Wie richte ich das Risikomanagement im Projektmanagement ein?

Aktualisiert am 28. Juli 2026

In einem Projekt kommt es selten vor, dass alles genau so läuft, wie es geplant ist.

Verzögerungen, Richtungs- und Strategieänderungen sowie unvorhergesehene Ereignisse sind nur einige der zahlreichen Faktoren, die ein Projekt beeinflussen können.

Deshalb sollte das Risikomanagement im Projektmanagement nicht unterschätzt werden. Es ist vielmehr von entscheidender Bedeutung, da sonst das Projekt gefährdet sein könnte.

In Dienstleistungsunternehmen ist dieses Problem besonders akut. Ein Projekt, das unabhängig vom tatsächlichen Arbeitsaufwand zu einem Festpreis verkauft wird, deckt seine eigenen Kostenüberschreitungen. Und ein Berater, der ein Projekt vorzeitig verlässt, wird selten durch einen identischen ersetzt.

Obwohl wir uns entschieden haben, das Risikomanagement im spezifischen Kontext des Projektmanagements zu behandeln, ist zu beachten, dass es auch auf globaler Ebene im gesamten Unternehmen betrachtet werden muss.

Nachfolgend finden Sie die Definition des Projektrisikomanagements, die Arten der auftretenden Risiken, die fünf Schritte des Prozesses und die Werkzeuge, die eine langfristige Aufrechterhaltung ermöglichen.

Die Definition des Projektrisikomanagements

Risikomanagement umfasst die Identifizierung, Antizipation und Minderung von Ereignissen, die ein Projekt negativ beeinflussen könnten. Dazu gehört die Erkennung und Analyse potenzieller Bedrohungen, um deren Auswirkungen zu begrenzen, sowie die Berücksichtigung positiver Ereignisse, sogenannter Chancen. Die Begriffe Risikomanagement, Risikominderung und Risikokontrolle werden synonym verwendet: Letztere betont den Aspekt der Minderung, während die beiden erstgenannten den gesamten Prozess beschreiben.

Risikomanagement ist Bestandteil der Projektsteuerung . Es muss vom Projektbeginn an, von der Vorbereitungsphase bis zur Auslieferung, berücksichtigt werden und erstreckt sich über das gesamte Projekt.

Der Ansatz ist proaktiv: Er priorisiert die Antizipation gegenüber der Reaktion. Sobald ein Risiko bestätigt ist, verlagert sich der Fokus auf die Problemlösung, nicht auf das Risikomanagement.

Zwei Rahmenwerke bilden die Grundlage für diesen Ansatz und dienen unterschiedlichen Zwecken. Der AFNOR FD X50-117 -Standard beschreibt den in Frankreich erwarteten Prozess: Er definiert die Terminologie, die Schritte und die zu erstellenden Dokumente und dient als Referenz, wenn ein Kunde einen vertraglichen Risikomanagementplan verlangt. Der PMBOK® Guide des Project Management Institute (PMI) stellt die internationale Version dar, die detailliertere Informationen zu Bewertungsmethoden enthält und die Basis für Projektmanager-Zertifizierungen bildet. Beide Standards schreiben kein bestimmtes Format vor: Sie definieren, was abgedeckt werden muss, nicht wie es präsentiert werden soll.

Vier Situationen, die von einem Risiko zu unterscheiden sind

Sobald eine dieser Bedingungen erfüllt ist, gilt das Risiko als nachgewiesen. Daher müssen verschiedene Situationen vom Projektrisiko unterschieden werden:

1. Fakt ist : Das Ereignis ist eingetreten, und nun gilt es, ein konkretes Problem zu lösen.
2. Die Konsequenz : Das Risiko trat ein und hatte Auswirkungen, beispielsweise eine Verringerung der Gewinnspanne des Projekts. Es ist wichtig, Ursache und Wirkung nicht zu verwechseln: Die Ursache ist der Faktor, den der Projektmanager beeinflussen kann, um das Risiko zu begrenzen oder zu vermeiden.
3. Die Einschränkung ist eine Gewissheit, die zu Projektbeginn bekannt ist und um die man planen kann. Steht eine erfahrene Fachkraft erst ab einem bestimmten Datum zur Verfügung, hat man die Möglichkeit, den Auftrag zu verschieben, die Personalbesetzung anzupassen, eine weitere Person einzustellen oder den Auftrag an eine vergleichbare Fachkraft zu vergeben.
4. Eine Chance ist ein ungewisses Ereignis mit potenziell positiven Auswirkungen, beispielsweise die Bitte eines Kunden um eine Verlängerung des Auftrags. Ähnlich wie beim Risikomanagement können Sie dieselben Methoden anwenden, um sich auf das Eintreten einer Chance vorzubereiten.

