Mis à jour le 20 juillet 2026
En bref : Une matrice de compétences est un tableau qui croise vos collaborateurs et les compétences attendues, et indique le niveau de maîtrise de chacun.
Dans une organisation qui grandit, plus personne ne détient à lui seul la vue d’ensemble des compétences disponibles. On sait à peu près qui fait quoi, sans savoir précisément qui maîtrise quelle compétence, à quel niveau, ni où se cachent les points de fragilité.
Cette zone grise se paie au moment des décisions : une formation lancée sans cibler ceux qui en ont besoin, une mission staffée à l’intuition, une expertise stratégique reposant sur une seule personne dont personne n’a anticipé le départ. Passé une trentaine de collaborateurs, ces angles morts se multiplient, et un tableur mis à jour de mémoire ne suffit plus à les tenir.
La matrice de compétences répond à ce besoin de visibilité. Elle rend lisible, à un instant donné, ce que l’organisation sait faire et là où elle est vulnérable, pour appuyer sur des faits les décisions de formation, de recrutement, de mobilité interne et de staffing.
Encore faut-il la construire sur les bonnes compétences, la structurer selon vos besoins et la tenir à jour pour qu’elle reste une cartographie des compétences fiable.
🔎 Key elements to remember
- Un tableau qui croise vos collaborateurs, placés en lignes, et les compétences attendues, placées en colonnes. Chaque case porte un niveau de maîtrise, sur une échelle définie à l’avance, par exemple de 1 (notions) à 4 (maîtrise complète, capacité à transmettre).
- Lue en colonne, la matrice compte combien de collaborateurs atteignent le niveau attendu sur une compétence donnée. Quand la réponse est “un seul”, vous tenez une dépendance critique : s’il part en congé, change de client ou quitte le cabinet, la compétence part avec lui.
- Cinq types coexistent, distingués par ce qu’ils croisent : individuelle (une personne × ses compétences) · par équipe ou projet (une équipe × les compétences qu’exige une mission) · par métier (des postes × les niveaux attendus) · d’évolution (des niveaux de séniorité × les critères de passage) · de polyvalence (des collaborateurs × des rôles interchangeables).
- Une matrice de compétences est un actif durable : elle inventorie, à un instant T, qui maîtrise quoi et à quel niveau. Sa limite se situe côté staffing : elle renseigne le niveau de compétence, quand affecter une mission suppose aussi de savoir qui est disponible. Un tableur indique qui sait piloter une mission ; le croisement avec le plan de charge indique qui est libre pour la prendre.
- Le croisement appétence × disponibilité × affectation fait passer la matrice d’un outil d’évaluation RH à un outil de staffing, capable de répondre à la vraie question d’un directeur de mission : “qui peut prendre cette mission en septembre, avec le bon niveau, et qui en a envie ?”
What is a Skills Matrix?
Skills matrix: Definition
🔎 Synonyme : cartographie des compétences, grille des compétences.
La matrice de compétences est une représentation visuelle des compétences d’une entreprise ou d’un projet. Souvent représentée sous la forme d’un tableau ou d’une grille, elle présente une vision d’ensemble des compétences disponibles mais aussi nécessaires à la réalisation des missions confiées par les clients.
What Are the Challenges of a Skills Matrix?
A true strategic planning tool, it presents:
- the necessary expertise,
- the current level of performance of employees,
- the requirements to be met.
La matrice de compétences évalue aussi bien les compétences techniques que comportementales. Elle permet de s’assurer que celles-ci soient alignées avec les objectifs stratégiques de l’entreprise et ses besoins. En constante évolution, cet outil s’avère essentiel à une gestion des compétences efficace.
💡 À noter que l’on distingue la matrice de compétences du référentiel de compétences. Ce dernier établit l’idéal à atteindre pour garantir la réussite d’un projet.
Le référentiel de compétences définit quelles compétences sont nécessaires, tandis que la matrice de compétences montre qui a quelles compétences et à quel niveau.
