Lean-Projektmanagement in Dienstleistungsunternehmen: Wohin fließt der Wert einer Mission wirklich?

In IT-Dienstleistungsunternehmen und Beratungsfirmen bildet das Lean-Projektmanagement die Mission in 7 Schritten ab, vom Angebot bis zur Zahlung, um zu sehen, wo die Gewinnspanne verschwindet.

In einer Fabrik häuft sich der Abfall am Ende der Produktionslinie an; er wird in überschüssigen Teilen und ungenutzten Quadratmetern gemessen, und der Produktionsleiter weiß, wie er seine Produktionslinie betrachten muss, um zu erkennen, wo er sich ansammelt.

In einer Unternehmensberatung oder einem digitalen Dienstleistungsunternehmen (ESN) ist die Verschwendung von Zeit und Gewinnmarge unsichtbar.

Wenn man versehentlich einen Senior Consultant für eine Junior-Aufgabe einsetzt, hinterlässt das keine Spuren: Die Aufgabe wird erledigt, der Kunde ist zufrieden, und die Diskrepanz wird erst beim Projektabschluss entdeckt, ohne dass jemand sie mit der zwei Monate zuvor getroffenen Personalentscheidung in Verbindung bringt.

Lean-Projektmanagement trägt dazu bei, das Bewusstsein für diese Probleme zu schärfen und sie während des Projekts aufzudecken. Die Wertstromanalyse, angewendet auf ein Projekt, identifiziert, wo Wert generiert wird, in welcher Phase und durch welche Indikatoren dieser Wert sichtbar gemacht wird.

Was ist Lean-Projektmanagement?

Definition von Lean Management. Diese Projektmethodik ermöglicht es Unternehmen, Aufgaben zu eliminieren, die keinen Mehrwert schaffen, basierend auf den 5 Prinzipien des Toyota-Produktionssystems:

1. Definieren Sie den Wert aus Kundensicht. Nur das, was der Kunde genehmigt und bezahlt. Alles andere generiert keinen Wert und ist nicht abrechenbare Zeit.
2. Ermitteln Sie die Wertschöpfungskette. Alle Schritte, die die Bedürfnisse des Kunden von seiner Befriedigung trennen: diejenigen, die ein konkretes Ergebnis oder eine Kundenzufriedenheitsanalyse (CRA) liefern, und diejenigen, die nichts bringen.
3. Schaffen Sie einen kontinuierlichen Arbeitsablauf. Jeder Prozess beinhaltet Wartezeiten zwischen dem Vertriebsmitarbeiter, dem Projektmanager, den Beratern oder dem Kunden.
4. Die Produktion erfolgt just-in-time, also entsprechend der tatsächlichen Nachfrage und nicht auf Basis einer Prognose der zukünftigen Nachfrage.
5. Das Streben nach Perfektion durch kontinuierliche Verbesserung. Kaizen, die Verbesserung durch kleine, regelmäßige Schritte, steht im Gegensatz zum angekündigten Transformationsprojekt. Sein bekanntester Mechanismus ist der PDCA-Zyklus, auch Deming-Rad genannt: Planen, Durchführen, Überprüfen, Anpassen.

Das schlanke Projektmanagement basiert auf einer einfachen Idee: Alles, was keinen Mehrwert für den Endkunden bietet, sollte eliminiert werden.

Lean Project Management nimmt unter den Projektmanagementmethoden eine Sonderstellung ein: Es konzentriert sich auf die Wertschöpfungskette, während agile Methoden und PRINCE2 die Arbeit von Teams organisieren.

Was sind die 7 Verschwendungsarten der schlanken Produktion, und was passiert mit ihnen beim Verkauf zum Tagespreis?

Die sieben bei Toyota identifizierten Muda, also die sieben Formen der Verschwendung, beschreiben materielle Verluste. In einem Dienstleistungsunternehmen äußern sie sich in geleisteten, aber nie abgerechneten Arbeitsstunden, unabhängig vom durchschnittlichen Tagessatz, zu dem die Leistung verkauft wurde.