Warum sollte man Risikomanagement implementieren?

Das Projektrisikomanagement verfolgt zwei messbare Ziele: die Reduzierung von Unsicherheiten hinsichtlich Terminen und Budget sowie die Begrenzung von Abweichungen zwischen Versprechen und tatsächlicher Leistung. Es verschafft dem Projektmanager einen gewissen Handlungsspielraum, der jedoch mit dem Eintritt des Risikos schwindet.

Ohne ein Risikomanagementsystem werden Bedrohungen erst dann entdeckt, wenn sie sich manifestieren, also wenn man nicht mehr die Möglichkeit hat, zwischen mehreren Lösungen zu wählen.

Kein Projekt ist vor unvorhergesehenen Ereignissen gefeit. Daher ist es ein wichtiger Bestandteil der Vorbereitung, sich alle Eventualitäten vorzustellen, die es gefährden könnten.

Um das Unerwartete zu antizipieren

Risikomanagement verschafft dem Projektmanager einen Vorsprung: Es befasst sich mit Situationen, die noch nicht eingetreten sind, solange noch mehrere Optionen offen sind.

Es fördert außerdem die Umsetzung von Präventivmaßnahmen, damit das Risiko nicht Realität wird.

Und falls das Risiko trotz all Ihrer Bemühungen eintritt, verfügen Sie über einen umfassenden Aktionsplan, um wieder auf Kurs zu kommen. Je früher Sie Situationen antizipieren, desto mehr Spielraum haben Sie, überlegt und logisch zu handeln.

Risikomanagement hilft, Impulsivität und übereilte Entscheidungen zu vermeiden.

Zur Verbesserung der Projektplanung

Eine methodische Herangehensweise an das Risikomanagement ermöglicht Ihnen eine präzisere Projektvorbereitung.

Haben Sie das Risiko erkannt, dass ein seltenes Profil bei einem kritischen Teil der Mission allein gelassen wird? Die Auflistung aller potenziellen Probleme und die Suche nach Lösungen, bevor sie überhaupt auftreten, erleichtern die Durchführung der Mission. Sie könnten dann für diesen Teil ein Ersatzteammitglied einplanen oder die Reihenfolge so anpassen, dass die kritische Arbeitslast nicht von einer einzelnen Person abhängt.

Risikomanagement beinhaltet daher die Umsetzung von Präventionsstrategien, um die Auswirkungen auf Ihr Projekt zu begrenzen.

Arten von Risiken, die in Projekten auftreten

Projektrisiken lassen sich in fünf klassische Kategorien einteilen: zeitliche, finanzielle, technische, rechtliche und operative Risiken. Bei Dienstleistungsunternehmen ergeben sich aus dem Vertriebsmodell vier weitere Kategorien, die in allgemeinen Typologien nicht vorkommen: Personalrisiken, Vertragsrisiken, Risiken des Leistungsumfangs und Risiken der Kundenbeziehung.

Probleme können an jeder Stelle des Projekts auftreten und verschiedene Aspekte betreffen.

Zeitliche Risiken

Zeitrisiken betreffen vor allem das Timing und insbesondere das Terminmanagement.

• Beispiele. Eine mangelhafte Zeiteinschätzung oder ein zu kurzer Projektzeitraum sind häufige zeitbezogene Risiken im Projektmanagement.
• Folgen. Verzögerungen bei der Fertigstellung der Projekte, eine Überschreitung des Gesamtprojektzeitraums, Unzufriedenheit der Kunden oder sogar Frustration im Team.
• So vermeiden Sie Fehler: Nehmen Sie sich die Zeit, Projektbeteiligte zu befragen, um sicherzustellen, dass Ihre Schätzungen realistisch sind. Und berücksichtigen Sie natürlich einen Sicherheitszuschlag.

Finanzielle Risiken

Finanzielle Risiken betreffen alles, was mit dem Budget eines Projekts zusammenhängt.