The Benefits of a Skills Matrix in Project Management
La matrice de compétences donne une vision de ce que vos équipes savent faire, et à quel niveau. Elle sert ensuite quatre décisions concrètes : qui recruter, qui former, qui positionner sur quelle mission, et quelles compétences sécuriser avant qu’un départ ne les emporte.
Better Visibility on Available Skills
La matrice de compétences offre une vision claire de toutes les compétences disponibles dans l’entreprise. Cela répond alors à trois objectifs.
- Mettre en évidence les forces et les faiblesses : la cartographie des compétences met en lumière les aptitudes disponibles et celles sur lesquelles il est nécessaire d’investir. Par ailleurs, elle permet d’identifier les profils experts au sein de l’entreprise pouvant agir comme formateurs.
- Évaluer le niveau de performance des collaborateurs : cette évaluation s’avère essentielle afin d’identifier les capacités disponibles. Elle permet de révéler d’éventuelles polyvalences et des potentiels pour des postes de niveau supérieur. L’évaluation des compétences est essentielle à la mise en place d’un plan de formation pertinent.
- Sécuriser les compétences de l’entreprise : en identifiant précisément qui maîtrise quoi, la matrice de compétences permet de repérer les points de dépendance critique. Une compétence rare, détenue par une seule personne, peut être considérée comme telle. Ainsi, il est essentiel de limiter ce type de situation mais aussi d’anticiper des solutions.
Eased Recruitment
Clarify expectations for each position
La matrice des compétences contribue à faciliter le recrutement dans la mesure où elle cartographie les métiers de l’entreprise tout en clarifiant les besoins pour chaque poste.
Ainsi, elle contribue à fluidifier les processus de recrutement car elle facilite la sélection des candidats, alors basée sur des critères objectifs.
You too, speed up your recruitment processes!
Identify skills gaps and shortages
La matrice de compétences révèle les lacunes et les pénuries de compétences, permettant ainsi de mieux anticiper les besoins en recrutement. Une planification des ressources rigoureuse et anticipée, tant au niveau d’un projet que de l’entreprise au global, s’avère ainsi indispensable.
Optimized Talent Management
En identifiant les compétences clés, la matrice de compétences facilite la gestion des talents. La visibilité qu’elle offre facilite la comparaison entre les compétences réelles et celles requises, mettant ainsi en lumière les besoins en formation.
Setting up adapted training plans
Une fois les compétences manquantes identifiées, il s’avère nécessaire de mettre en place des plans de développement de compétences stratégiques. Cela peut prendre la forme de formations ou de mentorat, qui permettront la montée en compétences des collaborateurs. L’idée est également de proposer des plans de formation dans la lignée des objectifs stratégiques de l’entreprise.
Par ailleurs, des plans de formations bien conçus permettent de limiter les dépendances en cas de départs d’éléments clés, constituant ainsi une stratégie de backup efficace.
Allocate resources as needed
La matrice de compétences s’avère pertinente pour la gestion des ressources puisqu’elle offre une vision sur les écarts éventuels et les besoins futurs. Cela facilite l’affectation des ressources grâce à une visibilité accrue sur les compétences et la disponibilité des ressources.
De plus, une vision claire des compétences de l’entreprise offre une donnée fiable et actionnable, utile à la direction et aux PMO, chargés de gérer les ressources.
Improved Performance and Service Quality
La matrice de compétences constitue un levier stratégique pour l’entreprise. En effet, elle améliore l’organisation du travail. Par exemple, elle limite les retards liés à un manque de compétences et augmente la qualité des livrables grâce à des choix plus stratégiques en termes de ressources.
Contribute to the Employees' Professional Development
La cartographie des compétences apporte également de nombreux avantages pour les collaborateurs. Elle participe à leur épanouissement professionnel de trois manières.
- Elle offre une structure objective pour évaluer les compétences en définissant des critères d’évaluation spécifiques, cette structure claire et permettant une évaluation uniforme garantie l’objectivité.
