Gestión de proyectos Lean en empresas de servicios: ¿dónde reside realmente el valor de una misión?

En las empresas de servicios informáticos y consultoría, la gestión de proyectos lean define la misión en 7 pasos, desde la cotización hasta el pago, para ver dónde desaparece el margen de beneficio.

En una fábrica, los residuos se acumulan al final de la línea de producción, se miden en piezas sobrantes y metros cuadrados desperdiciados, y el jefe de producción sabe cómo observar su línea de producción para saber dónde se están formando.

En una consultora o una empresa de servicios digitales (ESN), la pérdida de tiempo y margen es invisible.

Cuando se asigna por error a un consultor sénior a un puesto de nivel junior, no queda rastro: el trabajo se entrega, el cliente queda satisfecho y la discrepancia solo se descubre al final del proyecto, sin que nadie la relacione con la decisión de asignación de personal tomada dos meses antes.

La gestión de proyectos Lean ayuda a generar conciencia y a sacar a la luz estos problemas durante el proyecto. Su mapeo del flujo de valor, aplicado a un proyecto, identifica dónde se genera valor, en qué etapa y qué indicador lo hace visible.

¿Qué es la gestión de proyectos lean?

Definición de gestión Lean. Esta metodología de proyecto permite a las empresas eliminar tareas que no producen ningún valor añadido, basándose en los 5 principios heredados del Sistema de Producción Toyota:

1. Defina el valor desde la perspectiva del cliente. Solo importa lo que el cliente aprueba y paga, nada más. El resto no genera valor y es tiempo no facturable.
2. Mapea la cadena de valor. Todos los pasos que separan la necesidad del cliente de su satisfacción: aquellos que producen un producto concreto o una CRA, y aquellos que no aportan nada.
3. Cree un flujo continuo. Cada proceso incluye tiempos de espera entre el vendedor, el gerente de proyecto, el/los consultor/es o el cliente.
4. Producir justo a tiempo, es decir, según la demanda real en lugar de anticipar la demanda futura.
5. La búsqueda de la perfección mediante la mejora continua. Kaizen, la mejora a través de pequeños pasos regulares, se contrapone al proyecto de transformación anunciado. Su mecanismo más conocido es el ciclo PDCA, también llamado rueda de Deming: planificar, hacer, verificar, actuar.

La gestión de proyectos Lean se basa en una idea simple: todo aquello que no aporte valor al cliente final debe eliminarse.

La gestión de proyectos Lean ocupa un lugar especial entre las metodologías de gestión de proyectos : se centra en la cadena que produce valor, mientras que los métodos ágiles y PRINCE2 organizan el trabajo de los equipos.

¿Cuáles son los 7 desperdicios de la manufactura esbelta y qué sucede con ellos cuando se venden a ADR ¿

Los siete muda identificados en Toyota, es decir, las siete formas de desperdicio, describen pérdidas físicas. En una empresa de servicios, se manifiestan como horas producidas pero nunca facturadas, independientemente de la tarifa diaria promedio ( ADR ) a la cual se vendió la misión.

1. Sobreproducción. La producción se inicia antes de que el cliente lo solicite o se modifique el contrato.
2. La espera. A menudo surge de un proceso de validación o de la gestión de un proyecto que depende de una sola persona por parte del cliente, sin que se haya designado un sustituto al inicio de la misión.
3. Transporte. En el caso de la gestión de proyectos, se trata más bien de problemas de doble entrada, cuando la misma información existe entre una hoja de cálculo de Excel, un CRA (informe de actividad) y un software de facturación que no se comunican entre sí.
4. Exceso de servicios. Este desperdicio suele deberse a especificaciones de proyecto que definen el alcance en función de los recursos comprometidos, en lugar de los entregables aceptados. El equipo entonces ofrece un servicio que excede lo que el cliente contrató y consume más días porque querían "hacerlo bien".
5. Inventario. Esto se refiere a la situación en la que el trabajo realizado aún no se ha facturado. Por ejemplo: un hito alcanzado en marzo, facturado en mayo y pagado en julio; cuatro meses de efectivo inmovilizado en salarios ya pagados. Esto se debe a un calendario de facturación basado en el tiempo, en lugar de en el progreso real.
6. El movimiento. Distribuirse en demasiados proyectos dificulta la eficiencia: un consultor pierde tiempo valioso con cada cambio de contexto. Este desperdicio surge del deseo de maximizar la actividad sin una visión global de la carga cognitiva.
7. Los inconvenientes. Cuando un entregable no es aceptado por el cliente, pero su reelaboración no está planificada ni facturada a precio fijo, el margen de beneficio se ve afectado. El problema suele deberse a que los criterios de aceptación del entregable se establecen demasiado tarde o no están incluidos en el acta constitutiva del proyecto .

