De gids voor resourcebeheer voor IT-dienstverleners en adviesbureaus

Het beheer van de middelen van een project kan een complexe taak lijken, vooral in grote ondernemingen of bedrijven die aan meerdere projecten tegelijk werken.

Door een aantal stappen te volgen en met behulp van bepaalde technologische oplossingen is het echter mogelijk om middelen op een daadwerkelijk efficiënte, flexibele en georganiseerde manier te beheren.

Wat is middelenbeheer?

Beheer van middelen: definitie 

Het belangrijkste doel van resourcebeheer is om een totaaloverzicht te krijgen van alle middelen, apparatuur en personeel, zodat de uitvoering van een project zo kostenefficiënt mogelijk en zo snel mogelijk kan worden gepland.

Wat is de rol van resourcebeheer in een project?

Een goed beheer van de middelen is essentieel, omdat dit de levensvatbaarheid van een project waarborgt.

Dit omvat het vaststellen van doelstellingen, het opstellen van een planning op basis van het budget, het controleren van de beschikbaarheid van middelen en het bijhouden daarvan. Het moet gebaseerd zijn op drie kernwaarden: efficiëntie, duurzaamheid en kostenbesparing.

• Efficiëntie: zo min mogelijk middelen inzetten om maximale prestaties te behalen, in combinatie met een vlekkeloos tijdbeheer.
• Duurzaamheid: een duurzaam beheer dat voorkomt dat middelen worden beperkt en ervoor zorgt dat ze optimaal kunnen presteren, zonder overbelasting of overbelasting die het project in gevaar zou kunnen brengen.
• Kostenbesparing: het rendement op de investering maximaliseren door de kosten zo veel mogelijk te verlagen zonder het project in gevaar te brengen, met inachtneming van de gestelde deadlines en doelstellingen.

Wie is verantwoordelijk voor het middelenbeheer?

Verschillende functies kunnen worden belast met het beheer van de middelen.

In de regel is de projectleider de hoofdverantwoordelijke. Maar op hetzelfde niveau, of op een hoger niveau – afhankelijk van de hiërarchie binnen het bedrijf – kunnen ook de financieel directeur of de directeur personeelszaken deze taak op zich nemen.

Afhankelijk van de grootte van het project kan de resource manager ook het afdelingshoofd, een manager of een senior executive zijn.

Het beheer ende optimalisatie van middelen verloopt in vijf belangrijke stappen:

1. het vaststellen van de doelstellingen;
2. de begrotingsplanning;
3. capaciteitsplanning ;
4. de toewijzing van het beschikbare arbeidspotentieel;
5. de opvolging van het project.

Welke verschillende soorten middelen moeten er binnen een bedrijf worden beheerd?

Voor de uitvoering van een project kunnen er veel middelen nodig zijn.

Materiële en technische middelen

Het beheer van materiële middelen omvat de technische en technologische hulpmiddelen die nodig zijn omde doelstellingen van een project te verwezenlijken.

Dit omvat alle materiële middelen die nodig zijn voorde uitvoering van de opdracht, met name:

• de apparatuur,
• de machines,
• de ruimtes,
• computerlicenties.

Voorbeeld van het beheer van materiële middelen: geval nr. 1 

In het kader van een project ontvangt een adviesbureau een klant voor een voortgangsbespreking. Aangezien het om een kleine ruimte gaat, moet er van tevoren worden gekeken of de vergaderruimte beschikbaar is, om te voorkomen dat het lopende werk met klanten of andere lopende projecten van andere consultants hierdoor wordt verstoord.

Voorbeeld van het beheer van materiële middelen: geval nr. 2

Een bedrijf besluit intern een videoproject op te zetten om de eigen website van nieuwe content te voorzien. Hiervoor is videobewerkingssoftware nodig die nog niet in gebruik is. Een goed middelenbeheer houdt rekening met het aantal medewerkers dat deze software zal moeten gebruiken, zodat het juiste aantal licenties kan worden aangeschaft of gehuurd. Zo wordt voorkomen dat het lopende werk wordt verstoord, waarbij ook rekening wordt gehouden met de financiële beperkingen.

De financiële middelen 

De financiële middelen omvatten de budgetten die nodig zijn voor de uitvoering van het project. Ze omvatten:

• bankleningen,
• de liquide middelen,
• alternatieve financieringsbronnen,
• investeringen,
• de verwachte rendementen.

