Timeboxing: de methode om uw opdrachten te structureren en de winstmarge veilig te stellen bij adviesbureaus en IT-dienstverleners

Timeboxing is een interne tijdslimiet die wordt vastgesteld voor de belangrijkste taken van een project. Maar let op: het vaststellen van deze limiet is niet voldoende om de marge te waarborgen. Alleen door de werkelijke voortgang voortdurend te vergelijken met de bestede tijd (en het contractuele budget) kan deze limiet worden omgezet in een stuurinstrument.

Als een taak die op 8 mandagen is begroot er uiteindelijk 11 kost, wordt het verschil in verbruik vaak pas bij de afsluiting zichtbaar, als de marge al is aangetast. Zonder mechanisme voor vroegtijdige detectie is het moeilijk om bij te sturen. Dit is een klassieke valkuil bij adviesbureaus en IT-dienstverleners: om de kwaliteit te waarborgen, laat men de tijd uitlopen. Elke taak kost dan meer mandagen dan strikt noodzakelijk is, een overschot dat niet wordt verkocht of doorberekend en dus stilletjes ten koste gaat van de projectmarge.

Erger nog: door deze verlenging raakt de consultant geblokkeerd en is hij niet meer beschikbaar voor verdere opdrachten, wat een domino-effect veroorzaakt waardoor de volledige werkplanning voor de volgende maand in de war raakt. Hoewel deze vertraging op het niveau van een enkele consultant misschien onbeduidend lijkt, stapelt ze zich op het niveau van een heel bureau op en holt ze de totale winstgevendheid uit zonder dat er ooit alarmbellen gaan rinkelen.

Hier komt timeboxing om de hoek kijken. Hoewel het meestal wordt gezien als een methode voor individuele productiviteit (Pomodoro, agendablokken), stelt het de projectleider op projectniveau in staat om een tijdslimiet in te stellen voor taken die de marge onder druk zetten, de voortgang continu te vergelijken met de planning, en de projectomvang bij te sturen zodra er afwijkingen optreden. De vraag is alleen waar deze grenzen moeten worden getrokken zonder in permanente controle te vervallen, en hoe te reageren wanneer een team de limiet bereikt zonder de opdracht te hebben voltooid.

Wat is timeboxing op projectniveau?

Waar komt timeboxing vandaan en waarop is het gebaseerd?

Deze methode vindt zijn oorsprong in de softwareontwikkeling. James Martin zette deze methode in 1990 uiteen in zijn boek *Rapid Application Development*, om een einde te maken aan eindeloze IT-projecten waarbij de opleveringsdatum steeds verder werd uitgesteld naarmate er nieuwe functies werden toegevoegd. Zijn regel: verdeel het project in cycli van vaste duur en lever aan het einde van elke cyclus een werkende versie op, ook al is deze nog onvolledig. De duur van de cyclus ligt vast; de geleverde inhoud niet.

Het is niet de bedoeling om minder te leveren dan de klant heeft besteld om een deadline te halen. De aanpassing heeft betrekking op het discretionaire deel van het te leveren product (de afwerking), niet op de contractuele verplichting, die onder een aanvullende overeenkomst valt. Bij een audit waarvan de deadline nadert, kan een secundaire analyse die de klant toch niet zal lezen, worden ingekort, of kan de opmaak van het document worden vereenvoudigd. Een aanbeveling die in het contract is vastgelegd, nooit.

Een timebox vaststellen betekent jezelf een interne deadline opleggen. Wanneer een taak die deadline nadert of overschrijdt, is het aan de projectleider om de omvang (wat erin wordt opgenomen, het afwerkingsniveau) te bepalen, zonder de datum of de aan de klant beloofde waarde aan te passen, voordat de overschrijding de marge aantast. Maar je moet die drempel wel zien aankomen: het stellen van de limiet vereist ook het bijhouden van de voortgang, het resterende werk en de bestede tijd.