A estos siete desperdicios, podemos añadir un octavo: la falta de correspondencia entre el perfil y la misión, uno de los errores más frecuentes en la gestión de personal .

Estas diversas deficiencias a veces son difíciles de visualizar sin una herramienta adecuada de seguimiento de proyectos, y pueden tener un peso mayor o menor en el margen de la misión.

¿Cuáles son las herramientas clave de la gestión de proyectos lean?

Las herramientas de Lean Management se adaptan perfectamente al sector servicios bajo el nombre de Lean Service. Aplicada a una empresa de servicios, una empresa de servicios de TI o una consultora, Lean Management permite gestionar los flujos de datos, el conocimiento y el talento disponible.

Cada una de estas herramientas aborda una necesidad específica, desde el análisis de procesos hasta la mejora continua.

Lean, ágil o Six Sigma: ¿qué enfoque de gestión lean responde a qué pregunta?

Estos tres enfoques son complementarios porque no abordan el mismo problema:

• La gestión Lean busca eliminar los pasos de producción que no generan valor añadido.
• La metodología Six Sigma tiene como objetivo garantizar la fiabilidad del resultado final para que sea siempre consistente.
• El método ágil intenta adaptarse a un marco de proyecto en constante evolución, mediante iteraciones cortas y la retroalimentación del cliente.

¿Cómo trazar el mapa de la cadena de valor de un proyecto, desde la cotización hasta el pago?

El mapeo del flujo de valor consiste en dibujar todos los pasos que separan una necesidad del cliente de su satisfacción, y luego medir cuáles de ellos crean valor.

En un proyecto de una empresa de servicios informáticos o de consultoría, el razonamiento es idéntico al del mapeo del valor de la cadena de valor (VSM) industrial: nos basamos en el historial de misiones similares realizadas para reconstruir los pasos de producción e identificar el desperdicio que se esconde (preventa, dotación de personal, producción, registro de tiempo, validación del cliente, facturación, cobro).

¿Cuál es la cadena de valor de un proyecto en una empresa de servicios?

A continuación, distinguimos entre tareas que generan valor (aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar) y tiempo no facturable (TACE).

Aquí están los 7 pasos para mapear la cadena de valor de un proyecto en una empresa de servicios:

1. Determina qué tipo de proyecto vas a medir. Agrupa las tareas por categoría y crea una tabla comparativa con las etapas del proyecto (personal, producción, facturación, etc.). Si dos tareas son un 80 % similares, pertenecen a la misma categoría.
2. Prioriza las misiones en las que trabajas. Te recomendamos que te centres en la categoría de misión que genere mayores ingresos o en la que tenga el menor margen de beneficio.
3. Defina los límites de la medición del valor. ¿El inicio se calcula a partir de la fecha de firma del presupuesto o de la fecha de inicio real? ¿El final representa la emisión de la factura o la recepción del pago?
4. Reconstruir los pasos de la misión, recopilando datos en la herramienta de seguimiento: días planificados frente a días facturados, tiempo de validación, problemas de doble entrada.
5. Añada el factor humano: entreviste a los responsables del proyecto para comprender las causas de las desviaciones que la herramienta de monitorización no puede explicar por sí sola.
6. Identificamos áreas de desviación: cuantificamos el trabajo no facturado, el tiempo perdido en el flujo de información o las tareas que se rehacen. Mapeamos el estado actual.
7. Redacte el plan de mejora: especifique los participantes, los costes y los beneficios esperados para optimizar la cadena de valor.

Monitoreo del valor producido con Stafiz

En lo que respecta al seguimiento de proyectos, Stafiz le permite:

• Supervisión en tiempo real de lo planificado frente a lo real (carga de trabajo, costes, entregables);
• visibilidad completa sobre el progreso y la previsión de finalización del proyecto;
• un sistema de alerta para detectar rápidamente desviaciones del proyecto;
• Gestión financiera integrada: márgenes, facturación, flujo de caja.

Estudio de caso de un cliente de JICAP

Fundada en 2016, JICAP es una consultora estratégica especializada en el rendimiento de las compras, con 45 empleados y una tasa de crecimiento anual del 50%. Necesitaban aumentar la productividad eliminando la necesidad de recursos para gestionar los aspectos administrativos de herramientas independientes.