- Elle facilite la comparaison des niveaux des collaborateurs qui, alors évalués sur une base objective, permet une attribution de promotion plus transparente et accessible.
- Enfin, elle aide à révéler les potentiels. En comparant les compétences réelles et attendues, des écarts peuvent être observés et cela dans les deux sens. Ainsi, les collaborateurs disposant de plus d’aptitudes que celles requises pour leur poste pourraient se voir proposer une position plus en accord avec leurs compétences. Ainsi, la matrice de compétences peut permettre d’identifier les leaders de demain.
What are the Different Types of Skills Mapping?
Cinq matrices coexistent. “Tableau”, “cartographie” et “matrice” désignent ici le même objet : ce qui les distingue, c’est ce qu’elles croisent en lignes et en colonnes, donc la question à laquelle elles répondent. Le tableau ci-dessous les sépare avant de les détailler une par une.
Les cinq types de matrices de compétences en un coup d’œil
| Tableau de compétences individuelles | Un collaborateur × ses compétences | Où en est cette personne, et sur quoi doit-elle progresser ? | Entretien annuel, plan de développement |
| Cartographie par équipe ou par projet | Les membres d’une équipe × les compétences requises par la mission | Mon équipe couvre-t-elle la mission, et où est le trou ? | Démarrage de projet, constitution d’équipe |
| Matrice des métiers | Les postes × les compétences attendues | Qu’attend-on exactement sur ce poste ? | Recrutement, définition de poste, mobilité interne |
| Matrice d’évolution | Les niveaux de séniorité × les critères de passage | Que faut-il maîtriser pour passer au niveau suivant ? | Grille de progression, promotion |
| Matrice de polyvalence | Les collaborateurs × les tâches ou postes interchangeables | Qui peut remplacer qui ? | Gestion de la capacité, plan de relève, continuité d’activité |
The Individual Skills Chart
Le tableau de compétences individuelles remplit plusieurs fonctions :
- evaluate the different profiles to organize and optimize resources on projects,
- compare current skills with those required,
- build development plans and identify training needs.
Example of an individual skills table
Un tableau Excel avec les noms des collaborateurs sur les lignes et les compétences attendues en colonnes. Chaque cellule contient alors le niveau, dont l’échelle doit être déterminée en amont. Un exemple rempli, pour un cabinet de conseil, figure dans la section consacrée au modèle de matrice de compétences.
Besoin d’une représentation plus visuelle ? Le graphique radar (ou diagramme de kiviat) peut également vous convenir. Il s’agit d’un graphique en toile d’araignée : chaque branche porte une compétence, et le niveau du collaborateur s’y place plus ou moins loin du centre. On superpose alors deux tracés, le niveau réel et le niveau attendu. Les creux entre les deux courbes montrent d’un coup d’œil les écarts à combler.
Skills Mapping by Team or Project
La matrice de compétences par équipes ou projet permet d’évaluer les compétences disponibles d’une équipe. Elle met en lumière les forces et les points d’optimisation.
Cette matrice s’avère indispensable en début de projet pour s’assurer que l’équipe dispose de toutes les compétences nécessaires afin de mener à bien le projet.
Example of skills mapping by team or project
This can also take the form of a table, this time listing the expected missions and the available expertise.
Exemple : une équipe de trois consultants face aux compétences exigées par une mission
| Gérer un projet | 3 | 4 | 3 | 1 | Deux personnes au niveau |
| Collecter et exploiter les informations liées au projet | 2 | 3 | 3 | 3 | Toute l’équipe au niveau |
| Mener et exploiter une analyse stratégique | 3 | 2 | 3 | 1 | Une seule personne, dépendance critique |
| Créer et maintenir une relation client favorable | 3 | 3 | 2 | 1 | Une seule personne, dépendance critique |
| Influencer et convaincre | 2 | 3 | 2 | 1 | Deux personnes au niveau |
Échelle des cellules : de 1 (notions) à 4 (maîtrise complète, capacité à transmettre). La colonne « Niveau requis » donne le seuil de la mission ; « Couverture de l’équipe » compte les consultants qui l’atteignent.
