Die Häufigkeit der Berechnung der Prognosemarge hat einen direkten Einfluss auf die tatsächliche Marge bei der Landung. Eine monatliche Marge wird nach Abschluss der Zeit und den buchhalterischen Schiedsverfahren berechnet: Der Manager entdeckt die Differenz 4 bis 6 Wochen nach Erscheinen. Eine Echtzeitprognosemarge wird für jede Zeiterfassung, jede Ergänzung von Ausgaben und jede Änderung des zu vornehmenden Saldos neu berechnet.

Aus diesem Unterschied in der Häufigkeit resultieren drei Effekte:

• Früherkennung. Eine außerhalb des Budget verbrauchte Stunde ist auf D+1 sichtbar, nicht auf D+30. In einem viermonatigen Projekt sind das 90 Tage Schiedsarbeit.
• Kaltes Schiedsrichtern. Der Projektmanager kann eine Ressource neu zuweisen, eine Änderung aushandeln oder den Umfang anpassen, bevor Drift konsolidiert wird.
• Vorsorge. Wenn die Prognosemarge negativ wird, wird der Verlust bei Fertigstellung bereitgestellt, sobald das Ereignis bekannt ist, gemäß IFRS 15, ohne auf den monatlichen Abschluss zu warten.

Bei einem Pauschalprojekt von 200 Arbeitstagen zu 1.100 € entspricht ein Drift von 10 Arbeitstagen 5 % des Gesamtbudgets. Wird es in der ersten Woche erkannt, wird es durch Personalanpassungen ausgeglichen. Am Ende des Abschlusses entdeckt, führt es zu einer schwer zu verhandelnden Empfehlung oder zu einem Deadweight-Verlust.

Die technische Bedingung: ein System, das Zeiterfassung, Ausgabezuweisung und die verbleibenden Kosten kontinuierlich abstimmt. Ohne diese automatische Versöhnung bleibt die Echtzeitkontrolle theoretisch.

Genau das berechnet Stafiz als Standard. Die vorläufige Marge wird für jeden Eintrag neu berechnet. Warnungen werden bei praxisnahen Schwellenwerten ausgelöst: Marge unter einem Unterboden, Auslastungsrate über einer Obergrenze, Drift im Budget von mehr als einer Anzahl von Punkten.

Wie Sie Ihre Projekt-KPIs auswählen: 4 Kriterien, um schwache Indikatoren zu vermeiden

Ein schwacher KPI lässt sich daran erkennen, dass er keine Entscheidungen auslöst. Es nimmt eine Zeile in einem Dashboard ein, liefert wöchentliche Updates und reagiert auf nichts. Vier Kriterien filtern die richtigen KPIs für kosmetische Indikatoren.

1. Der KPI ist mit einem numerischen Ziel verknüpft

Ein Indikator ohne Ziel ist eine Kennzahl. Ein KPI verknüpft die Messung mit einem quantifizierten und datierten Ziel. "Verbesserung der Lastrate" ist kein Ziel. "Eine Arbeitsbelastung von 78 % im Beratungsportfolio im dritten Quartal 2026" ist eine davon.

2. Der KPI hat eine explizite Warnschwelle

Ohne Schwelle schweben die Daten. Die Schwelle definiert die neutrale Zone, die Wachsamkeitszone und die Aktionszone. Für die Marge bei Projektabschluss: neutrale Zone über 25 %, Wachsamkeit zwischen 15 und 25 %, Maßnahme unter 15 %. Die Schwellenwerte sind spezifisch für jedes Unternehmen und jede Art von Projekt (Festpreis vs. Zeitmanagement, lange vs. kurze Mission).

3. Der KPI wird einer für die Handlung verantwortlichen Person zugeordnet

Wenn drei Personen auf einen Drift reagieren können, handelt niemand. Jeder KPI muss mit einem einzelnen Manager verbunden sein: Projektmanager für die Prognosemarge, Praxisleiter für die Lastrate, Verkaufsleiter für die gewichtete Leitung.

4. Der KPI ist zur Frequenz der Entscheidung verfügbar.

Eine monatliche Belegungsquote ist für einen Projektmanager, der jede Woche über Personalvermittlungen schlichtet, nutzlos. Ein KPI dient dem Entscheidungsrhythmus der handelnden Person, nicht der Produktionsrate der Buchhaltung. Die Faustregel: Die Frequenz des KPIs sollte mindestens doppelt so hoch sein wie die Häufigkeit der Entscheidung, die er einspeist.

Validitätstest. Für jeden Indikator in Ihrem Dashboard stellen Sie vier Fragen: An welches numerische Ziel ist er angehängt, welcher Schwellenwert löst eine Aktion aus, wer handelt, wie oft wird sie aktualisiert. Indikatoren, die nicht alle vier Fragen beantworten, gehören nicht zur Anzeigetafel.