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Antes de seleccionar Stafiz teníamos una serie de programas de software que eran "autónomos", que eran bloques funcionales y que no se comunicaban entre sí. El fuerte crecimiento de la firma nos hizo darnos cuenta de que habíamos llegado a un umbral en cuanto al uso de herramientas que ya no nos permitía evolucionar en línea con nuestro crecimiento.

Jean-Pierre Vignes
Fundador

Resultados obtenidos con Stafiz:

• La eliminación de la duplicación de la entrada de datos entre las diferentes herramientas ha permitido recuperar un día equivalente a un puesto de trabajo a tiempo completo (ETC) al mes;
• La centralización de sus herramientas mediante la adopción de Stafiz les permitió lograr un ahorro del 25 % en los costes de software.

¿Cómo podemos planificar la carga de trabajo de un equipo de proyecto sin depender únicamente de la tasa de ocupación?

Un plan de carga de trabajo generalmente se evalúa según la tasa de ocupación. Lean añade la regularidad de la carga de trabajo (Mura) y su límite máximo (Muri). Junto con el desperdicio (Muda), estos elementos conforman las "tres M" del rendimiento. Estos tres conceptos están interconectados: la irregularidad (Mura) genera sobrecarga (Muri) durante los períodos pico y desperdicio (Muda) durante los períodos valle.

El desperdicio de personal: ¿por qué el tiempo entre contratos representa el desperdicio más directo para una empresa de servicios?

Un consultor entre proyectos representa un gasto salarial sin ingresos correspondientes. Esta es la forma más directa de desperdicio en una empresa de servicios. La clave no reside en intentar a toda costa acortar el período entre contratos, sino en anticiparlo lo mejor posible .

De hecho, una vez que un consultor se encuentra entre contratos, queda sujeto a la misma situación que la empresa de servicios para la que trabaja. Las únicas opciones son capacitarlo en nuevas habilidades e intentar reubicarlo en otros proyectos. Aun así, se trata de horas no facturables que siguen siendo responsabilidad de la empresa .

Por lo tanto, es necesario intervenir de forma proactiva, tan pronto como se sepa que el contrato del consultor está por finalizar, y reubicarlo con éxito en otro proyecto. Este problema surgirá en proyectos donde se facturan servicios recurrentes, ya sea por tiempo y materiales o a precio fijo.

En cuanto se conozca esta información, el consultor o el jefe de proyecto deberá transmitirla al responsable de personal: si se dispone de varias semanas para elaborar un perfil, hay poco riesgo de que quede entre contratos.

Las medidas que se pueden tomar una vez que comienza el período son un tema aparte, que se trata en nuestro artículo sobre los períodos entre contratos en las empresas de servicios de TI .

El problema de la carga de trabajo irregular: ¿por qué cuesta más contratar a un consultor entre contratos?

Una carga de trabajo irregular para un consultor genera pérdidas en dos niveles:

1. Usted paga por los períodos entre contratos durante los períodos de menor demanda,
2. Durante los períodos de mayor actividad, se incurre en costos adicionales (subcontratación de emergencia, reducción de horas).

No te fíes del promedio anual de la carga de trabajo de un consultor: una alta tasa de ocupación, suavizada durante un largo período, puede enmascarar fácilmente meses de inactividad seguidos de agotamiento. Por eso necesitas dos herramientas:

• Una herramienta de seguimiento del tiempo que permite controlar la variabilidad de la actividad de un consultor (sobrecarga o falta de carga),
• Un plan de carga de trabajo proyectado que permite realizar un seguimiento en tiempo real de la actividad de los consultores y la dotación de personal para las misiones.

Esta herramienta organizativa también resulta muy eficaz. Por ejemplo, en el caso de Colorado Consulting, una empresa con 30 empleados, la visibilidad y la anticipación de las necesidades permitieron mejorar los índices de carga de trabajo en un 35%, al tiempo que se garantizaba una mejor dotación de personal.

El reto consiste en elaborar un plan de carga de trabajo que abarque los próximos meses e integrar este plan con los compromisos de fechas adquiridos en la fase de preventa, lo que se engloba dentro de la gestión de la previsión de proyectos .

 

Descubre la tarifa de cobro en vídeo:

The Muri: ¿Cuál es el coste real de un consultor con una plantilla del 120%?

Sobrecargar a un consultor no genera más valor. Este exceso de trabajo tiene un alto costo en varios aspectos:

• El retraso: Al dispersar su atención entre varias misiones simultáneas, el consultor termina entregando tarde en todos los frentes.
• Calidad: El trabajo realizado bajo presión inevitablemente genera defectos. Si el proyecto es un contrato de precio fijo, las horas dedicadas a rehacer el trabajo y corregir errores reducen directamente su margen de beneficio.
• Rotación de personal: Este es el costo más elevado y, a menudo, el más subestimado. Abarca no solo el proceso de reclutamiento y el desarrollo de habilidades, sino también la pérdida irreparable del conocimiento del cliente.