La lecture est immédiate : l’équipe couvre la mission, mais deux compétences ne tiennent que sur une personne. Si Claire est mobilisée ailleurs ou quitte le cabinet, la mission n’est plus servie. C’est cette lecture en colonne qui distingue la cartographie par équipe de l’évaluation individuelle, et nous y revenons en détail plus bas.
Job and Skills Matrix
Ce type de cartographie des emplois et des compétences liste les compétences attendues sur un poste précis.
Une fois établie, elle permet la comparaison entre les attentes et les compétences réelles des collaborateurs. Ainsi, elle peut contribuer à améliorer la mobilité interne, le recrutement ou encore les besoins de formation.
Example of a competency matrix by position
Still in the form of a table, the skills matrix lists, by position, the expected skills, both technical and behavioral.
Exemple : les niveaux attendus par poste dans un cabinet de conseil
| Gérer la production de livrables | 1 | 2 | 3 | 4 |
| Collecter et exploiter les informations liées au projet | 2 | 3 | 3 | 3 |
| Gérer un projet | 1 | 2 | 3 | 4 |
| Mener et exploiter une analyse stratégique | 1 | 1 | 2 | 3 |
| Créer et maintenir une relation client favorable | 1 | 2 | 3 | 4 |
| Influencer et convaincre | 1 | 1 | 2 | 3 |
Échelle des cellules : de 1 (notions) à 4 (maîtrise complète, capacité à transmettre). Ici, chaque cellule donne le niveau attendu par poste.
Ce tableau ne dit rien de vos collaborateurs : il décrit le poste. C’est la référence à laquelle vous comparez ensuite les niveaux réels, et c’est ce qui en fait un support de recrutement, de définition de poste et de mobilité interne.
The Evolution Skills Matrix
La matrice de compétences d’évolution indique les étapes de progression en fonction du niveau de séniorité. Cette échelle peut être graduée en utilisant des termes ou des chiffres, offrant ainsi un cadre précis pour évaluer avec objectivité.
Example of an evolution skills matrix
| 1 | Initial | Moins de 6 mois | Exécute des tâches simples sous supervision |
| 2 | Autonome | 6 mois à 2 ans | Autonomie partielle, prise d’initiatives sur des sujets connus |
| 3 | Référent | 2 à 5 ans | Gestion autonome, capacité à encadrer une petite équipe |
| 4 | Leader | – | Leadership affirmé, gestion de projets complexes, rôle de mentorat |
| 5 | Strategic | – | Vision stratégique, innovation, pilotage de projets d’envergure, transmission des savoirs |
Les deux derniers niveaux ne portent pas de borne d’ancienneté : au-delà du référent, c’est la responsabilité tenue qui gradue, plus le nombre d’années.
The Versatility Matrix
En réalité, cet outil diffère de la matrice de compétences, mais les deux sont complémentaires. La matrice de polyvalence évalue la capacité de chaque collaborateur à effectuer différentes tâches. Ainsi, elle mesure la flexibilité des collaborateurs et permet d’identifier ceux en mesure d’effectuer des postes interchangeables. La matrice de polyvalence s’inscrit dans une démarche de gestion de la capacité et de planification de la relève. On parle aussi de polycompétences.
Example of a versatility matrix
A table with the employee's name, the skills expected for his position, and the expertise he or she has.
Exemple : qui peut tenir quel rôle dans un cabinet de conseil
| Claire | Yes | Yes | Yes | Yes | 4 |
| Marc | No | Yes | Yes | Yes | 3 |
| Léa | No | Yes | Yes | No | 2 |
| Yann | No | No | Yes | No | 1 |
| Personnes mobilisables | 1 | 3 | 4 | 2 |
Lecture : « Oui » = le collaborateur peut tenir le rôle en autonomie. La ligne « Personnes mobilisables » compte, pour chaque rôle, combien peuvent le tenir.
