Lean projectmanagement in dienstverlenende bedrijven: waar gaat de waarde van een missie nu echt naartoe?

Bij IT-dienstverleners en consultancybureaus brengt lean projectmanagement de missie in kaart in 7 stappen, van offerte tot betaling, om te zien waar de winstmarge verdwijnt.

In een fabriek hoopt afval zich op aan het einde van de productielijn. Dit wordt gemeten in overtollige onderdelen en rommelige vierkante meters, en de productiemanager weet aan de hand van zijn productielijn waar dit afval ontstaat.

Bij een adviesbureau of een digitaal dienstverleningsbedrijf (ESN) is het verspillen van tijd en winstmarge onzichtbaar.

Als je per ongeluk een senior consultant aan een junior opdracht toewijst, laat dat geen sporen na: de opdracht wordt opgeleverd, de klant is tevreden en de discrepantie wordt pas aan het einde ontdekt, zonder dat iemand de link legt met de personeelsbeslissing die twee maanden eerder is genomen.

Lean projectmanagement helpt om het bewustzijn te vergroten en deze problemen tijdens het project aan het licht te brengen. De waardestroomanalyse, toegepast op een project, identificeert waar waarde wordt gegenereerd, in welke fase en welke indicator dit zichtbaar maakt.

Wat is lean projectmanagement?

Definitie van Lean management. Deze projectmethodologie stelt bedrijven in staat taken te elimineren die geen toegevoegde waarde opleveren, gebaseerd op de 5 principes die zijn overgenomen van het Toyota Productiesysteem:

1. Definieer waarde vanuit het perspectief van de klant. Waarde ligt bij wat de klant goedkeurt en betaalt, niets meer en niets minder. De rest levert geen waarde op en is geen factureerbare tijd.
2. Breng de waardeketen in kaart. Alle stappen die de behoefte van de klant scheiden van zijn of haar tevredenheid: de stappen die een concreet resultaat of een CRA opleveren, en de stappen die niets opleveren.
3. Zorg voor een continue doorstroming. Elk proces kent wachttijden tussen de verkoper, de projectmanager, de consultant(s) of de klant.
4. Produceren volgens het just-in-time principe, dat wil zeggen, op basis van de daadwerkelijke vraag in plaats van te anticiperen op toekomstige vraag.
5. Streven naar perfectie door continue verbetering. Kaizen, verbetering door middel van kleine, regelmatige stappen, staat lijnrecht tegenover het aangekondigde transformatieproject. Het bekendste mechanisme is de PDCA-cyclus, ook wel het Deming-wiel genoemd: plannen, uitvoeren, controleren, handelen.

Lean projectmanagement is gebaseerd op een eenvoudig idee: alles wat geen waarde toevoegt voor de eindklant moet worden geëlimineerd.

Lean projectmanagement neemt een bijzondere plaats in onder de projectmanagementmethodologieën : het richt zich op de keten die waarde creëert, terwijl agile methoden en PRINCE2 de werkzaamheden van teams organiseren.

Wat zijn de 7 verspillingen van lean manufacturing, en wat gebeurt ermee wanneer er tegen dagtarief wordt verkocht?

De zeven muda die bij Toyota zijn geïdentificeerd, oftewel de zeven vormen van verspilling, beschrijven fysieke verliezen. Bij een dienstverlenend bedrijf manifesteren ze zich als gewerkte uren die nooit gefactureerd zijn, ongeacht het gemiddelde dagtarief (ADR) waartegen de taak is verkocht.