Personeelszaken

Het personeelsbeleid heeft betrekking op de medewerkers die aan de projecten worden toegewezen. Het omvat ook het personeelsbeheer in bredere zin, zoals:

• de opleidingen,
• de beschikbaarheid,
• vaardigheden en competenties,
• de prestaties.

Planning, toewijzing en beheer van middelen: waar elk onderdeel ophoudt (en waarom een praktijk alle drie nodig heeft)

Planning, toewijzing en beheer van middelen zijn termen die op elkaar lijken, maar niet door elkaar mogen worden gehaald. Hoewel het beheer van middelen soms wordt gebruikt als overkoepelende term voor de planning en toewijzing van middelen, is het ook een volwaardige methode op zich. Deze drie termen vertegenwoordigen elk een duidelijk afgebakend onderdeel van de vraagstukken rond de middelen van een project. Hieronder leest u hoe u ze van elkaar kunt onderscheiden.

Simpel gezegd kun je deze drie begrippen vergelijken met het bereiden van een gerecht in de keuken.

• Planning van middelen is net als een recept. Je noteert de benodigde ingrediënten en de juiste bereidingstijden.
• Bij de toewijzing van middelen gaat het om de voorbereiding van de ingrediënten. We kiezen de juiste producten zorgvuldig uit om de kans op succes te vergroten.
• Het beheren van de ingrediënten is de kookfase. Je blijft bij het vuur om het vuur bij te stellen als het gaat overkoken, je controleert de kruiding… Het doel is om het kookproces in de gaten te houden om te voorkomen dat het gerecht aanbrandt.

Het totaalbeeld van de resourceplanning

Bij resourceplanning gaat het om het „wat en wanneer“ van de vergelijking.

Hiermee kan een project in fasen worden opgedeeld en kan voor elke fase worden vastgelegd welke vaardigheden er nodig zijn en in welke omvang. Dit levert dan een eerste versie van de voorlopige projectplanning op.

De planning van de middelen begint zo vroeg mogelijk, al in de pre-salesfase of tijdens de projectafbakening. Deze planning wordt beëindigd zodra de behoefte is vastgesteld.

We brengen de behoefte aan middelen in kaart, zonder meteen te bepalen welk middel deze rol zal vervullen.

Matching en personeelsbemiddeling door middel van middelenallocatie

Het gaat om de „wie“. Zodra de planning is afgerond, volgt de toewijzing van middelen.

Deze keer gaat het erom een specifieke, bij naam genoemde medewerker toe te wijzen aan de projectplanning. Hierbij is het belangrijk om rekening te houden met de vaardigheden van de medewerkers en hun beschikbaarheid, zodat de behoefte en de consultant perfect op elkaar aansluiten, maar ook met hun dagtarief om binnen het budget te blijven.

Zodra de personeelsbeslissingen zijn goedgekeurd, isde toewijzing van de middelen voltooid.

Een nauwkeurige en dynamische besturing dankzij het beheer van de middelen

Het beheer van hulpbronnen is het 'hoe' van de kwestie.

In tegenstelling tot de toewijzing van middelen, die al vóór aanvang van het project wordt gepland, vindt het beheer van middelen plaats tijdens de dagelijkse uitvoering van de opdracht, en wel vanaf het moment dat deze van start gaat.

Het systeem houdt het verschil bij tussen wat er in realtime wordt uitgevoerd en wat er gepland staat, en grijpt in om onvoorziene omstandigheden op te vangen, zoals afwezigheid, een onevenwichtige werkverdeling of vertraging bij de goedkeuring door de klant; vandaar het dynamische karakter ervan.

Het beheer van de middelen houdt niet op zodra het project is opgeleverd. Het loopt namelijk door tot aan de eindevaluatie van het project, om verantwoording af te leggen over de toegepaste methoden en uitgevoerde activiteiten, zodat de succesfactoren en risico’s beter kunnen worden begrepen. Deze gegevens zullen dienen als referentie voor toekomstige opdrachten.

Het aspect van de middelen is des te belangrijker in een dienstverlenend bedrijf, zoals een IT-dienstverlener of een adviesbureau, omdat het de kern van de bedrijfsactiviteiten vormt.