• Beispiele: Eine mangelhafte Budgetplanung, ein Anstieg der Rohstoff- oder Personalkosten.
• Folgen. Es müssen andere Finanzierungsquellen erschlossen oder Budgets anderer Unternehmensprojekte angezapft werden. Im größeren Kontext kann dies das Projekt oder sogar das Unternehmen selbst gefährden.
• So vermeiden Sie Fehler: Sammeln Sie so viele Informationen wie möglich, um möglichst genaue Schätzungen zu gewährleisten. Stellen Sie Ihren Teams Fragen, nutzen Sie historische Daten und bleiben Sie über aktuelle Ereignisse informiert. Und denken Sie daran, eine Fehlertoleranz einzukalkulieren.

Technische Risiken

Die technischen Risiken betreffen sowohl die Werkzeuge als auch die gewählte Architektur.

• Beispiele. Fehlende Werkzeuge, technische Ressourcen oder Inkompatibilität zwischen Werkzeugen.
• Folgen. Technische Risiken erfordern die Suche nach Alternativen. Dieser Prozess ist kostspielig und erfordert Zeit für Überlegungen sowie die Mobilisierung von Teams. Budget und Zeitplan werden dadurch beeinträchtigt.
• Wie man sie vermeidet: Erstellen Sie zu Beginn Ihres Projekts eine Liste Ihrer Anforderungen und stellen Sie sicher, dass Ihre aktuellen Ressourcen diese decken können. Auch die regelmäßige Überprüfung der in Ihrer Branche verfügbaren Tools hilft, Probleme zu vermeiden.

Rechtliche oder regulatorische Risiken

Rechtliche Risiken können sich stark auf Ihr Projekt auswirken.

• Beispiele. Die Verpflichtung zur Einhaltung der DSGVO oder die Änderung eines Gesetzes erfordert Anpassungen, die nicht umgangen werden können.
• Folgen. Die Nichteinhaltung kann zu finanziellen Strafen oder einem Imageschaden führen.
• Wie Sie diese vermeiden können: Behalten Sie neue Gesetze, insbesondere branchenspezifische, stets im Blick. Bei Projekten mit personenbezogenen Daten oder in regulierten Bereichen sollten Sie die Vertragsklauseln vor der Unterzeichnung von einem Anwalt prüfen lassen, anstatt erst im Streitfall.

Betriebs-, Umwelt- und menschliche Risiken

• Operative Risiken. Cyberangriffe, Datenlecks, Betrug. Ein proaktiver Ansatz ist nach wie vor der beste Schutz: Stellen Sie regelmäßig sicher, dass Ihre Systeme auf dem neuesten Stand sind. Hinzu kommen Governance- Risiken, wenn sich Managementprioritäten während eines Projekts ändern, sowie Lieferantenrisiken wie Lieferverzögerungen oder Ausfälle von Partnern.
• Umweltfaktoren. Eine Pandemie oder ein extremes Wetterereignis könnten das Projekt abrupt stoppen. Stellen Sie sicher, dass Ihre Daten auch aus der Ferne gespeichert und zugänglich bleiben. Gleiches gilt für gesetzliche Bestimmungen : Neue rechtliche Vorgaben können ohne Vorankündigung in Kraft treten.
• Menschliche Faktoren spielen eine Rolle. Personalfluktuation , also der plötzliche Weggang von Schlüsselmitarbeitern, beeinträchtigt den Projektfortschritt und kann sogar die Einstellung von Ersatzkräften erforderlich machen. Auch das Teamklima ist wichtig: Interne Konflikte und Stress am Arbeitsplatz mindern die Produktivität, noch bevor es zu sichtbaren Verzögerungen kommt.
• Technische Aspekte. Eine neue und noch nicht ausreichend beherrschte Technologie, Schwierigkeiten bei der Systemintegration oder geerbte technische Schulden , die jede Auslieferung verlangsamen.
• Speziell für das Projekt selbst. Unerreichbare Ziele, mangelhafte Kommunikation oder menschliches Versagen.
• Liquiditätsprobleme. Neben dem Budget können Finanzierungsverzögerungen oder blockierte Zahlungsströme ein Projekt zum Stillstand bringen, das ansonsten auf dem Papier profitabel wäre.