La dernière ligne est la seule qui compte pour un plan de relève : l’avant-vente ne repose que sur Claire. Une absence, et le cabinet ne répond plus aux appels d’offres. Là où la matrice de compétences demande “à quel niveau ?”, la matrice de polyvalence demande “qui peut prendre le relais ?”. Les deux se complètent, mais elles ne se remplacent pas.
How To Create an Effective Skills Matrix and Update It?
Créer une matrice de compétences tient en quatre étapes : lister les compétences essentielles, fixer les niveaux de maîtrise, recenser ce que chacun sait faire, puis bâtir les plans de développement. Tout se joue ensuite sur la mise à jour, là où la plupart des matrices meurent.
La démarche de cartographie des compétences n’est réellement utile que lorsque celle-ci est régulièrement alimentée et mise à jour. Il est donc nécessaire d’intégrer son utilisation à vos processus pour éviter de commettre des erreurs liées à son obsolescence.
Qu’est-ce qu’un modèle de matrice de compétences ?
Un modèle de matrice de compétences est un tableau prêt à l’emploi qui croise vos collaborateurs, placés en lignes, et les compétences attendues, placées en colonnes. Chaque cellule reçoit un niveau de maîtrise, selon une échelle définie à l’avance. Une colonne indique le niveau attendu pour le poste, ce qui fait apparaître l’écart à combler.
Exemple de matrice de compétences pour un cabinet de conseil
Les compétences ci-dessous et leurs niveaux attendus sont repris de la fiche métier “Consultant en management” de l’OPIIEC, l’observatoire de branche du conseil. L’échelle compte 4 niveaux cumulés : 1 (notions) à 4 (maîtrise complète, capacité à transmettre).
| Gérer la production de livrables | 3 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| Collecter et exploiter les informations liées au projet | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 |
| Gérer un projet | 2 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| Mener et exploiter une analyse stratégique | 1 | 3 | 2 | 1 | 1 |
| Créer et maintenir une relation client favorable | 2 | 3 | 2 | 2 | 1 |
| Influencer et convaincre | 2 | 3 | 2 | 1 | 1 |
| Appétence déclarée | – | avant-vente | conduite de projet | analyse de données | delivery |
| Availability | – | 50 % dispo | mission jusqu’en déc. | dès le 1er sept. | dès le 1er sept. |
Les deux dernières lignes changent la nature de l’outil. L’appétence, c’est l’envie déclarée par le collaborateur : les sujets sur lesquels il souhaite travailler, ou la compétence qu’il veut développer. Avec les seuls niveaux de maîtrise, vous évaluez. Avec l’appétence et la disponibilité en plus, vous staffez : le tableau répond à la question que se pose un directeur de mission, “qui peut prendre cette mission en septembre, avec le bon niveau, et qui en a envie ?”.
Comment lire une matrice de compétences
Le même tableau se lit dans trois sens, et chaque sens répond à une question différente.
En case : une personne, une compétence, un niveau. C’est l’évaluation individuelle, celle qui alimente l’entretien annuel.
En ligne : combien de compétences une même personne maîtrise. C’est sa polyvalence, donc le nombre de missions différentes sur lesquelles vous pouvez la positionner.
En colonne : combien de collaborateurs atteignent le niveau attendu sur une compétence donnée. C’est la robustesse de l’équipe. Une colonne où un seul consultant atteint le niveau 3 ou 4 signale une dépendance critique : s’il part en congé, change de client ou quitte le cabinet, la compétence part avec lui.
La lecture en colonne fait de la matrice un outil de dimensionnement. Elle vous dit combien d’experts et combien de profils autonomes il vous faut sur chaque compétence pour couvrir votre portefeuille de missions sans point de rupture. C’est ce qui relie la matrice au plan de recrutement et au plan de formation, plutôt qu’au seul entretien annuel.