Moet je een persoon, een team of een project in een timebox plaatsen?

De timeboxing-methode kent drie niveaus, die je beter niet door elkaar kunt halen.

• Op individueel niveau, het bekendste voorbeeld, stelt een consultant zijn werkperiode vast op 25 tot 90 minuten, naar het voorbeeld van de Pomodoro-techniek. Handig om een dag vol te houden.
• Op teamniveau gelden er maximale tijdslimieten voor bepaalde vergaderingen of klantworkshops: twee uur voor een afstemming, een kwartier voor een dagelijkse stand-up.
• Op projectniveau, vooral in de dienstensector en bij agile methoden, wordt een taak begroot op een vast aantal mandagen. Op basis van deze begroting wordt de marge berekend.

Wat is het verschil tussen het vaststellen van een timebox en een deadline?

Er zijn drie begrippen die elkaar overlappen: de deadline, de timebox en de verkochte tijd. Ze meten niet hetzelfde.

De deadline is een met de klant afgesproken opleveringsdatum. Deze datum geeft aan wanneer het eindproduct verwacht wordt, en niets meer dan dat. Er wordt niet aangegeven hoeveel werk de opdracht zou moeten kosten, noch wat er moet gebeuren als de deadline wordt overschreden. Twee opdrachten die op dezelfde datum worden opgeleverd, kunnen 5 of 15 mandagen in beslag hebben genomen: de datum geldt in beide gevallen, de marge niet.

De verkochte tijd vormt de basis voor de marge. Bij een vast tarief betaalt de klant voor een aantal dagen dat in de offerte is vastgelegd. Dit aantal wordt gebruikt om de marge aan het einde van de opdracht te berekenen: de werkelijk verbruikte dagen worden vergeleken met de verkochte dagen.

De timebox is een intern tijdsbudget dat wordt vastgesteld op basis van de verkochte tijd en afgestemd is op een realistische schatting van de taak. Wanneer een taak deze limiet bereikt, is het tijd voor de projectleider om de omvang van de opdracht bij te sturen (wat wordt verfijnd, wat kan worden geschrapt) in plaats van de oplevering uit te stellen.

Het overschrijden van de vastgestelde timebox betekent niet dat de deadline niet gehaald wordt. Het is een signaal voor de projectleider en de consultant dat we het risico lopen de marge te verkleinen, en dat er een beslissing moet worden genomen zolang er nog tijd is.

Aan het einde van een opdracht vergelijken we de bestede tijd en de voortgang van het project met de gefactureerde tijd, niet met de timebox. Dit zijn twee verschillende manieren om de bestede tijd te interpreteren.

Let wel: bij een project in regie betaalt de klant op basis van de daadwerkelijk aan het project bestede tijd. Als er geen contractuele referentie is, kan de timebox als richtpunt dienen om afwijkingen vast te stellen.

Is de Scrum-sprint een timebox?

Een Scrum-sprint (of een andere agile methode) is een strikt afgebakende periode van 1 tot 4 weken, waarbij ook de afzonderlijke onderdelen qua duur beperkt zijn. Bij een project dat volgens Scrum wordt uitgevoerd, wordt het grootste deel van de timeboxing al door het agile raamwerk bepaald.

Voor alle gebeurtenissen in deze methode gelden bepaalde tijdslimieten:

• 8 uur voor het opstellen van een projectplan;
• 15 minuten per dagelijks punt;
• 4 uur aan het einde van de periode voor de sprintbespreking;
• 3 uur voor de terugblik.

In een volledig agile project wordt timeboxing gedragen door het Scrum-raamwerk. Bij andere methoden is het aan de projectleider (of elke consultant) om voor elke taak afzonderlijk tijdslimieten vast te stellen.

Lees voor meer informatie over de Scrum-methode de Scrum Guide 2020.

Timeboxing, time blocking, batching, Pomodoro: wat is het verschil?

Timeboxing in de context van een project wordt vaak verward met individuele productiviteitsmethoden met vergelijkbare namen.