Kurz gesagt: Die 10 wichtigsten Projektrisiken, die Sie sich merken sollten

Welche Projektrisiken können dazu führen, dass ein Projekt in einem IT-Dienstleistungsunternehmen oder einer Beratungsfirma vom Kurs abweicht?

In IT-Dienstleistungsunternehmen und Beratungsfirmen ist ein Projekt ein Auftrag, der verkauft, mit Personal besetzt und in Rechnung gestellt wird. Aus diesem Modell ergeben sich fünf Risikokategorien, die in keiner allgemeinen Typologie vorkommen: Personalrisiken, Vertragsrisiken, Margenverluste, Kundenbeziehungen und Reputation.

Die fünf Risikokategorien speziell für Dienstleistungsunternehmen

In einer Beratungsfirma oder einem IT-Dienstleistungsunternehmen ist ein Projekt ein Auftrag, der verkauft, mit Personal besetzt und in Rechnung gestellt wird. Aus diesem Modell ergeben sich fünf Risikokategorien.

1. Das Risiko der Personalbesetzung

Der Ausfall eines wichtigen Beraters während eines Projekts, eine Qualifikationslücke (d. h. eine Diskrepanz zwischen den benötigten Technologien und dem tatsächlichen Qualifikationsniveau des Beraters) oder Ressourcenengpässe (aufgrund von Überlastung und schlechtem Zeitmanagement) können allesamt zu Problemen führen. Die Suche nach einem Ersatzberater kostet Zeit, und die Abrechnung steht währenddessen aus. Hinzu kommt der Widerstand des Kunden gegen Veränderungen, wenn seine Teams die Projektergebnisse nicht umsetzen können.

2. Vertragliches Risiko

Der Tunneleffekt, auch bekannt als Scope Creep, beschreibt die Ausweitung des Projektumfangs: Die ursprüngliche Anforderungsbeschreibung bleibt unvollständig, und zusätzliche Anforderungen treffen ohne Budgeterhöhung ein. Eine ungenaue Arbeitsaufwandsschätzung in der Planungsphase führt zu demselben Effekt. Verspätete Abnahmetests, also die Phase der Kundenabnahme der Ergebnisse, verzögern den gesamten Projektablauf, und die vertraglich festgelegten Vertragsstrafen können aus einer Verzögerung von wenigen Wochen einen Totalausfall machen.

3. Das Risiko einer Margenverschlechterung

Bei einem Festpreisprojekt werden unterschätzte Kosten vollständig durch die Gewinnspanne aufgefangen, da der Verkaufspreis unverändert bleibt. Bei einem Projekt auf Basis von Zeitaufwand und Materialkosten, bei dem die Abrechnung auf der Grundlage der tatsächlich aufgewendeten Zeit erfolgt, äußert sich dieselbe Abweichung anders: Die Kosten werden in Rechnung gestellt, der Kunde beanstandet sie jedoch, oder das Jahresbudget ist vor Abschluss des Projekts aufgebraucht. Die Qualität der Ergebnisse ist davon ebenfalls betroffen: Ein abgelehnter Vorschlag wird auf Ihre Kosten überarbeitet.

4. Kundenrisiko

Unzureichende Einbindung des Kunden, dessen Ansprechpartner zur Bestätigung der einzelnen Schritte nicht erreichbar sind. Konflikte zwischen mehreren Entscheidungsträgern auf Kundenseite. Eine Prioritätenänderung mitten im Projekt. Diese drei Situationen führen zu Verzögerungen, ohne dass Sie Entscheidungen treffen können.

5. Reputationsrisiko

Ein missglückter Auftrag kostet Sie nicht nur Ihre Gewinnspanne. In einer Branche, in der Empfehlungen weit verbreitet sind, wirkt er sich negativ auf nachfolgende Aufträge desselben Kunden und innerhalb seines Umfelds aus.

Eine wichtige Einschränkung ist zu beachten: Dieses Modell setzt voraus, dass der Preis für die Mission bereits festgelegt ist. Bei einer zum Festpreis verkauften Mission ohne detaillierte Kostenschätzung erfolgt das Projektrisikomanagement zu spät: Das Risiko wurde mit der Vertragsunterzeichnung übernommen, und die Überwachung dokumentiert lediglich Abweichungen.