1. Overproductie. De productie vindt plaats voordat er een verzoek van de klant is of een wijziging in het contract.
2. Het wachten. Dit komt vaak voort uit een validatieproces of projectbeheer dat afhankelijk is van één persoon aan de klantzijde, zonder dat er aan het begin van de opdracht een vervanger is aangewezen.
3. Transport. Bij projectmanagement gaat het vooral om problemen met dubbele invoer, wanneer dezelfde informatie voorkomt in een Excel-spreadsheet, een activiteitenrapport (CRA) en factureringssoftware die niet met elkaar communiceren.
4. Overmatige dienstverlening. Deze verspilling komt vaak voort uit projectspecificaties die de scope definiëren in termen van ingezette middelen in plaats van geaccepteerde resultaten. Het team levert vervolgens een dienst die verder gaat dan wat de klant heeft besteld en kost meer tijd omdat ze het "goed" wilden doen.
5. Voorraad. Dit verwijst naar de situatie waarin voltooide werkzaamheden nog niet gefactureerd zijn. Bijvoorbeeld: een mijlpaal bereikt in maart, gefactureerd in mei en betaald in juli – vier maanden aan geld vastgelegd in reeds betaalde lonen. Dit komt voort uit een factureringsschema dat gebaseerd is op de kalender in plaats van op de daadwerkelijke voortgang.
6. De beweging. Jezelf over te veel projecten verspreiden belemmert de efficiëntie: een consultant verliest waardevolle tijd bij elke contextwisseling. Deze verspilling komt voort uit de wens om de activiteit te maximaliseren zonder een overkoepelend overzicht van de cognitieve belasting.
7. De nadelen. Wanneer een oplevering niet door de klant wordt geaccepteerd, maar de herwerking ervan niet is gepland of als vaste prijs is gefactureerd, lijdt de winstmarge daaronder. Het probleem komt vaak voort uit het feit dat de acceptatiecriteria voor de oplevering te laat worden vastgesteld, of dat ze ontbreken in het projectplan .

Aan deze zeven vormen van verspilling kunnen we een achtste toevoegen: de afstemming tussen het profiel en de missie, een van de meest voorkomende fouten in personeelsmanagement .

Deze verschillende gebreken zijn soms moeilijk te visualiseren zonder een geschikt projectmonitoringinstrument en kunnen een min of meer zware invloed hebben op de winstmarge van de missie.

Wat zijn de belangrijkste instrumenten van lean projectmanagement?

Lean management-instrumenten zijn uitermate geschikt voor de dienstensector, onder de naam lean service. Toegepast op een dienstverlenend bedrijf, een IT-dienstverleningsbedrijf of een consultancybureau, maakt lean management het mogelijk om datastromen, kennis en beschikbare denkkracht efficiënt te beheren.

Elk van deze tools richt zich op een specifieke behoefte, van procesanalyse tot continue verbetering.

Lean, agile of six sigma: welke lean management-aanpak beantwoordt welke vraag?

Deze drie benaderingen vullen elkaar aan omdat ze niet hetzelfde probleem aanpakken:

• Lean management streeft ernaar productiestappen te elimineren die geen toegevoegde waarde genereren.
• De Six Sigma-methodologie heeft als doel de betrouwbaarheid van het eindresultaat te waarborgen, zodat het altijd consistent is.
• De agile-methode probeert zich aan te passen aan een evoluerend projectkader, door middel van korte iteraties en feedback van de klant.

Hoe breng je de waardeketen van een project in kaart, van offerte tot betaling?

Waardestroomanalyse houdt in dat alle stappen tussen een klantbehoefte en de daadwerkelijke bevrediging ervan in kaart worden gebracht, waarna wordt gemeten welke stappen waarde creëren.

Bij een project in een IT-dienstverleningsbedrijf of consultancybureau is de redenering identiek aan die van VSM in de industrie: we baseren ons op de geschiedenis van vergelijkbare projecten om de productiestappen te reconstrueren en de verborgen verspillingen te identificeren (pre-sales, personeelsplanning, productie, urenregistratie, klantvalidatie, facturering, incasso).

Wat is de waardeketen van een project binnen een dienstverlenend bedrijf?

Vervolgens maken we onderscheid tussen waardecreërende taken (waar de klant bereid is voor te betalen) en niet-factureerbare tijd (TACE).