Wat op internet onder de algemene noemer „timeboxing“ valt, heeft vaak betrekking op het werk van één persoon, nooit op een team of een projectportefeuille. De Pomodoro-techniek helpt een consultant zich te concentreren, time blocking organiseert zijn agenda: geen van beide methoden geeft aan hoe vijf consultants gezamenlijk de tijd voor een taak in de gaten houden, noch hoe een manager twintig opdrachten coördineert. Een timer van 25 minuten biedt geen zekerheid voor een werkplanning. De uitdaging voor een adviesbureau of een IT-dienstverlener ligt in de marge van zijn projectportefeuille en de mandagen die door tientallen consultants worden verbruikt.

Waarom lopen uw projecten uit, zelfs als de begroting goed is opgesteld?

Zelfs een correcte tijdsraming biedt geen bescherming tegen uit de hand lopende projecten als niemand erop toeziet dat de deadlines worden gehaald. Uit verschillende, goed gedocumenteerde mechanismen blijkt dat budgetoverschrijdingen zich voordoen, zelfs als de oorspronkelijke begroting klopte, en dat projecten uit de hand lopen zonder dat men dit van tevoren had zien aankomen.

Een taak neemt alle beschikbare tijd in beslag

Deze psychologische neiging wordt in projectmanagement vaak onderschat: de natuurlijke neiging van werk om zich uit te breiden totdat de volledige beschikbare tijd is opgebruikt. Dit is de kern van de wet van Parkinson, die in 1955 door Cyril Northcote Parkinson werd geformuleerd: werk breidt zich uit totdat alle beschikbare tijd voor de voltooiing ervan is opgebruikt.

Een taak die in 7 mandagen kan worden uitgevoerd, maar waarvoor in de planning 10 dagen zijn uitgetrokken, zal steevast die 10 dagen in beslag nemen. Het verschil wordt opgevuld door een opeenstapeling van details, herleesbeurten en „geruststellende“ controles die geen echte meerwaarde opleveren.

Deze overtollige dagen worden niet verkocht of gefactureerd: ze worden rechtstreeks in mindering gebracht op de projectmarge. Niemand beschouwt dit als een afwijking, omdat het tijdsbudget wordt gerespecteerd, terwijl het mogelijk is om hierop in te leveren.

De valkuil van perfectionisme bij adviesopdrachten

Een audit, een kadernota of een financieel model kan altijd nog verder worden verfijnd: nog een analyse, nog een strakkere dia. Helaas zijn het vaak juist de beste consultants die het meest uitlopen. Hun hoge eisen aan de kwaliteit van het eindproduct zorgen ervoor dat ze verder gaan dan nodig is. En de projectleider heeft, bij gebrek aan inzicht of speelruimte, niet altijd de middelen om het product in zijn huidige vorm op te laten leveren.

De onzichtbare toevoegingen die de omvang van een taak vergroten

Tijdens een vergadering vraagt de klant om een kleine toevoeging. De consultant gaat hiermee akkoord om de relatie in stand te houden. Er wordt niets vastgelegd of opnieuw berekend. Als dit zich gedurende de looptijd van een opdracht herhaalt, wordt het verschil aanzienlijk: dit is het mechanisme van scope creep.

Laten we eens kijken naar een audit die begroot is op 10 mandagen. Tijdens de gesprekken met het bureau voegt de klant extra verzoeken toe, waardoor de opdracht uiteindelijk 13 dagen in beslag neemt. Bij een project op basis van een vast bedrag zijn deze verzoeken direct factureerbaar. Bij een project op basis van een vast bedrag is deze extra tijd niet in het contract opgenomen, maar wel gemaakt. Zonder een akkoord om de scope bij te stellen, wordt deze extra tijd in mindering gebracht op de projectmarge.