Risiken können daher vielfältiger Natur sein. Sie können sich summieren und einen Schneeballeffekt auslösen: Ein rechtliches Risiko erzeugt ein zeitliches Risiko, welches wiederum ein finanzielles Risiko nach sich zieht. Daher ist es unerlässlich, ein Risiko so früh wie möglich anzugehen.

Die 5 Schritte des Projektrisikomanagements

Das Projektrisikomanagement erfolgt in fünf Phasen: Identifizierung der Risiken, Bewertung nach Wahrscheinlichkeit und Auswirkung, Priorisierung nach Kritikalität, Festlegung einer Reaktion für jedes Risiko und anschließende Überwachung der Entwicklung im Lenkungsausschuss bis zum Projektabschluss.

Schritt 1. Risiken identifizieren

Die Identifizierung umfasst das Aufspüren finanzieller, personeller, technischer und planerischer Bedrohungen durch Dialog mit dem Team, Brainstorming und Feedback aus vergangenen Projekten.

Die Identifizierung beruht auf dem Kollektiv und der Erinnerung an vergangene Projekte. Ein Risiko, das niemand benannt hat, wird weder bewertet noch überwacht.

Risikomanagement ist eine gemeinschaftliche Angelegenheit. Häufig findet diese Übung in Form eines Brainstormings statt, um Ideen zu generieren und gleichzeitig die Teams einzubeziehen.

Wir ermutigen Sie, sich mit Ihren Kollegen in Verbindung zu setzen, egal ob diese direkt an dem Projekt mitarbeiten oder mit anderen Personen, die ähnliche Projektsituationen erlebt haben.

Vier Quellen liefern nützliche Informationen für diese Übung:

1. Das Projektteam erkennt in einem Brainstorming-Workshop die technischen Herausforderungen als Erster.
2. Die Stakeholder , sowohl auf Kundenseite als auch intern: Management, Subunternehmer, Endnutzer.
3. Kollegen, die vergleichbare Missionen durchgeführt haben und deren Erfahrung uns davor bewahrt, bekannte Fallstricke wiederzuentdecken.
4. Die Abschlussberichte und Risikoregister vergangener Projekte. Dies ist die am meisten vernachlässigte Quelle und die einzige, die dokumentiert, was tatsächlich geschah und nicht, was befürchtet wurde.

Das Ergebnis dieses Schrittes hat einen Namen: Risikokartierung . Sie besteht darin, potenzielle Bedrohungen von Beginn des Projekts an aufzulisten, noch vor jeder Bewertung, um ein vollständiges Inventar und nicht nur eine Liste von Risiken zu erhalten, an die man sich erinnert.

An diesem Punkt wird die Rolle jedes Einzelnen klar. Ziel ist es, die Verantwortlichkeiten eindeutig zuzuordnen, um Unklarheiten zu vermeiden. In einem Projekt ist das Risikomanagement in der Regel Aufgabe des Projektmanagers. Die anderen Beteiligten – sei es der Projektsponsor, der Lenkungsausschuss oder das operative Team – behalten die Situation im Blick.

💡 Um herauszufinden, wie Sie eine zuverlässige und vollständige Risikoanalyse durchführen, folgen Sie unserem Leitfaden zur Risikoanalyse im Projektmanagement .

Schritt 2. Schätzen Sie die Wahrscheinlichkeit und die Auswirkungen ein.

Bei der Risikobewertung geht es darum, die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Auswirkungen jedes Ereignisses zu messen und die beiden Werte dann auf einer Bewertungsskala, meist von 1 bis 5, zu vergleichen.

Jedes identifizierte Risiko wird anhand zweier separater Skalen bewertet. Die Wahrscheinlichkeit misst die Chance des Eintretens des Ereignisses, die Auswirkung die Kosten, die im Falle seines Eintretens entstehen würden.

Eine Skala von 1 bis 5 ist in den meisten Projekten ausreichend, vorausgesetzt, dass jede Stufe benannt wird und nicht nur eine Zahl angegeben wird.

Die Auswirkungen beschränken sich nicht auf das Budget. Sie werden anhand von vier unabhängigen Achsen gemessen: Termine , Arbeitsaufwand , Kosten und Qualität des Ergebnisses. Ein Risiko kann hinsichtlich des Arbeitsaufwands erheblich, hinsichtlich der Termine jedoch vernachlässigbar sein.