1. Überproduktion. Die Produktion erfolgt, bevor eine Anfrage vom Kunden oder eine Vertragsänderung vorliegt.
2. Das Warten. Es entsteht oft durch einen Validierungsprozess oder eine Projektsteuerung, die sich auf eine einzelne Person auf Kundenseite stützt, ohne dass zu Beginn des Projekts ein Stellvertreter benannt wurde.
3. Transportwesen. Im Projektmanagement geht es eher um Probleme der doppelten Dateneingabe, wenn dieselben Informationen in einer Excel-Tabelle, einem Tätigkeitsbericht und einer Abrechnungssoftware vorhanden sind, die nicht miteinander kommunizieren.
4. Übermäßige Leistungserbringung. Diese Verschwendung entsteht oft durch Projektspezifikationen, die den Umfang anhand der zugesagten Ressourcen anstatt der vereinbarten Ergebnisse definieren. Das Team erbringt dann eine Leistung, die über das vom Kunden Erworbene hinausgeht, und benötigt mehr Tage, weil es alles „perfekt“ machen wollte.
5. Bestandssituation. Dies bezeichnet den Zustand, in dem abgeschlossene Arbeiten noch nicht in Rechnung gestellt wurden. Beispiel: Ein Meilenstein wurde im März erreicht, im Mai in Rechnung gestellt und erst im Juli bezahlt – vier Monate lang sind bereits gezahlte Löhne und Gehälter gebunden. Dies ist auf einen Abrechnungsplan zurückzuführen, der sich am Kalender und nicht am tatsächlichen Arbeitsfortschritt orientiert.
6. Die Dynamik. Sich in zu vielen Projekten zu engagieren, beeinträchtigt die Effizienz: Ein Berater verliert mit jedem Kontextwechsel wertvolle Zeit. Diese Verschwendung entsteht aus dem Wunsch, die Aktivität zu maximieren, ohne die kognitive Belastung als Ganzes zu betrachten.
7. Die Nachteile. Wird ein Liefergegenstand vom Kunden nicht abgenommen, die Nachbearbeitung aber weder eingeplant noch zum Festpreis abgerechnet, leidet die Gewinnspanne. Das Problem liegt oft darin begründet, dass die Abnahmekriterien für Liefergegenstände zu spät festgelegt wurden oder im Projektauftrag fehlen.

Zu diesen sieben Verschwendungsarten können wir eine achte hinzufügen: die Nichtübereinstimmung zwischen Anforderungsprofil und Aufgabenbereich, einer der häufigsten Fehler im Personalmanagement .

Diese verschiedenen Mängel sind ohne ein geeignetes Projektüberwachungsinstrument manchmal schwer zu erkennen und können sich mehr oder weniger stark auf den Erfolg der Mission auswirken.

Was sind die wichtigsten Werkzeuge des schlanken Projektmanagements?

Lean-Management-Tools eignen sich unter dem Namen Lean Service hervorragend für den Dienstleistungssektor. Angewendet auf Dienstleistungsunternehmen, IT-Dienstleistungsunternehmen oder Beratungsfirmen, ermöglicht Lean Management die Steuerung von Datenflüssen, Wissen und verfügbaren personellen Ressourcen.

Jedes dieser Werkzeuge deckt einen spezifischen Bedarf ab, von der Prozessanalyse bis zur kontinuierlichen Verbesserung.

Lean, Agile oder Six Sigma: Welcher Lean-Management-Ansatz beantwortet welche Frage?

Diese drei Ansätze ergänzen sich, weil sie nicht dasselbe Problem behandeln:

• Das Lean-Management-Konzept zielt darauf ab, Produktionsschritte zu eliminieren, die keinen Mehrwert generieren.
• Die Six-Sigma-Methodik zielt darauf ab, die Zuverlässigkeit des Endergebnisses zu gewährleisten, sodass es stets konsistent ist.
• Die agile Methode versucht, sich durch kurze Iterationen und Kundenfeedback an einen sich entwickelnden Projektrahmen anzupassen.