L’écart entre le niveau réel et le niveau attendu se lit alors comme une priorité. Un écart de deux niveaux sur une compétence détenue par une seule personne se traite avant un écart d’un niveau sur une compétence que trois consultants maîtrisent déjà. La première met une mission en risque, la seconde attendra le prochain plan de formation.
Faut-il construire sa matrice de compétences sur Excel ?
La plupart des modèles se construisent sur Excel ou Google Sheets, ou sur un graphique radar lorsque l’on veut comparer visuellement un profil à un niveau attendu. Un modèle Excel a l’avantage d’être gratuit et immédiat. Sa limite apparaît avec la croissance : la mise à jour manuelle devient chronophage, les versions se multiplient, et la matrice cesse de refléter les compétences réellement disponibles. Les niveaux datent du dernier entretien, alors que les missions, elles, ont continué.
Cette limite se voit précisément là où la matrice sert le plus. La lecture en colonne vous a signalé une dépendance critique : une compétence tenue par un seul consultant au niveau attendu. Le jour où ce consultant est positionné sur une autre mission, la colonne devient fausse : le tableau continue d’afficher qu’il maîtrise la compétence, sans dire qu’il n’est plus disponible pour l’exercer. Le niveau affiché reste exact ; ce qui manque, c’est la disponibilité. Une matrice de compétences donne un état fiable des savoir-faire, et c’est en la reliant au plan de charge qu’elle indique aussi qui est libre pour les exercer.
Pour une société de services, un cabinet de conseil ou une ESN, la matrice prend donc toute sa valeur lorsqu’elle est reliée à l’affectation des collaborateurs sur les projets. Un outil de staffing tient la matrice à jour à partir des évaluations et des missions réalisées, et croise les compétences avec les disponibilités et les appétences pour proposer les profils à positionner. C’est le croisement appétence × disponibilité × affectation qui en fait un outil de staffing : il complète l’état des compétences par l’information qui manque au tableau seul, la disponibilité, et répond à la question de qui est mobilisable lundi.
Develop an Adopting Strategy
L’adoption d’une matrice de compétences à votre gestion des ressources sera plus ou moins longue à mettre en place en fonction de la taille de votre entreprise. Une société récente aura plus d’aise à s’y atteler qu’une entreprise plus conséquente et mature.
L’équipe Stafiz vous recommande le processus d’adoption suivant pour acter la régularité des mises à jour.
Dans Stafiz, il vous est possible d’intégrer à vos fiches d’évaluations mensuelles ou de fin de projet les compétences acquises lors de la période, ou de la mission. Assignez alors une deadline à chaque responsable d’équipe, qui organiseront à leur tour ces entretiens du personnel.
Ce procédé est efficace car il permet de faire le point à des périodes précises : les travaux passés et en cours sont alors fraîchement gardés en mémoire pour des évaluations plus objectives.
De plus, la base de données met automatiquement à jour le CV de chaque collaborateur. De ce fait, les compétences travaillées et/ou acquises sont alors prises en compte dans votre allocation des ressources, dès lors que l’évaluation est validée.
To make this exercise a recurring activity, all you have to do is :
- create notification reminders directly in Stafiz,
- or opt for an invitation in the calendar app of your choice.
This method invites collaboration by mobilizing and empowering teams. For managers, capacity monitoring is made easier, and data more reliable.
Attention, il sera également nécessaire de faire évoluer les besoins de la matrice ! Le marché étant en constante évolution, vous devez effectuer une veille régulière des nouvelles compétences et technologies requises pour continuer à satisfaire les besoins clients.
Define a Usage Strategy
Pour pleinement bénéficier des avantages de la matrice de compétences, il est primordial de comprendre pourquoi, et dans quel but vous l’utilisez.
There are three main objectives related to the use of a competency matrix:
- the assessment of the level of competences,
- identification of resource needs,
- facilitate and optimize the allocation of resources.