Schritt 3. Priorisierung nach Kritikalität

Bei der Priorisierung werden Risiken in einer Kritikalitätsmatrix klassifiziert, die oft von Grün nach Rot gelesen wird, um zu wissen, wo man zuerst handeln muss.

Die Kritikalität eines Risikos ergibt sich aus seiner Eintrittswahrscheinlichkeit und seinen Auswirkungen. Sie dient zur Priorisierung von Maßnahmen, von der kritischsten bis zur am wenigsten dringlichen. Sie gibt eine Handlungsanweisung vor, ist aber keine absolute Wahrheit.

Diese Priorisierung dient in erster Linie dazu, festzulegen, welche Risiken nicht berücksichtigt werden. Ein Projekt, das vierzig Risiken erfasst, erfasst im Grunde keines. Konzentrieren Sie die Überwachung auf die fünf bis zehn wichtigsten Risiken und lassen Sie die übrigen ohne konkreten Maßnahmenplan im Protokoll.

Schritt 4. Entscheiden Sie sich für eine Antwort.

Die Behandlung umfasst die Auswahl einer Reaktionsstrategie – vermeiden, reduzieren, übertragen, akzeptieren oder eskalieren – und die anschließende Benennung einer für jedes ausgewählte Risiko verantwortlichen Person.

Jedes prioritäre Risiko erhält eine Strategie und einen benannten Verantwortlichen. Ohne einen benannten Verantwortlichen wird das Risiko nicht überwacht.

Definieren Sie einen genauen Aktionsplan

Die Erarbeitung von Lösungen beinhaltet die Entwicklung eines detaillierten Aktionsplans. Dieser Plan muss Folgendes beinhalten:

• wer ist verantwortlich?
• wofür er verantwortlich ist;
• wie er mit dem Problem umgehen wird;
• Wann.

Dieser Plan gliedert sich in zwei Phasen. Präventive Maßnahmen zielen darauf ab, das Risiko von vornherein zu verhindern. Korrektive Maßnahmen begrenzen den Schaden, sollte es dennoch eintreten. Beide Phasen werden parallel vorbereitet.

Wählen Sie eine Strategie

Bei einem Risiko sind fünf Strategien möglich, und die Wahl hängt davon ab, wer die Ursache bekämpfen kann.

Die Details der ersten vier Strategien bleiben unverändert. Akzeptieren bedeutet, das Risiko anzuerkennen, seine Existenz zu erkennen und im Voraus Lösungen vorzubereiten. Mindern beinhaltet die Definition eines Aktionsplans, der die Eintrittswahrscheinlichkeit verringert und die Auswirkungen begrenzt. Übertragen verlagert die Verantwortung auf ein anderes Team oder einen Dienstleister, ohne das Risiko zu beseitigen. Vermeiden zielt darauf ab, die Risikoquelle zu beseitigen, was nicht immer möglich ist: Auf Ihrer Ebene haben Sie keinen Einfluss auf den Ausbruch einer globalen Pandemie.

Die Eskalation des Problems bedeutet nicht, sich der Verantwortung zu entziehen. Entscheidungen über die Ressourcenverteilung zwischen zwei Aufgaben oder eine Neuverhandlung des Projektumfangs liegen außerhalb der Entscheidungsbefugnis des Projektmanagers. Durch die Eskalation wird die Entscheidung dorthin verlagert, wo sie getroffen werden kann.

Risikominderungspläne. Für jedes prioritäre Risiko wird ein konkreter Plan erstellt: Reserveressourcen zur Überbrückung eines Ausfalls, klare Vertragsklauseln zu Umfang und Abnahme, ein Ausweichmeilenstein im Zeitplan.

Die entsprechende Vorkehrung. Ein Risiko einzugehen bedeutet, die Kosten im Schadensfall zu tragen. Dies erfordert Vorbereitung: Eine in der Planungsphase festgelegte und als solche gekennzeichnete Zeit- oder Budgetreserve verhindert, dass im Falle eines unvorhergesehenen Ereignisses auf den Fehlerspielraum der Mission zurückgegriffen werden muss.

Schritt 5. Risiken im Lenkungsausschuss überwachen

Das Monitoring umfasst die regelmäßige Aktualisierung des Risikoregisters und die Überprüfung des Projektfortschritts im Lenkungsausschuss während des gesamten Projekts.