Hieronder volgen de 7 stappen om de waardeketen van een project binnen een dienstverlenend bedrijf in kaart te brengen:

1. Bepaal welk type project je wilt meten. Groepeer de taken per categorie en maak een vergelijkende tabel met de projectfasen (personeel, productie, facturering, enz.). Als twee taken voor 80% overeenkomen, behoren ze tot dezelfde categorie.
2. Geef prioriteit aan de missies waaraan je werkt. We raden je aan om je te richten op de missiecategorie die de hoogste omzet genereert of die met de laagste winstmarge.
3. Definieer de grenzen van de waardemeting. Wordt het begin berekend vanaf de datum van ondertekening van de offerte of vanaf de daadwerkelijke startdatum? Vertegenwoordigt het einde de uitgifte van de factuur of de ontvangst van de betaling?
4. Reconstrueer de stappen van de missie door gegevens te verzamelen in de trackingtool: geplande versus gefactureerde dagen, validatietijd, problemen met dubbele invoer.
5. Voeg de menselijke factor toe: interview projectmanagers om de oorzaken te achterhalen van afwijkingen die de monitoringtool op zichzelf niet kan verklaren.
6. Identificeer knelpunten: kwantificeer niet-gefactureerd werk, tijdverlies door informatiestromen of taken die opnieuw moeten worden uitgevoerd. We brengen de huidige situatie in kaart.
7. Stel het verbeteringsplan op: specificeer de deelnemers, kosten en verwachte voordelen om de waardeketen te optimaliseren.

Het monitoren van de geproduceerde waarde met Stafiz

Wat betreft projecttracking biedt Stafiz u de volgende mogelijkheden:

• realtime monitoring van geplande versus daadwerkelijke (werkdruk, kosten, resultaten);
• Volledig inzicht in de voortgang en de verwachte eindafronding van het project;
• een waarschuwingssysteem om afwijkingen van het project snel te detecteren;
• Geïntegreerd financieel beheer: marges, facturering, kasstroom.

Casestudy van een JICAP-klant

JICAP , opgericht in 2016, is een strategisch adviesbureau gespecialiseerd in inkoopprestaties, met 45 medewerkers en een jaarlijkse groei van 50%. Ze wilden de productiviteit verhogen door de noodzaak voor personeel om de administratieve aspecten van afzonderlijke tools te beheren te elimineren.

❝

Voordat we voor Stafiz kozen, hadden we een aantal op zichzelf staande softwaretoepassingen, die functionele blokken waren die niet met elkaar communiceerden. Door de sterke groei van het bedrijf realiseerden we ons dat we een drempel hadden bereikt in termen van het gebruik van tools, waardoor we niet langer met onze groei mee konden evolueren.

Jean-Pierre Vignes
Oprichter

Resultaten verkregen met Stafiz:

• Door dubbele gegevensinvoer tussen verschillende tools te elimineren, is het mogelijk geworden om één voltijdse equivalent (FTE) dag per maand terug te winnen;
• Door hun tools te centraliseren met behulp van Stafiz konden ze 25% besparen op softwarekosten.

Hoe kunnen we de werklast van een projectteam plannen zonder uitsluitend op de bezettingsgraad te vertrouwen?

Een werkbelastingsplan wordt doorgaans beoordeeld op basis van de bezettingsgraad. Lean voegt daar de regelmaat van de werkbelasting (Mura) en het maximum ervan (Muri) aan toe. Samen met verspilling (Muda) vormen deze de "drie M's" van prestatie. Deze drie concepten zijn met elkaar verbonden: onregelmatigheid (Mura) creëert overbelasting (Muri) tijdens piekuren en verspilling (Muda) tijdens daluren.

Personeelsverspilling: waarom is de tijd die tussen contracten wordt besteed de grootste bron van verspilling voor een dienstverlenend bedrijf?

Een consultant tussen opdrachten vertegenwoordigt een salarisuitgave zonder corresponderende inkomsten. Dit is de meest directe vorm van verspilling binnen een dienstverlenend bedrijf. De sleutel is hier niet om koste wat kost de periode tussen contracten te verkorten, maar om deze zo goed mogelijk te anticiperen .

Zodra een consultant tussen contracten zit, is hij of zij net als het dienstverlenende bedrijf waarvoor hij of zij werkt, afhankelijk van de situatie. De enige mogelijke oplossingen zijn het trainen van de consultant in nieuwe vaardigheden, in een poging hem of haar op andere projecten in te zetten. Zelfs dan zijn dit niet-declarabele uren, waarvoor het bedrijf verantwoordelijk blijft .