Zonder de fase van de resourceplanning kan een financieel directeur een tekort aan middelen niet voorzien, noch betrouwbare financiële prognoses voor de middellange termijn opstellen. Dit zou de toewijzing kunnen beïnvloeden en de nauwkeurigheid ervan in gevaar brengen, wat direct gevolgen zou hebben voor de opleveringen en de klanttevredenheid. Ten slotte zou het zonder een dynamisch beheer van de middelen gedurende de gehele levenscyclus van het project onmogelijk zijn om afwijkingen in realtime te corrigeren, wat niet alleen de winst, maar ook de reputatie van het bedrijf zou schaden.

Van het jaarlijkse strategische plan tot de wekelijkse update: de stuurpiramide die werkt

Zoals we hebben gezien, speelt het beheer van middelen een rol gedurende het hele project. Toch is het ook logisch om wat afstand te nemen en vanuit een nog bredere invalshoek te denken, op jaarniveau. Deze twee benaderingen sluiten elkaar niet uit, maar vullen elkaar juist aan.

Een jaarlijkse aanpak van het personeelsbeheer is strategisch en proactief. Deze helpt met name bij het vaststellen van de algemene budgetten en het vroegtijdig signaleren van personeelstekorten. Afhankelijk van de algemene doelstellingen van het bedrijf is het dan eenvoudiger om te beslissen hoe in deze behoeften kan worden voorzien, hetzij door de opleiding van reeds in dienst zijnde consultants, hetzij door aanwerving. Dit maakt het mogelijk om het talentreservoir up-to-date te houden en het huidige beleid inzake competentieontwikkeling te herzien.

Dit is ook van cruciaal belang bij langlopende projecten, die IT-dienstverleners maar al te goed kennen. Consultants worden maandenlang – of zelfs jarenlang – bij dezelfde klant ingezet. Door de inzet van personeel op jaarbasis te plannen, kan de verdeling van de middelen beter worden afgestemd.

Wat de materiële kant betreft, is het weer eenvoudiger om vooruit te kijken. Dit geldt met name bij een wervingsplan, waarbij men moet nagaan hoeveel licenties er beschikbaar zijn, of moet overwegen of de huidige bedrijfsruimte toereikend zal zijn.

Door het beheer van de middelen vaker te controleren en bij te werken, bijvoorbeeld wekelijks, kunnen projecten op kleinere schaal worden geoptimaliseerd. Het is dan eenvoudiger om in te spelen op risico’s of onvoorziene situaties, zoals het vertrek van een medewerker, of op nog onvoorspelbaardere factoren, zoals een verschuiving in de marktkoersen of een gezondheidscrisis.

Door de voortgang van projecten in realtime te volgen, is het eenvoudiger om de middelen zo in te zetten dat de winst wordt gemaximaliseerd.

Wat zijn de stappen bij het beheer van de middelen van een project?

Werkt u aan projecten binnen een dienstverlenend bedrijf? Hier volgt een stapsgewijze handleiding om uw personeelsbeheer te structureren.

Fase 1: de projectdoelstellingen definiëren

De eerste stap bij het beheer van middelen is het duidelijk vaststellen van de doelstellingen, of deze nu tijdsgebonden, financieel of anderszins zijn.
Als u niet weet hoeveel tijd u heeft om een project uit te voeren, zal het moeilijk zijn om te bepalen hoeveel middelen u nodig heeft om het tot een goed einde te brengen.

Laten we eens kijken naar het voorbeeld van een adviesbureau dat een marktonderzoek moet uitvoeren naar de motivatie van werknemers in Spanje. In de eerste stap kunt u de volgende vragen beantwoorden.

• Wanneer moet ik het verslag indienen?
• In welk formaat? Alleen online of ook fysiek?
• Is het de bedoeling om de resultaten aan het publiek te presenteren, of om ze onderhands te verkopen aan bedrijven die mogelijk interesse hebben in een dergelijke analyse?

Deze antwoorden bepalen aan welke doelstellingen de middelen moeten worden toegewezen.

Stap 2: hoe kunnen we het beheer van middelen en de arbeidskosten met elkaar in evenwicht brengen?

Nadat u de doelstellingen hebt vastgesteld, zet u de details van het project uit in een stappenplan om de uitvoering voor te bereiden en uw project tot een goed einde te brengen zonder uit de koers te raken.