Wie lässt sich die Wertschöpfungskette eines Projekts vom Angebot bis zur Zahlung abbilden?

Bei der Wertstromanalyse werden alle Schritte dargestellt, die ein Kundenbedürfnis von dessen Befriedigung trennen, und anschließend wird gemessen, welche dieser Schritte Wert schaffen.

Bei einem Projekt in einem IT-Dienstleistungsunternehmen oder einer Beratungsfirma ist die Vorgehensweise identisch mit der industriellen Wertstromanalyse: Wir stützen uns auf die Erfahrung mit ähnlichen Projekten, um die Produktionsschritte zu rekonstruieren und die darin verborgenen Verschwendungen aufzudecken (Vorverkauf, Personalplanung, Produktion, Zeiterfassung, Kundenvalidierung, Rechnungsstellung, Inkasso).

Wie sieht die Wertschöpfungskette eines Projekts in einem Dienstleistungsunternehmen aus?

Anschließend unterscheiden wir zwischen wertschöpfenden Aufgaben (wofür der Kunde zu zahlen bereit ist) und nicht abrechenbarer Zeit (TACE).

Hier sind die 7 Schritte zur Abbildung der Wertschöpfungskette eines Projekts in einem Dienstleistungsunternehmen:

1. Ermitteln Sie, welche Art von Projekt Sie messen möchten. Gruppieren Sie die Aufgaben nach Kategorien und erstellen Sie eine Vergleichstabelle mit den Projektphasen (Personalplanung, Produktion, Rechnungsstellung usw.). Wenn zwei Aufgaben zu 80 % ähnlich sind, gehören sie zur selben Kategorie.
2. Priorisieren Sie die Missionen, an denen Sie arbeiten. Wir empfehlen Ihnen, die Missionskategorie beizubehalten, die den höchsten Umsatz oder die niedrigste Gewinnspanne aufweist.
3. Definieren Sie die Grenzen der Wertmessung. Beginnt die Berechnung mit dem Datum der Angebotsunterzeichnung oder mit dem tatsächlichen Startdatum? Stellt das Ende die Rechnungsstellung oder den Zahlungseingang dar?
4. Rekonstruieren Sie die einzelnen Schritte der Mission, indem Sie Daten im Tracking-Tool erfassen: geplante vs. abgerechnete Tage, Validierungszeit, Probleme mit doppelter Dateneingabe.
5. Berücksichtigen Sie den menschlichen Faktor: Befragen Sie Projektmanager, um die Ursachen von Abweichungen zu verstehen, die das Überwachungstool allein nicht erklären kann.
6. Identifizieren Sie Schwachstellen: Quantifizieren Sie nicht abgerechnete Arbeit, Zeitverluste im Informationsfluss oder Nachbearbeitungen. Wir erfassen den Ist-Zustand.
7. Erstellen Sie den Verbesserungsplan: Geben Sie die Beteiligten, die Kosten und den erwarteten Nutzen an, um die Wertschöpfungskette zu optimieren.

Überwachung des mit Stafiz erzeugten Wertes

Im Hinblick auf die Projektverfolgung ermöglicht Ihnen Stafiz Folgendes:

• Echtzeitüberwachung von Soll- und Ist-Werten (Arbeitsbelastung, Kosten, Ergebnisse);
• vollständige Transparenz über den Projektfortschritt und die Prognose für das Projektende;
• ein Warnsystem zur schnellen Erkennung von Abweichungen vom Projekt;
• Integriertes Finanzmanagement: Margen, Rechnungsstellung, Cashflow.

JICAP-Kundenfallstudie

JICAP wurde 2016 gegründet und ist eine strategische Unternehmensberatung mit Spezialisierung auf Beschaffungsoptimierung. Das Unternehmen beschäftigt 45 Mitarbeiter und verzeichnet ein jährliches Wachstum von 50 %. Ziel war es, die Produktivität zu steigern, indem der Ressourcenaufwand für die Verwaltung der administrativen Aspekte separater Tools entfiel.