Das Monitoring umfasst die Aktualisierung des Risikoregisters während des gesamten Projekts. Wird es in der Planungsphase erstellt und dann bis zum Projektabschluss vergessen, dient es lediglich dazu, eine formale Anforderung zu erfüllen.

Der Lenkungsausschuss dient als natürlicher Überprüfungspunkt. Bei jeder Sitzung genügen drei Fragen: Welche Risiken haben sich seit der letzten Sitzung verändert, welche wurden von der Liste gestrichen und welche sind hinzugekommen?

Diese regelmäßige Überprüfung unterscheidet das Projektrisikomanagement von einem einfachen Scoping-Dokument. Sie wandelt eine starre Liste in ein Warnsystem um.

Warum ein Problem oft zu spät entdeckt wird

In Dienstleistungsunternehmen äußert sich das Projektrisiko selten als ein einzelnes, identifizierbares Ereignis. Es zeigt sich vielmehr als schleichender Risikopuffer, der erst am Monatsende oder manchmal sogar erst im Laufe des gesamten Projekts sichtbar wird. Drei Warnsignale können helfen, ihn frühzeitig zu erkennen.

Der Mechanismus ist einfach. Die Verkaufszahlen werden mit einigen Tagen Verzögerung erfasst. Der tatsächliche Verbrauch wird am Monatsende zusammengeführt. Die Differenz zwischen Absatz und Produktion wird daher erst sichtbar, wenn sie einmal festgestellt wurde und kaum noch Anpassungsbedarf besteht.

Vor dieser Konsolidierung lassen sich drei Signale erkennen:

1. Die Geschwindigkeit des Ressourcenverbrauchs im Vergleich zum tatsächlichen Fortschritt des Projekts. Dass 50 von 100 Tagen verbraucht wurden, bedeutet nicht, dass die Mission zur Hälfte abgeschlossen ist.
2. Anfragen außerhalb des Geltungsbereichs wurden ohne Änderung akzeptiert. Jede einzelne Anfrage erscheint unbedeutend, doch ihre kumulative Wirkung ist am Rande erkennbar.
3. Die tatsächliche Verfügbarkeit der in den kommenden Wochen bereitgestellten Profile , nicht diejenige, die zum Zeitpunkt der Schätzung im Arbeitslastplan enthalten war.

Dies ist der Zweck des Alarmschwellenwerts: im Voraus festzulegen, zu welchem ​​Zeitpunkt Sie über die Abweichung benachrichtigt werden möchten, anstatt die Abweichung erst nach der Konsolidierung zu entdecken.

Bei PMP, einem Beratungsunternehmen mit 250 Mitarbeitern in fünf Ländern, war die Transparenz hinsichtlich der Arbeitsbelastung der Mitarbeiter und der Projektmargen begrenzt. Tabellenkalkulationen waren zu unflexibel und verhinderten den Zugriff auf aktuelle Daten, sodass Budgetrisiken erst im Nachhinein, zum Projektabschluss, erkannt wurden.

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Stafiz hat es uns ermöglicht, unsere Teams effizienter auszubauen. Die Struktur, die Stafiz uns bietet, ermöglicht es uns, immer mehr Projekte zu managen und gleichzeitig das erwartete Maß an Zuverlässigkeit beizubehalten.

Frédéric Jover
Mitgründungspartner

Nach der Implementierung von Stafiz werden die operativen Prozesse von PMP – von der Chancenbewertung bis zur Rechnungsstellung – über ein einziges Tool verwaltet. Projektmanager werden benachrichtigt, sobald ihr Projektbudget gefährdet ist, und können rechtzeitig die notwendigen Maßnahmen ergreifen.

Ob ein Festpreis- oder ein Zeit- und Materialvertrag vorliegt, birgt unterschiedliche Risiken. Bei einem Festpreisprojekt spiegelt sich der Unterschied in der Gewinnspanne wider: Der Preis ist fix, und jeder zusätzliche Tag wird vom Endergebnis abgezogen. Bei einem Zeit- und Materialvertrag zeigt sich das Risiko im abrechenbaren Volumen und der Kundenbeziehung: Die Tage werden zwar abgerechnet, das Budget ist jedoch schneller aufgebraucht als geplant. Dasselbe Risiko löst zwei unterschiedliche Warnschwellen aus.