Het is nu tijd voor strategische planning, het vaststellen van de uit te voeren projecttaken en het inplannen daarvan in de projectplanning. Op basis van deze informatie stelt u een begroting op waarin rekening wordt gehouden met:

• de kosten van de benodigde technische middelen (materialen, diensten, software);
• de personeelskosten, zoals salarissen of onkosten, afhankelijk van hun beroepsprofiel en de kerncompetenties die nodig zijn om het project tot een goed einde te brengen;
• financiële kosten (voorzieningen, kredieten, enz.).

Laten we nog eens terugkomen op het voorbeeld van het marktonderzoek.

Stel dat het adviesbureau van plan is zijn onderzoek publiekelijk te onthullen tijdens een persconferentie op 25 mei. Het besluit de resultaten van het onderzoek zowel in fysieke als digitale vorm te verstrekken.

Dit is de definitie van het project. De planning van dit project zou er als volgt uit kunnen zien.

1. Van 1 tot 15 april: personeelsenquête.
2. Van 15 tot 30 april: opstellen van een rapport op basis van de verkregen resultaten.
3. Van 1 tot 15 mei: ontwerp van het rapport online en op papier.
4. Van 1 tot 20 mei: organisatie van de persconferentie en presentatie.

Elk van deze taken kan weer uit verschillende subtaken bestaan, zoals uit het volgende voorbeeld blijkt.

1. Organisatie van het evenement
   1. Een locatie vinden voor het evenement
   2. Woordvoerders opleiden om het onderzoek te presenteren
   3. De media en klanten aanspreken (visueel ontwerp van de uitnodiging, e-mail naar potentiële gasten, promotie van het evenement op sociale netwerken)
2. Een cateringcontract organiseren en afsluiten
3. Organisatie van licht- en geluidssystemen

Elke fase van de planning moet worden gekoppeld aan kosten waarmee rekening moet worden gehouden bij de planning en de begrotingscontrole.
Er moet bijvoorbeeld worden ingeschat hoeveel uren het kost om een ruimte voor de persconferentie te reserveren (telefoontjes, bezoeken…), maar ook wat het uurtarief is van de persoon die deze taak uitvoert.

Stap 3: hoe kun je het personeelsbeleid efficiënt aanpakken?

Voor alle behoeften en taken in verband met het project zijn passende middelen nodig.

Dit proces waarbij de behoeften voor de uitvoering (de vraag) in kaart worden gebracht enworden afgestemd op de middelen die nodig zijn om de projectdoelstellingen te realiseren (het aanbod), wordt capacity planning of capaciteitsbeheer genoemd.

Aangeboden middelen

Of iemand geschikt is, hangt af vanzijn of haar vaardigheden, beschikbaarheid en motivatie.

Een extra complexiteit ontstaat wanneer een organisatie meerdere projecten parallel beheert. In dit geval is het een kwestie van procesplanning en het intelligent toewijzen van personeel.

Verzoek om middelen

In termen van de vraag naar middelen, d.w.z. behoeften, zijn er verschillende niveaus van criteria waarmee rekening moet worden gehouden.

Op korte termijn, zo dicht mogelijk bij de praktijk, zullen de commerciële pijplijn – met andere woorden de projecten of opdrachten die de grootste kans maken om binnengehaald te worden – bepalend zijn voor de benodigde profielen.

Op de middellange en lange termijn zijn het de markt en de strategie van het bedrijf die de profielvereisten zullen bepalen. Wat zullen klanten in de toekomst nodig hebben? Naar welke vaardigheden zal er vraag zijn? Aan welke positionering en behoeften wil het bedrijf voldoen?

Fase 4: middelen toewijzen aan projecten

Bij de personeelsplanning in projectmanagement gaat het erom precies te weten over welk personeel men beschikt en de taken van elk van hen te coördineren.

Dit beheer vereist een gedetailleerde evaluatie van de beschikbare middelen om deze op een samenhangende manier af te stemmen, waarbij drie belangrijke punten centraal staan.

Beschikbaarheid van middelen

Zorg ervoor dat er voldoende personeel beschikbaar is om problemen met de planning te voorkomen. Dit is vooral belangrijk in bedrijven die meerdere projecten tegelijkertijd uitvoeren.

Misschien heb je een ontwerpteam dat verantwoordelijk kan zijn voor de lay-out van het rapport. Maar hebben zij echt de tijd om een nieuw project op zich te nemen, of moet je deze functie uitbesteden om je deadlines te halen?