Consideremos el caso de un consultor con una carga de trabajo del 120%. Si bien trabaja un 20% más que en una semana normal, esta sobrecarga no se traduce necesariamente en un aumento de la productividad: si el 30% de su tiempo se consume en tareas administrativas o herramientas mal diseñadas, se está agotando en tareas no facturables en detrimento de los resultados para el cliente.

1. Está agotado, sobre todo por las tareas no facturables que son desproporcionadas a su capacidad.
2. Es evidente que tiene problemas para priorizar sus tareas, o bien carece de procesos claros, lo que le hace perder el tiempo.

¿Cómo saber si un consultor está sobrecargado de trabajo antes de que la situación se vuelva crítica? Normalmente, toda la información ya está presente en su sistema de gestión de proyectos:

• La tasa de carga de trabajo mide el grado de ocupación de un empleado durante un período determinado;
• La tasa de finalización, qué proporción de esta ocupación es realmente facturable.

Simplemente multiplique el número de días no facturables por el costo diario promedio (CDP) para calcular el costo del recargo para la empresa. Encontrará información detallada sobre las fórmulas en nuestro artículo sobre carga de trabajo y tasas de finalización .

¿Cómo aplicar la gestión lean a una misión o a una cartera de proyectos?

Históricamente, cuando se aplicó la gestión ajustada a la línea de producción de Toyota, cualquier operario podía dar la alarma al detectar alguna anomalía. Este sistema tiene un nombre: el andón.

Software como Stafiz ya hace la mitad del trabajo: te alerta si existe riesgo de discrepancia. Luego, la decisión recae en el director del proyecto. Aplicado a un proyecto o a una cartera de tareas, este proceso se convierte en un conjunto de reglas de cálculo. El software compara continuamente los resultados reales con las previsiones y señala el riesgo de sobrecostes o de un proyecto con bajo rendimiento.

Lo más importante es que no se limita a observar: al calcular el trabajo restante y los costes futuros, proporciona el margen de seguridad al finalizar el proyecto, es decir, el margen que tendrá si no se producen cambios. En este aspecto, la herramienta va más allá del sistema andon original, que solo informa de un defecto ya ocurrido y no de uno futuro.

Es importante implementar un panel de control de gestión de proyectos que establezca los umbrales que activan la alerta.

Una vez que se da esta información, el director del proyecto debe determinar la causa de esta discrepancia y, si es posible, tomar una decisión a su nivel o notificar al comité directivo que es necesario iniciar una revisión del proyecto o una revisión de la cartera (que se incluye dentro de la gestión de múltiples proyectos ).

¿Qué errores deben evitarse al aplicar la gestión de proyectos lean en una empresa de servicios?

Lean rara vez falla por el método en sí, sino más bien por su ejecución inicial. Estos son los cinco errores más comunes que se deben evitar durante el lanzamiento.

• No hay que confundir Lean con la reducción de costes. Lean busca eliminar lo que no es facturable, no recortar presupuestos. Un enfoque Lean implementado como plan de reducción de costes puede, en efecto, disminuir la duración del contrato, pero conlleva el riesgo de reducir la calidad de los entregables y, por lo tanto, generar insatisfacción en el cliente.
• Gestionar los procesos lean basándose en las tasas de utilización es el error más común en las empresas de servicios, y produce el efecto contrario al deseado. Una dirección que fija un objetivo del 90 % acaba con consultores sobrecargados de trabajo, proyectos retrasados ​​y entregables que requieren reelaboración, lo que reduce los márgenes de los proyectos.
• Poner en marcha una iniciativa de gestión lean antes de disponer de datos fiables, o bien mapear los procesos basándose en informes de actividad tardíos o en un sistema con un flujo de información deficiente, conducirá a conclusiones erróneas y a malas decisiones en los proyectos.
• Mapear toda la cartera de una sola vez. El proceso lleva semanas y produce un mapa que nadie abre. Una sola misión completada basta para revelar filtraciones y generar pruebas internas. La cartera en sí se analiza más adelante, una vez que el método ya ha demostrado su eficacia.
• Agregar un ritual cuando el método consiste en eliminarlo. Un enfoque lean que se traduce en tres reuniones semanales adicionales fracasó incluso antes de empezar. Cada instancia adicional consume tiempo facturable y debe justificarse por el desperdicio que elimina.