Het is daarom noodzakelijk om proactief in te grijpen zodra bekend is dat de opdracht van de consultant bijna afloopt, en hem of haar succesvol op een ander project te plaatsen. Dit probleem doet zich voor bij projecten waarbij u factureert voor terugkerende diensten, ofwel op basis van uren en materialen of met een vaste prijs.

Zodra deze informatie bekend is, moet deze door de consultant of projectmanager worden doorgegeven aan de personeelsmanager: als je meerdere weken de tijd hebt om een ​​profiel te plaatsen, is de kans klein dat het tussen twee contracten in zit.

De middelen die ingezet kunnen worden zodra de periode is ingegaan, vormen een apart onderwerp, dat wordt behandeld in ons artikel over intercontractuele perioden bij IT-dienstverleners .

De mura: waarom kost een onregelmatige werkdruk meer dan een consultant tussen contracten?

Een onregelmatige werkdruk voor een consultant leidt tot verliezen op twee niveaus:

1. U betaalt voor de periodes tussen contracten tijdens de daluren.
2. Tijdens piekperioden krijgt u te maken met extra kosten (noodgevallen, minder uren).

Vertrouw niet op het jaarlijkse gemiddelde van de werkdruk van een consultant: een hoge bezettingsgraad, afgevlakt over een lange periode, kan gemakkelijk maandenlange inactiviteit gevolgd door een burn-out maskeren. Daarom heb je twee instrumenten nodig:

• Een tijdregistratietool waarmee u de variabiliteit van de activiteiten van een consultant kunt monitoren (overbelasting of onderbelasting).
• Een geprojecteerd werkbelastingsplan waarmee u de activiteiten van consultants en de personeelsbezetting van missies in realtime kunt volgen.

Deze organisatorische hefboom is ook zeer effectief. Bijvoorbeeld bij Colorado Consulting, een bedrijf met 30 werknemers, zorgden inzicht in en het anticiperen op behoeften ervoor dat de werkdruk met 35% daalde, terwijl tegelijkertijd een betere personeelsbezetting werd gewaarborgd.

De uitdaging blijft om een ​​werkplanning op te stellen die de komende maanden bestrijkt, en deze planning te integreren met de datumafspraken die in de voorverkoop zijn gemaakt, wat onder de noemer projectprognosebeheer valt.

 

Ontdek het laadtempo in de video:

De Muri: Wat zijn de werkelijke kosten van een consultant die voor 120% is ingezet?

Een consultant overbelasten levert geen extra waarde op. Deze overbelasting brengt op verschillende vlakken hoge kosten met zich mee:

• De vertraging: doordat de consultant zijn aandacht over meerdere gelijktijdige opdrachten verdeelt, levert hij uiteindelijk op alle fronten te laat op.
• Kwaliteit: Werk dat onder druk wordt uitgevoerd, leidt onvermijdelijk tot gebreken. Als het project een contract met een vaste prijs betreft, gaan de uren die besteed worden aan herwerk en correcties direct ten koste van uw winstmarge.
• Personeelsverloop: Dit is de zwaarste en vaakst onderschatte kostenpost. Het omvat niet alleen het wervingsproces en de ontwikkeling van vaardigheden, maar ook het onvervangbare verlies van klantkennis.

Neem bijvoorbeeld een consultant die voor 120% is ingezet. Hoewel hij 20% meer werkt dan normaal, vertaalt deze overbelasting zich niet noodzakelijkerwijs in een hogere productiviteit: als 30% van zijn tijd wordt opgeslokt door administratieve taken of slecht ontworpen tools, put hij zichzelf uit met niet-declarabele taken, wat ten koste gaat van de oplevering aan de klant.

1. Hij is uitgeput, met name door niet-declarabele taken die niet in verhouding staan ​​tot zijn capaciteit.
2. Hij heeft duidelijk moeite met het prioriteren van zijn taken, of hij beschikt niet over duidelijke processen, waardoor hij tijd verspilt.