Vom KPI zum Dashboard: Wie man Echtzeitüberwachung einrichtet

Aufbauen Sie das Dashboard

Ein nützliches Projekt-Dashboard passt auf einen Bildschirm und liefert drei Informationen in weniger als 30 Sekunden: wo der Rand ist, wo die Personalbesetzung ist, wo die Rechnung steht. Drei Familien von Indikatoren, maximal zehn, organisiert nach Alarmstufe (Rot, Bernstein, Grün).

Wiederkehrende Fehler:

• Stapelnde Indikatoren. Ein 25-zeiliges Dashboard ist kein Verwaltungsinstrument, sondern ein Bericht. Der Projektleiter konsultiert ihn nicht mehr.
• Frequenzen mischen. Täglich aktualisierte Daten gehen Hand an Seite mit monatlichen Daten: Das Auge weiß nicht mehr, worauf es achten soll.
• Fügen Sie Nicht-Schwellenwerte hinzu. Eine einzelne Figur sagt nichts. Eine Zahl im Vergleich zu einem Ziel und einer Toleranzzone löst eine Entscheidung aus.

Die Werkzeuge, die diese 12 Indikatoren nativ berechnen,

Drei Werkzeugfamilien erzeugen das Dashboard automatisch, ohne redundante Eingabe:

• Die ERPs des Dienstleistungsunternehmens (Stafiz, Akuiteo, BoondManager+Finance-Modul, Furious): Die 12 KPIs sind standardmäßig verfügbar, die für jede Zeiterfassung neu berechnet werden. Sie integrieren Personal, Rechnungsstellung und Kostenabrechnung im selben Repository.
• Reine PSA-Tools (Mavenlink/Kantata, Replicon, Certinia): Sie decken das Projekt und die Personalbesetzung ab, aber die Integration mit Abrechnung und Buchhaltung hängt vom vorhandenen IS ab.
• Tabellenkalkulationslösungen (Excel, Google Sheets verbunden mit Extrakten): Praktikabel für bis zu 20–30 Projekte parallel. Darüber hinaus nimmt die Pflege der Formeln mehr Zeit in Anspruch als das Management, das sie verursachen.

Das vorherrschende Kriterium in Unternehmen und IT-Dienstleistungsunternehmen: die Fähigkeit des Tools, die Prognosemarge in Echtzeit aus Zeiteinträgen neu zu berechnen, ohne manuelle monatliche Abstimmung.

Projektanalyse oder Portfolioanalyse: Welche Veränderungen im Management

Das Management eines Projekts und die Verwaltung eines Projektportfolios basieren auf denselben Indikatoren, aber die Schwellenwerte, Häufigkeiten und zugehörigen Entscheidungen ändern sich.

Auf Projektebene überwacht der Projektleiter die Marge bei Fertigstellung, die Fertigstellungsrate und den weiteren Betrag. Die Häufigkeit ist wöchentlich. Die typische Entscheidung ist taktisch: eine Ressource neu zuweisen, eine Änderung beantragen, eine Lieferung anpassen.

Auf Portfolioebene betrachtet der Praxisleiter oder der Betriebsleiter die Verteilung der Projektmargen, die gewichtete durchschnittliche Auslastungsrate und die Abdeckung des prognostizierten Umsatzes der unterzeichneten Projekte. Die Frequenz ist monatlich. Die typische Entscheidung ist strukturell: eine Art Mission stoppen oder verlängern, ein Team neu dimensionieren, das Preisraster anpassen.

Drei portfoliospezifische Indikatoren werden zu den 12 Projekt-KPIs hinzugefügt:

• Die Abdeckungsrate des prognostizierten Umsatzes : Anteil des Jahresumsatzes, der bereits durch unterschriebene Projekte gedeckt wird. Mit 70 % zu Jahresbeginn ist die Fahrt komfortabel. Mit 40 % wird der kommerzielle Druck gegenüber dem Betrieb zur Priorität.
• Beitragsmarge pro Kunde: die konsolidierte Bruttomarge eines Kunden bei allen Projekten. Ein Kunde mit mittlerer Marge kann ein Deadweight-Verlustprojekt verbergen, das von einem anderen mit einer Überkante kompensiert wird.
• Der Flat-Rate/Management-Mix : Balance zwischen Festpreiszuweisungen (Margin-Risiko, das vom Dienstleister getragen wird) und zeitbasierten Zuweisungen (vom Kunden getragenes Risiko). Eine Mischung, die zu unausgewogen zum Flat Rate ist, setzt Sie im Falle einer Sektordrift einer Kaskade von PATs aus.

Die Konsistenzregel: Portfolio-KPIs müssen nach denselben Definitionen wie Projekt-KPIs berechnet werden. Andernfalls entscheiden sich der Praxisleiter und der Projektleiter über unterschiedliche Zahlen und verstehen sich nicht mehr.

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