Assess the level
Évoquée plus haut, elle permet dans un premier temps de situer le niveau des compétences d’un collaborateur en comparaison au niveau attendu.
Elle permet alors de suivre sur le long terme l’évolution et la montée en compétences, mais aussi à y intégrer de nouveaux objectifs.
Identify a skills gap
Grâce à une vision d’ensemble des compétences nécessaires au sein de l’entreprise, il devient plus simple de repérer les carences ou les manques. Cette stratégie vise à prévoir sur le long terme, et ainsi minimiser les risques liés à la planification des ressources.
Anticipation of profile needs by seniority level in Stafiz.
This representation helps to make the right decisions to fill the gaps identified, either through recruitment or training.
It is also a good analytical tool. Maybe the capacity itself is sufficient, but its use is not optimal.
Maximize resource allocation
In the event that your resource planning Indeed, it lacks efficiency, so the Matrix skill is a good way to better organize the load.
En choisissant Stafiz pour votre gestion du staffing, vous profitez d’une intégration dynamique de votre cartographie de compétences à votre environnement de travail. De ce fait, toutes les évolutions mises à jour dans le CV d’un collaborateur sont prises en compte dans la planification des projets.
Thus, schedule data, availability but also KPIs such as the utilization rate are automatically recalculated.
The allocation of resources is then facilitated. There is no need to refer to an external document to look for the right people to position or replace.
Dans Stafiz, la matrice se met à jour à partir des évaluations et des missions, puis se croise avec les disponibilités pour proposer les profils à positionner sur chaque mission.
Comment concevoir une matrice des compétences en pratique ?
Une fois la stratégie appropriée identifiée, il ne vous reste plus qu’à vous lancer dans l’étape de création ! Vous pouvez vous appuyer sur un simple tableur, ou échanger avec l’équipe Stafiz pour voir comment structurer votre gestion des compétences directement dans votre outil de pilotage.
Step 1: Identify essential skills.
Dressez l’inventaire complet des compétences nécessaires à votre activité par plusieurs approches :
- by trade,
- by team,
- per employee,
- by hierarchical role,
- by tasks, or types of projects.
N’hésitez pas à consulter les managers pour identifier les compétences véritablement stratégiques et définir des attentes réalistes qui répondent aux besoins du terrain.
Step 2: Set skill levels.
Définir les différents niveaux de compétences correspondant à chaque compétence peut être lié à la séniorité ou au poste en question. Il s’agit des niveaux de maîtrise, de novice à expert, précédemment évoqués. Il est important d’en définir clairement les critères de mesures pour éliminer les biais.
Cependant, l’échelle de compétence peut être jalonnée par des critères descriptifs afin de prendre en compte les aptitudes difficilement mesurables, comme les soft skills. On pourrait par exemple parler d’un novice curieux ou d’un expert chevronné, en passant par des niveaux intermédiaires.
Step 3: Identify the skills available.
The time has come to map, but also to evaluate the company's skills.
To do this, the mobilization of managers and employees is requested by various means:
- individual interviews,
- performance interviews,
- skills tests,
- evaluation by the manager,
- or self-assessment.
Favor several methods to obtain a clear and as objective picture as possible by cross-referencing figures and perceptions.
À partir d’ici, vous pouvez ensuite attribuer un niveau de compétences correspondant à chaque compétence clé identifiée dans la matrice.
Step 4: Develop development plans.
Une fois les compétences cartographiées et évaluées, les écarts de compétences sont identifiés. Il convient maintenant d’adopter des stratégies pour les combler, comme :
- training plans,
- a mentoring system,
- specific projects,
- professional development activities.
So many solutions that help you maximize the impact of your investments!
The matrix format highlights talent: high potential, as well as employees in difficulty. It becomes easier for you to prioritize priorities and needs.
Don't skip the skills matrix! It is a simple tool to adopt, and the benefits will have a positive impact on your project management, and consequently, your productivity and profitability.