Hoe kun je vaststellen of een consultant overbelast is voordat het kritiek wordt? Alle informatie is meestal al aanwezig in je projectmanagementsysteem:

• De werkbelasting meet de bezettingsgraad van een werknemer gedurende een bepaalde periode;
• Het bezettingspercentage, welk deel van deze bezettingsgraad is daadwerkelijk factureerbaar.

Vermenigvuldig eenvoudigweg het aantal niet-factureerbare dagen met de gemiddelde dagprijs (ADC) om te berekenen hoeveel de toeslag het bedrijf kost. Details van de formules vindt u in ons artikel over werkdruk en voltooiingspercentages .

Hoe pas je lean management toe op een missie of een portfolio van projecten?

Historisch gezien kon, toen lean management werd toegepast op de productielijn van Toyota, elke operator alarm slaan als hij een afwijking opmerkte. Dit systeem heeft een naam: de andon.

Software zoals Stafiz doet al de helft van het werk: het waarschuwt je als er een risico is op een afwijking. Vervolgens is het aan de projectmanager om de beslissing te nemen. Toegepast op een project of een portfolio van opdrachten, wordt dit proces een reeks berekeningsregels. De software vergelijkt continu de werkelijke resultaten met de prognoses en signaleert een risico op budgetoverschrijdingen of een onderpresterend project.

Het belangrijkste is dat het niet alleen observeert: door de resterende werkzaamheden en toekomstige kosten te berekenen, geeft het de marge bij voltooiing weer , oftewel de marge die het project zal hebben als er niets verandert. Op dit specifieke punt gaat de tool verder dan de oorspronkelijke andon, die een defect meldt dat zich al heeft voorgedaan en niet een toekomstig defect.

Het is belangrijk om een ​​projectmanagementdashboard te implementeren waarmee de drempelwaarden worden ingesteld die het alarm activeren.

Zodra dit gegeven is, moet de projectmanager de oorzaak van deze discrepantie vaststellen en, indien mogelijk, op zijn niveau een beslissing nemen, of de stuurgroep laten weten dat het nodig is een projectevaluatie of een portfolio-evaluatie te starten (wat onder het beheer van meerdere projecten valt).

Welke fouten moet men vermijden bij het toepassen van lean projectmanagement in een dienstverlenend bedrijf?

Lean mislukt zelden vanwege de methode zelf, maar eerder vanwege de initiële uitvoering. Hier zijn de vijf meest voorkomende fouten die je tijdens de lancering moet vermijden.

• Lean moet niet worden verward met kostenbesparing. Lean is erop gericht om datgene te elimineren wat niet factureerbaar is, niet om budgetten te verlagen. Een lean-aanpak die wordt toegepast als kostenbesparingsplan kan weliswaar het aantal dagen van een contract verkorten, maar brengt het risico met zich mee dat de kwaliteit van de geleverde diensten afneemt en dat de klant daardoor ontevreden raakt.
• Het managen van lean processen op basis van bezettingsgraden is de meest voorkomende fout in dienstverlenende bedrijven en leidt tot het tegenovergestelde van het gewenste resultaat. Een managementteam dat een doelstelling van 90% stelt, krijgt te maken met overwerkte consultants, vertraagde projecten en deliverables die herzien moeten worden, wat ten koste gaat van de projectmarges.
• Het starten van een lean management-initiatief voordat er betrouwbare gegevens beschikbaar zijn, of het in kaart brengen van processen op basis van te late activiteitenrapporten of een systeem met een gebrekkige informatiestroom, zal leiden tot onjuiste conclusies en slechte projectbeslissingen.
• Het hele portfolio in één keer in kaart brengen. Deze oefening duurt weken en levert een kaart op die niemand opent. Eén voltooide missie is voldoende om lekken aan het licht te brengen en intern bewijs te leveren. Het portfolio zelf komt later aan bod, zodra de methode al iets heeft aangetoond.
• Het toevoegen van een ritueel terwijl de methode juist is om er een te elimineren. Een lean-aanpak die zich vertaalt in drie extra wekelijkse vergaderingen mislukte nog voordat deze goed en wel begonnen was. Elke extra vergadering kost declarabele tijd en moet worden gerechtvaardigd door de verspilling die ermee wordt geëlimineerd.