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Bevor wir uns für Stafiz entschieden, hatten wir eine Reihe von Softwareprogrammen, die "eigenständig" waren, bei denen es sich um Funktionsblöcke handelte, die nicht miteinander kommunizierten. Das starke Wachstum des Unternehmens hat uns klar gemacht, dass wir eine Schwelle in Bezug auf den Einsatz von Tools erreicht hatten, die es uns nicht mehr erlaubte, uns mit unserem Wachstum zu entwickeln.

Jean-Pierre Vignes
Gründer

Mit Stafiz erzielte Ergebnisse:

• Durch die Vermeidung der doppelten Dateneingabe zwischen den Tools konnte ein Vollzeitäquivalent (FTE) Tag pro Monat eingespart werden;
• Durch die Zentralisierung ihrer Tools mittels Stafiz konnten sie 25 % der Softwarekosten einsparen.

Wie können wir die Arbeitsbelastung eines Projektteams planen, ohne uns ausschließlich auf die Auslastungsrate zu verlassen?

Ein Arbeitslastplan wird üblicherweise anhand der Auslastung beurteilt. Lean Management ergänzt dies um die Regelmäßigkeit der Arbeitslast (Mura) und deren Obergrenze (Muri). Zusammen mit Verschwendung (Muda) bilden diese die „drei Ms“ der Leistungsfähigkeit. Diese drei Konzepte sind miteinander verknüpft: Unregelmäßigkeit (Mura) führt in Spitzenzeiten zu Überlastung (Muri) und in verkehrsarmen Zeiten zu Verschwendung (Muda).

Personalverschwendung: Warum ist die Zeit zwischen Vertragsabschlüssen die direkteste Verschwendung für ein Dienstleistungsunternehmen?

Ein Berater zwischen zwei Projekten verursacht Gehaltskosten ohne entsprechende Einnahmen. Dies ist die direkteste Form der Verschwendung in einem Dienstleistungsunternehmen. Entscheidend ist hierbei nicht, die Zeit zwischen den Projekten um jeden Preis zu verkürzen, sondern sie so gut wie möglich zu planen .

Sobald ein Berater zwischen zwei Verträgen steht, ist er – genau wie das Dienstleistungsunternehmen, für das er arbeitet – von der aktuellen Situation betroffen. Die einzige Möglichkeit besteht darin, ihn in neuen Fähigkeiten zu schulen, um ihn in anderen Projekten einzusetzen. Selbst dann handelt es sich um nicht abrechenbare Stunden, für die das Unternehmen weiterhin verantwortlich ist .

Es ist daher notwendig, proaktiv einzugreifen, sobald bekannt ist, dass der Einsatz des Beraters demnächst endet, und ihn erfolgreich in ein anderes Projekt zu vermitteln. Dieses Problem tritt bei Projekten auf, in denen wiederkehrende Leistungen abgerechnet werden, sei es auf Basis von Zeitaufwand und Material oder zu einem Festpreis.

Sobald diese Informationen vorliegen, müssen sie vom Berater oder Projektmanager an den Personalmanager weitergeleitet werden: Wenn Sie mehrere Wochen Zeit haben, ein Profil zu platzieren, besteht kaum die Gefahr, dass es zwischen zwei Verträgen landet.

Die Hebel, die nach Beginn der Periode eingesetzt werden können, sind ein separates Thema, das in unserem Artikel über Zwischenvertragsperioden in IT-Dienstleistungsunternehmen behandelt wird.

Die Mura: Warum kostet eine unregelmäßige Arbeitsbelastung mehr als ein Berater zwischen zwei Verträgen?

Eine unregelmäßige Arbeitsbelastung für einen Berater führt zu Verlusten auf zwei Ebenen:

1. Sie zahlen für die Zeiträume zwischen den Verträgen während der Nebensaison.
2. Während Spitzenzeiten entstehen Ihnen zusätzliche Kosten (Notfall-Subunternehmer, reduzierte Arbeitszeiten).