Houd er rekening mee dat in beide gevallen het overschrijden van de opdrachtomvang ertoe leidt dat een consultant langer aan de opdracht gebonden is, waardoor hij niet beschikbaar is voor andere opdrachten en dit mogelijk ook bredere gevolgen heeft voor de personeelsbezetting van het bureau of het IT-bedrijf.

Het specifieke geval van een Scrum-sprint die uitloopt

Een Scrum-sprint is per definitie een tijdsbestek. Toch raakt deze discipline vaak in het slop: de dagelijkse stand-up die van 15 naar 30 minuten uitloopt, de sprintretrospectieve die langer duurt dan de toegewezen tijd, of de sprintduur die wordt verlengd, alleen maar om die laatste user story af te ronden.

Op zichzelf genomen lijkt elke overschrijding onbeduidend, bijna anekdotisch. Maar bij elkaar opgeteld doen ze afbreuk aan de tijdsdruk die ten grondslag ligt aan agile werken. De verborgen kosten zijn reëel: voor een team van vijf consultants komt een daily scrum die twee keer zo lang duurt neer op een totaal van 6 mandagen tijdens een sprint van 4 weken.

Hoe pas je timeboxing toe op projectniveau?

Hoeveel tijd moet je aan een taak besteden?

De timebox is niet de tijd die in de offerte wordt opgegeven. Het is een realistische schatting van de werkelijke tijd die de taak in beslag zal nemen, zoals intern vastgesteld. Een goede instelling is strak genoeg om een nuttige druk te creëren en het Parkinson-effect tegen te gaan, zonder onhaalbaar te worden. Deze schatting wordt van opdracht tot opdracht verfijnd, op basis van de ervaring van de projectleider en de geschiedenis van vergelijkbare projecten.

Bovendien is het beter om in plaats van een veiligheidsmarge voor elke taak een gezamenlijke reserve voor het hele project aan te leggen (er zijn immers altijd onvoorziene omstandigheden). Taken die eerder afgerond zijn, compenseren dan de taken die uitlopen.

Houd er rekening mee dat hoe meer verkennende taken (die nog nooit eerder zijn uitgevoerd) een project omvat, hoe ruimer deze marge moet zijn.

Moet je voor elke taak een tijdslimiet instellen, of alleen voor de belangrijkste?

Pas op dat u niet vervalt in managementfouten. Het bijhouden van de tijd die elke consultant aan een project besteedt, kan al snel uitmonden in micromanagement, met gevolgen die uiteindelijk terug te zien zijn in de HR-cijfers: personeelsverloop en ziekteverzuim. Aan de andere kant leidt te weinig controle ertoe dat misstanden te laat worden opgemerkt.

De taak die in een timebox moet worden ingedeeld, is een taak die een herkenbaar resultaat oplevert: een audit, een productfunctie, een rapportage. We geven prioriteit aan het timeboxen van kritieke taken, namelijk die waarbij overschrijding het budget, en dus de marge, van de hele opdracht in gevaar brengt: een structurerend resultaat, een taak op het kritieke pad, een mijlpaal met een hoge werkdruk. Bij deze taken wordthet verschil tussen de geplande en de daadwerkelijk bestede tijd een vroege waarschuwing: als dit verschil groter wordt, loopt het hele budget van de opdracht het risico uit de hand te lopen, niet alleen de taak zelf.

Tot slot nog een richtlijn voor de grootte van taken: als een taak meer dan 15 mandagen in beslag neemt, is het raadzaam deze op te splitsen in kleinere, in tijdskaders ingedeelde deelopdrachten. Als een taak minder dan 2 à 3 mandagen duurt, kun je deze beter samenvoegen met andere taken in één tijdskader.

Wat moet je doen als een taak zijn limiet bereikt?

Wanneer uit de voortgang blijkt dat een taak zijn timebox bereikt, zijn er twee mogelijkheden:

• strikte timeboxing: de taak wordt gestopt, zelfs als deze nog niet is voltooid, en de projectleider bespreekt de stand van zaken met de consultant;
• flexibele timeboxing: de consultant rondt het werk af, waarbij hij het risico op een daadwerkelijke overschrijding van de deadline accepteert.