Die Werkzeuge: Matrix, Register und Managementsoftware

Drei Werkzeuge unterstützen das Projektrisikomanagement: die Matrix, die die Kritikalität visualisiert; das Register, das die Überwachung dokumentiert; und die Projektmanagement-Software, die Risiken mit den tatsächlichen Projektdaten verknüpft. Die ersten beiden sind in einer Tabellenkalkulation enthalten; die dritte wird notwendig, wenn die Anzahl der Aufgaben zunimmt.

Verwenden Sie eine Risikomatrix

Die Risikomatrix kombiniert die Wahrscheinlichkeit und die Auswirkungen jedes Risikos, um dessen Kritikalität zu visualisieren. Sie wird auch Risikomanagementplan genannt und dient während des gesamten Projektlebenszyklus als Referenz.

Die Konstruktion, die qualitativen und quantitativen Ansätze sowie die auszufüllenden Modelle werden in unserem Leitfaden zur Durchführung einer Risikoanalyse im Projektmanagement ausführlich beschrieben.

Erstellen eines Risikoregisters

Das Risikoregister ergänzt die Matrix: Es ermöglicht die Überwachung von Risiken.

Es listet alle Risiken auf, ob sie eingetreten sind und welche Folgen sie hatten.

Das Register muss stets aktuell gehalten werden, da es während des gesamten Projekts und gegebenenfalls auch in anderen Projekten als Referenz dient. Es bietet einen detaillierten Überblick über die Risiken und unterstützt Projektmanager bei ihren Entscheidungen.

Ein nutzbares Register hat neun Spalten:

Die Spalte „Eigentümer“ ist entscheidend. Die anderen acht beschreiben das Risiko; diese Spalte entscheidet, wer sich darum kümmert.

Auswahl von Software für das Projektrisikomanagement

Das Projektrisikomanagement ist ein wesentlicher Schritt im Projektmanagement. Es etabliert einen proaktiven Ansatz: Man antizipiert Probleme, anstatt auf sie zu reagieren.

In einem Dienstleistungsunternehmen schützt dieser Ansatz direkt die Gewinnspanne von Projekten. Ein frühzeitig erkanntes Risiko wird durch ein Schiedsverfahren angegangen: durch die Verschiebung eines Meilensteins, die Verstärkung eines Teams oder die Einleitung von Vertragsverhandlungen. Ein spät entdecktes Risiko wird nicht mehr angegangen; es wird einfach bezahlt.

Die Methode umfasst fünf Schritte und drei Werkzeuge. Zunächst werden die Informationen gemeinsam mit dem Team und unter Einbeziehung von Projekterfahrungen identifiziert. Anschließend werden sie anhand zweier Skalen bewertet, priorisiert, um sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, und in Absprache mit einem Manager wird eine Vorgehensweise festgelegt. Das Register wird in jeder Lenkungsausschusssitzung überprüft. Die Matrix visualisiert die Daten, das Register dokumentiert sie, und die Projektmanagement-Software verknüpft alles mit den tatsächlichen Missionsdaten.

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Die fünf Schritte lassen sich in einer Tabelle erfassen, solange die Anzahl der Aufgaben an einer Hand abzählbar ist. Danach ist das Protokoll zwischen den Ausschusssitzungen veraltet, die Bewertung erfolgt auf Selbsteinschätzung, und niemand bemerkt, dass eine Aufgabe bereits drei Viertel ihres Arbeitsaufwands für nur die Hälfte des Fortschritts in Anspruch genommen hat. Hier setzt ein Projektmanagement-Tool an und verändert die Vorgehensweise grundlegend: Es speichert keine Risiken, sondern berechnet sie anhand der tatsächlichen Projektdaten. Viele Projektmanagement-Tools bieten diese Funktionalität.

Stafiz verknüpft Personalplanung, Projektfortschritt und Finanzmanagement zentral: Die Planung der Arbeitsbelastung eines Beraters fließt direkt in die Projektprognose ein, da das System dessen Tagessatz kennt. Prognoseindikatoren erkennen Abweichungen, bevor diese sich verfestigen, und Alarmschwellenwerte sind projektbezogen konfigurierbar. Genau das unterscheidet ein Projektmanagementsystem von einem herkömmlichen Projektmanagement-Tool: Letzteres erfasst den Aufgabenfortschritt, ohne die Kosten für die Ausführenden zu kennen und kann daher Kostenüberschreitungen nicht vorhersehen.

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