Verlassen Sie sich nicht auf den Jahresdurchschnitt der Auslastung eines Beraters: Eine hohe Auslastung über einen langen Zeitraum kann leicht monatelange Inaktivität mit anschließendem Burnout verschleiern. Deshalb benötigen Sie zwei Instrumente:

• Ein Zeiterfassungstool, mit dem Sie die Schwankungen der Aktivität eines Beraters (Über- oder Unterlastung) überwachen können.
• Ein prognostizierter Arbeitslastplan, mit dem Sie die Aktivitäten der Berater und die Personalplanung für die Mission in Echtzeit verfolgen können.

Dieser organisatorische Hebel ist ebenfalls sehr effektiv. So ermöglichte beispielsweise im Fall von Colorado Consulting, einem Unternehmen mit 30 Mitarbeitern, die Transparenz und Antizipation des Bedarfs eine Steigerung der Arbeitsauslastung um 35 % bei gleichzeitiger Optimierung der Personalplanung.

Die Herausforderung besteht weiterhin darin, einen Arbeitsplan zu erstellen, der die kommenden Monate abdeckt, und diesen Plan mit den im Vorverkauf eingegangenen Terminzusagen zu integrieren, was unter den Begriff Projektprognosemanagement fällt.

 

Entdecken Sie die Laderate im Video:

The Muri: Was sind die tatsächlichen Kosten eines Beraters, der zu 120 % ausgelastet ist?

Die Überlastung eines Beraters führt nicht zu mehr Wert. Diese Überlastung hat ihren Preis auf mehreren Ebenen:

• Die Verzögerung: Da der Berater seine Aufmerksamkeit auf mehrere gleichzeitig laufende Projekte verteilt, liefert er am Ende auf allen Ebenen verspätet ab.
• Qualität: Arbeiten unter Zeitdruck führen unweigerlich zu Mängeln. Bei Festpreisverträgen schmälern die für Nacharbeiten und Korrekturen aufgewendeten Stunden direkt Ihre Gewinnspanne.
• Mitarbeiterfluktuation: Dies ist der größte und am häufigsten unterschätzte Kostenfaktor. Er umfasst nicht nur den Rekrutierungsprozess und die Kompetenzentwicklung, sondern auch den unwiederbringlichen Verlust von Kundenkenntnissen.

Nehmen wir einen Berater, der zu 120 % ausgelastet ist. Obwohl er 20 % mehr arbeitet als in einer normalen Woche, führt diese Überlastung nicht unbedingt zu einer Produktivitätssteigerung: Wenn 30 % seiner Zeit durch administrative Aufgaben oder schlecht konzipierte Tools beansprucht werden, verausgabt er sich mit nicht abrechenbaren Aufgaben, was sich negativ auf die Kundenergebnisse auswirkt.

1. Er ist erschöpft, insbesondere durch nicht abrechenbare Aufgaben, die in keinem Verhältnis zu seinen Kapazitäten stehen.
2. Er hat offensichtlich Schwierigkeiten, seine Aufgaben zu priorisieren, oder es fehlen ihm klare Arbeitsabläufe, wodurch er Zeit verschwendet.

Wie lässt sich feststellen, ob ein Berater überlastet ist, bevor es kritisch wird? Alle Informationen dazu sind in der Regel bereits in Ihrem Projektmanagementsystem vorhanden:

• Die Arbeitsbelastungsrate misst die Auslastung eines Mitarbeiters über einen bestimmten Zeitraum;
• Die Fertigstellungsrate, also welcher Anteil dieser Belegung tatsächlich abrechnungsfähig ist.

Multiplizieren Sie einfach die Anzahl der nicht abrechnungsfähigen Tage mit den durchschnittlichen Tageskosten (ADC), um die Höhe des Zuschlags für das Unternehmen zu ermitteln. Details zu den Formeln finden Sie in unserem Artikel über Arbeitsbelastung und Fertigstellungsquoten .

Wie lässt sich Lean Management auf eine Mission oder ein Projektportfolio anwenden?