Une matrice tient sa valeur de sa fraîcheur. Une grille très détaillée mais renseignée une fois par an vous fera arbitrer sur des niveaux périmés, quand une grille simple, tenue à jour à chaque fin de mission, vous dira qui positionner lundi prochain. Commencez donc petit : une équipe, six compétences, une échelle à quatre niveaux, et un moment fixe pour la mettre à jour. Vous l’élargirez ensuite.
If you are an agency, a IT Services or a consulting firm, Stafiz will be able to meet your needs thanks to a dynamic integration of your resource planning to your project management.
Questions fréquentes sur la matrice de compétences
The competency matrix is a great tool, but it still has some limitations.
- Un outil figé : sans mise à jour continue par le biais d’un logiciel comme Stafiz, la matrice devient obsolète. Dans le pire des cas, elle induit en erreur la prise de décisions stratégiques.
- La subjectivité : le niveau de compétence peut être évalué de manière biaisée, notamment si l’évaluation repose uniquement sur une auto-évaluation ou si elle est mal calibrée par les managers. Il est donc nécessaire d’opter pour plusieurs méthodes.
- Une charge administrative : chronophage, elle peut être difficile à maintenir à grande, voire très grande échelle.
- Des portes fermées : la limitation aux attentes par poste peut être arbitraire et brider l’apprentissage et le potentiel des collaborateurs.
To remain useful, the matrix must be constantly updated.
Pour cartographier les compétences disponibles, vous pouvez utiliser des outils tels que Notion, Excel ou encore Google Sheets pour un format tableau, ou encore Miro pour des représentations plus visuelles. Cependant, pour profiter d’un pilotage de projet fluide, nous vous conseillons la solution Stafiz pour centraliser votre activité.
- Impliquer les équipes dès le début : définissez ensemble les compétences clés et le niveau attendu.
- Communiquer l’objectif de la démarche : il ne s’agit pas de contrôle ou de sanction, mais d’une volonté d’optimisation de la charge et d’opportunité d’évolution. De plus, la matrice est également utile aux employés pour trouver l’interlocuteur à privilégier sur certains sujets.
- Inclure la matrice dans la gestion de projets : notamment dans l’affectation des projets et les entretiens annuels. Plus elle sera utilisée, moins elle sera délaissée ou vécue comme une charge administrative pénible.
- Favoriser le feedback : par des évaluations à double sens et des axes individuels ainsi que collectifs.
Un modèle de matrice de compétences est un tableau type qui croise les collaborateurs (en lignes) et les compétences attendues (en colonnes), chaque cellule recevant un niveau de maîtrise. Il se construit sur Excel, Google Sheets ou dans un outil de staffing. Le modèle sert de point de départ, à adapter aux métiers et aux niveaux propres à votre activité.
Ce sont trois lectures d’une même grille. La compétence se lit dans la case : une personne, une activité, un niveau. La polyvalence se lit en ligne : combien de compétences une même personne maîtrise. La robustesse se lit en colonne : combien de personnes couvrent une compétence, donc si l’équipe tient quand l’une d’elles part.
La plupart des échelles comptent 4 ou 5 niveaux, de novice à expert. Le référentiel de branche du conseil (OPIIEC) en retient 4, cumulés, avec un libellé par niveau et par compétence. L’essentiel n’est pas le nombre : c’est de décrire chaque niveau par un critère observable, pour évaluer sans biais.
On distingue couramment les compétences cognitives, comportementales, techniques et sectorielles. Une matrice de compétences évalue surtout les deux dernières, plus facilement observables, sans exclure les compétences comportementales dès lors que des critères descriptifs sont posés. Pour le cadre complet, voir notre article sur la gestion des compétences.
Le bon rythme est celui de vos évaluations existantes : fin de mission ou entretien mensuel, plutôt qu’une revue annuelle dédiée que personne ne tient. Une matrice actualisée à chaud reflète les compétences réellement acquises. Passé six mois sans mise à jour, elle oriente vos décisions de staffing sur des niveaux périmés.