Als de gezamenlijke tijdsreserve opraakt en de contractuele verbintenis zelf in gevaar komt, stappen we over van de gangbare arbitrageprocedure naar een projectherstelprocedure, die andere beslissingen vereist.

Een timebox mag nooit worden verlengd zonder dat iemand op de hoogte is van de gewijzigde deadline. Als een taak regelmatig meer tijd kost dan verwacht, betekent dit dat de deadline verkeerd was ingeschat en moet worden aangepast.

Hoe zorg je ervoor dat de geplande termijnen worden gehaald?

Alles draait dus om vroegtijdige signalering: je moet echter wel tijdens het proces weten dat je de limiet nadert. Dat is de rol van de tijdregistratie. Tijdregistratie houdt in dat de gerealiseerde tijd, zoals opgegeven aan de CRA, voortdurend wordt vergeleken met de geplande tijd en de werkelijke voortgang. Zonder deze tijdregistratie wordt de overschrijding pas bij de afsluiting zichtbaar; met tijdregistratie wordt het signaal gegeven terwijl er nog actie kan worden ondernomen.

De indicator die ertoe doet, is het verschil tussen de bestede tijd en de daadwerkelijke voortgang:

• een taak die 60 % van het budget heeft opgeslokt maar pas voor 40 % is voltooid, staat op 'waarschuwing';
• een taak die 60 % van het budget heeft opgeslokt en voor 60 % is voltooid, is in orde.

Stafiz stelt de timebox niet voor u in: telkens wanneer er tijd wordt geregistreerd in CRA, kunt u met deze tool de daadwerkelijk bestede tijd vergelijken met de geplande tijd, de resterende werkzaamheden ende marge bijwerken, en vervolgens de projectleider en de projectmanager waarschuwen als er een afwijking wordt verwacht.

Bij elke CRA-invoer vult de consultant in de trackingtool de tijd in die hij aan het project heeft besteed. De projectleider vult op zijn beurt in wat er nog moet gebeuren en welke mijlpalen zijn bereikt. Bij elke nieuwe invoer wordt het verschil tussen de bestede tijd en de voortgang van het project berekend, en er wordt een waarschuwing gegeven als de geplande tijd daadwerkelijk wordt overschreden, of als de prognoses een afwijking in het project voorspellen.

Van een afzonderlijk project tot portefeuillebeheer

Timeboxing krijgt een heel andere dimensie op het niveau van een projectportfolio. Voor alle opdrachten van een dienstverlenend bedrijf vormen de tijdregistratie en de afwijking tussen gepland en gerealiseerd de basis voor het beheer van de winstgevendheid en de personeelsbezetting in het algemeen. In een organisatie met 50 consultants vertegenwoordigt elke tijdschatting, elk gewonnen TACE-punt, al snel tientallen factureerbare dagen per jaar op portefeuilleniveau, en dus een aanzienlijk deel van de omzet.

Het adviesbureau Greenworking koos voor Stafiz juist vanwege het gemak waarmee het bedrijf zijn activiteiten op overkoepelend niveau kan beheren. De personeelsplanning en facturering gebeurden voorheen via Excel-bestanden, wat met de groei van het bedrijf steeds minder haalbaar werd: onduidelijke bezettingsgraad, moeilijk af te lezen resterende capaciteit.

❝

Met Stafiz krijgt u snel en nauwkeurig inzicht in verschillende belangrijke indicatoren voor het beheer van een adviesbureau: de beschikbaarheid van medewerkers, de bezettingsgraad, de facturering van opdrachten en het beheer van inkooporders. Dit is een groot verschil ten opzichte van Excel-bestanden die u in alle richtingen moet bewerken. De gegevens zijn in realtime en direct in de tool te raadplegen.

Florentin Seux
COO