Früher, als Lean Management in Toyotas Produktionslinie angewendet wurde, konnte jeder Bediener Alarm schlagen, sobald er eine Unregelmäßigkeit bemerkte. Dieses System hat einen Namen: Andon.

Software wie Stafiz übernimmt bereits die Hälfte der Arbeit: Sie warnt vor potenziellen Abweichungen. Die Entscheidung liegt dann beim Projektmanager. Angewendet auf ein Projekt oder ein Portfolio von Aufgaben, wird dieser Prozess zu einem Regelwerk. Die Software vergleicht kontinuierlich die Ist-Ergebnisse mit den Prognosen und weist auf das Risiko von Budgetüberschreitungen oder Projektproblemen hin.

Am wichtigsten ist jedoch, dass es nicht nur beobachtet: Durch die Berechnung des verbleibenden Arbeitsaufwands und der zukünftigen Kosten ermittelt es die Gewinnspanne bei Fertigstellung , also die Gewinnspanne, die das Projekt ohne Änderungen aufweisen wird. In diesem Punkt geht das Tool über das ursprüngliche Andon-Tool hinaus, das einen bereits aufgetretenen, nicht aber einen zukünftigen Fehler meldet.

Es ist wichtig, ein Projektmanagement-Dashboard zu implementieren, das die Schwellenwerte festlegt, die den Alarm auslösen.

Sobald diese Information vorliegt, muss der Projektmanager die Ursache dieser Diskrepanz ermitteln und, wenn möglich, auf seiner Ebene eine Entscheidung treffen oder den Lenkungsausschuss darüber informieren, dass eine Projektüberprüfung oder eine Portfolioüberprüfung (die unter das Multi-Projekt-Management fällt) erforderlich ist.

Welche Fehler sollten bei der Anwendung von Lean-Projektmanagement in einem Dienstleistungsunternehmen vermieden werden?

Lean scheitert selten an der Methode selbst, sondern vielmehr an ihrer anfänglichen Umsetzung. Hier sind die fünf häufigsten Fehler, die Sie bei der Einführung vermeiden sollten.

• Lean sollte nicht mit Kostenreduzierung verwechselt werden. Lean zielt darauf ab, nicht abrechenbare Prozesse zu eliminieren, nicht Budgets zu kürzen. Ein Lean-Ansatz, der als Kostensenkungsmaßnahme umgesetzt wird, mag zwar die Vertragslaufzeit verkürzen, birgt aber das Risiko, die Qualität der Ergebnisse zu mindern und somit Kundenunzufriedenheit hervorzurufen.
• Die Steuerung schlanker Prozesse anhand von Auslastungsquoten ist der häufigste Fehler in Dienstleistungsunternehmen und führt zum Gegenteil des gewünschten Ergebnisses. Ein Management, das ein 90%-Ziel ansetzt, führt letztendlich zu überlasteten Beratern, Projektverzögerungen und nachzubearbeiteten Ergebnissen, was die Projektmargen schmälert.
• Der Start einer Lean-Management-Initiative vor dem Vorliegen verlässlicher Daten oder die Abbildung von Prozessen auf der Grundlage verspäteter Aktivitätsberichte oder eines Systems mit mangelhaftem Informationsfluss führt zu falschen Schlussfolgerungen und schlechten Projektentscheidungen.
• Die Kartierung des gesamten Portfolios auf einmal. Dieser Vorgang dauert Wochen und erzeugt eine Karte, die niemand öffnet. Eine einzige abgeschlossene Mission genügt, um Lecks aufzudecken und interne Beweise zu liefern. Das Portfolio selbst wird erst später erstellt, nachdem die Methode bereits erste Erfolge erzielt hat.
• Ein Ritual einzuführen, dessen Methode darin besteht, ein bestehendes zu eliminieren. Ein schlanker Ansatz, der drei zusätzliche wöchentliche Meetings zur Folge hat, scheiterte bereits im Vorfeld. Jedes zusätzliche Meeting beansprucht abrechenbare Zeit und muss durch die dadurch beseitigte Verschwendung gerechtfertigt werden.