Capaciteitsplanning

Controleer, voordatu een medewerker aan een taak toewijst, of hij of zij over de nodige vaardigheden beschikt om deze uit te voeren.

Aan de hand van het voorbeeld van het adviesbureau werd besloten dat het ontwerp in zowel fysieke als papieren formaten zou worden geproduceerd. Hebben de ontwerpers de vaardigheden die nodig zijn om in beide formaten te produceren?

Aantrekkelijkheid van opdrachten voor werknemers

Het is belangrijk om demotivatie van je teamste beoordelen met betrekking tot de taken waaraan ze werken.

Hoe zullen de werknemers die bij het project betrokken zijn zich voelen? Het is de moeite waard om een eerder functioneringsgesprek te voeren, dat kan worden gebruikt om nieuwe mijlpalen in het carrièreplan van de werknemer te zetten.

Het is ook belangrijk om te weten of de werknemer echt klaar en gemotiveerd is om deze nieuwe uitdaging aan te gaan.

Met al deze informatie en als je de vorige stappen hebt doorlopen, kun je beginnen met het opstellen en berekenen van het werkdrukplan. Om taken toe te wijzen, gebruik je een hulpmiddel voor middelenbeheer dat een GANTT-diagram.

Om de werklast in balans te houden, moet je de resources bewaken met dashboards. 

Fase 5: Het project volgen

Nu moet u nog de middelen en de voortgang van het project in de gaten houden om te controleren of alles naar behoren verloopt, zowel op financieel als op HR-gebied.

Deze twee factoren zijn essentieel als het project in de praktijk zijn doelstellingen wil bereiken.

Financieel toezicht

Het eerste wat je moet doen bij het bijhouden van de projectrekeningen is de factureringsmethode voor het project vaststellen. De belangrijkste methoden zijn de volgende:

1. de klant factureren zodra het project volledig is opgeleverd ;
   
2. tijdsmijlpalen of andere soorten tijdschema’s vaststellen om het project te factureren op basis van de verwachte mijlpalen;
3. op basis van de bestede tijd factureren.

De methodologie die u kiest zal uw aanpak van financieel toezicht.

Controleer in het eerste geval proactief de uitgaven ten opzichte van het uitgevoerde werk om te bepalen of het project op de goede weg is.

Als je inconsistenties ontdekt, neem dan corrigerende maatregelen zoals het optimaliseren van middelen, het verlagen van kosten of andere maatregelen waarmee je je rendementsdoelen kunt halen. 

In het geval van facturering per fase of per uur is de methodologie hetzelfde. Het enige verschil is dat het verplicht is om deze follow-up uit te voeren om betalingen te ontvangen.

Uitstel van deze controle betekent vertraging van de cashflow. In ieder geval maakt projectbesturingssoftware de taak van financiële controle en besluitvorming veel eenvoudiger, met zeer nuttige functies zoals :

• snelle en flexibele financiële aanpassingen en taakherschikking;
• tijdregistratie en -beheer;
• toegang tot informatie over kosten, kostenbronnen en projectwinstgevendheid in realtime.

De laatste stap in het correct monitoren van financiële middelen is het correct berekenen van de winstgevendheid of marge die het project overhoudt.

Personeelsmonitoring en -beheer

Vooral bij projecten die op uurbasis worden gefactureerd, is het essentieel om de prestaties van professionals.

Met andere woorden, hoeveel van het werk dat ze dagelijks doen is factureerbaar aan de klant.

Om daar achter te komen, moet je je werkbelasting berekenen. Dit is het percentage van de tijd dat een werknemer besteedt aan factureerbare projecten in vergelijking met niet-factureerbare projecten.

Laten we ons nu eens voorstellen dat het rapport in het vorige voorbeeld niet openbaar is. Het is een opdracht voor een ander adviesbureau dat ons betaalt voor exclusieve toegang tot de informatie die wij leveren. In dit geval is het een factureerbaar project. 

Als een ontwerper op de marketingafdeling deze week 5 uur per dag besteedt aan de lay-out en het ontwerp van dit rapport, dan is hun werk werklast zijn. 71,42 %. Vijf factureerbare uren, vergeleken met twee niet-factureerbare uren, maken deel uit van zijn werkdag, wat neerkomt op een totaal van zeven uur per dag.