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Etapa 1
Definir los principales objetivos esperados a través de la programación del personal
La programación eficaz del personal requiere una mezcla de herramientas adecuadas y la gestión del cambio con los equipos implicados. Uno no puede funcionar sin el otro. Estos son los pasos a seguir para poner en marcha un software de gestión de personal que será el corazón de tu crecimiento.
Los objetivos de una buena gestión del personal pueden variar en función de la actividad y las prioridades de cada empresa. De los principales objetivos que se enumeran a continuación, es importante que des un paso atrás y definas cuáles tienen prioridad.
Aunque todos son importantes, el enfoque puede variar en función del orden de prioridad.
a. Dar visibilidad a los empleados
En cuanto se establece, la gestión de la dotación de personal proporciona visibilidad sobre la planificación de los equipos. Gestionar el personal significa controlar la planificación de la carga de trabajo y las asignaciones a proyectos y tareas. El personal suele carecer de visibilidad de su calendario durante un periodo de varias semanas.
Conocen su horario a corto plazo, pero les falta visibilidad más allá. Al darles una mejor visibilidad, puedes aumentar la satisfacción de los empleados y hacer que se sientan más cómodos, ya que pueden planificar mejor y anticipar las implicaciones de su horario tanto desde el punto de vista profesional como personal.
b. Facilitar la distribución de la carga para mejorar la eficiencia y conseguir que los proyectos se pongan en marcha con mayor rapidez
Las empresas que operan en modo proyecto están muy familiarizadas con los problemas de cuellos de botella.
El primer cuello de botella de un proyecto es la falta de capacidad del equipo.
Gestionar el personal con las herramientas adecuadas mejora drásticamente la capacidad y reduce los cuellos de botella. Los proyectos se ponen en marcha más rápidamente porque la organización está mejor engrasada y aumenta la visibilidad de las capacidades de cada uno.
c. Optimizar la carga de trabajo
En todos los equipos de proyecto, los problemas de sobrecarga e infracarga penalizan el rendimiento.
Los empleados sobrecargados no pueden realizar su trabajo igual de bien y corren el riesgo de agotarse, mientras que los empleados infracargados representan recursos mal utilizados para la empresa y corren el riesgo de perder la motivación.
Optimizar la carga de trabajo para distribuirla de forma más equitativa y garantizar que todos los miembros del equipo trabajan al máximo de su potencial contribuye a aumentar el rendimiento y la satisfacción de los empleados.
d. Búsqueda de perfiles para satisfacer las necesidades
La contratación de personal también puede centrarse más en el proceso de búsqueda de perfiles según criterios. Sin una herramienta, es difícil hacer un seguimiento de las solicitudes y casar las necesidades con los perfiles adecuados. Sean cuales sean sus objetivos, asegúrese de que la dirección ha establecido las prioridades para que pueda fijar las normas adecuadas a la hora de aplicar su gestión de personal.
2do paso
Crear la base de datos del perfil
Al tener en cuenta la mayor cantidad de datos posible para gestionar la dotación de personal, integra más información que le permite tomar las decisiones correctas. Lo ideal es que crees tu base de datos de perfiles con los siguientes datos:
a. Nombres
Es un requisito previo para realizar búsquedas y dar visibilidad a las tareas.
A medio plazo, la planificación de la carga de trabajo de los proyectos puede basarse en funciones y no en nombres. Pero a corto plazo es esencial asignar proyectos y tareas a personas concretas.
b. Roles y equipos
Para facilitar la búsqueda de perfiles en la base de datos, debemos asignarles "etiquetas" que faciliten la búsqueda.
Agrúpelos por funciones (desarrollador, consultor, gestor, etc.) o grados (junior, senior, etc.). Si los equipos están divididos en divisiones o unidades de negocio, también hay que confirmar a qué equipo pertenece cada perfil.
c. HABILIDADES
Cuando se gestiona la plantilla de equipos de más de treinta personas, hay que tener en cuenta las competencias necesarias para satisfacer mejor las necesidades de los clientes.
En primer lugar, debe establecer un repositorio de competencias para poder actualizar sus perfiles de forma coherente. Este repositorio debe ser el mismo para tus empleados, tus subcontratistas y tus candidatos, para que tus búsquedas de personal sean lo más pertinentes posible.
d. Preferencias
Si anima a sus empleados a indicar sus preferencias a partir de una lista de preferencias definidas, podrá tener en cuenta este criterio, que tendrá un impacto significativo en la satisfacción de sus equipos. Los empleados deben poder indicar el tipo de proyecto en el que les gustaría participar (por ejemplo, ciencia de datos, marketing, aeronáutica, etc.).
Aunque no siempre es posible explotar estos datos en un contexto de presiones de capacidad, si responde favorablemente incluso en el 30% de los casos, ya supondrá una enorme diferencia para su marca de empleador y la satisfacción de sus empleados.
e. Fecha de llegada y salida
Por naturaleza, un horario está en constante movimiento. Algunos empleados regresan, otros abandonan la empresa. Es necesario integrar en la base las fechas de entrada y salida, para que el cálculo de capacidad las tenga en cuenta. De lo contrario, corre el riesgo de contratar un perfil que ya abandonó la empresa.
F. Ausencias / tiempo parcial
Para que un plan de capacidad sea útil, es esencial introducir los periodos durante los cuales sus perfiles no están disponibles: vacaciones, paros y periodos de trabajo a tiempo parcial.
Sin estos datos, la gestión de la plantilla pierde rendimiento porque no se dispone de información crucial. O bien tu herramienta de dotación de personal está conectada vía API a tu herramienta de gestión de ausencias de RRHH, o bien importas los datos de ausencias a tu herramienta de dotación de personal de forma regular (semanalmente, por ejemplo).
Paso 3
Elige el ángulo de visión y la unidad de planificación
Ahora que la base de datos está lista, debes asignar la carga a los diferentes perfiles. Para hacerlo correctamente, es necesario establecer las vistas que más le convengan. Aquí tienes las diferentes opciones:
a. Con fechas, en horas
Si los proyectos son cortos, es decir duran entre unas horas y unos días, debes elegir una planificación horaria y una vista día a día. En este escenario, probablemente sea importante conocer las fechas precisas de las asignaciones, o incluso las horas definidas en un día. Planificar en formato calendario es entonces la mejor opción. Agregue una vista de la dotación de personal con los días (tome la que tiene las barras de colores)
b. Semanal o mensual
Si la mayoría de los proyectos duran más de 5 días, es preferible controlar la carga de trabajo semanalmente. En otras palabras, asigne un número de días en una semana determinada a un proyecto. Por ejemplo: asigne 34 días Bob Kennedy en una semana, 3,5 días en el proyecto XYZ En función de las asignaciones a los distintos proyectos, el seguimiento debería permitirle saber cuánta disponibilidad queda.
Para los proyectos que duran varios meses, hay que aplicar el mismo enfoque con una granularidad mensual. Lo ideal es que elija la granularidad más fina que le convenga y que la consolidación le permita verla en otros horizontes temporales. Añadir una vista de la plantilla en % de carga ( azul y rojo ) con las semanas en columnas
c. Por colaborador y por proyecto
Su sistema de gestión de personal debe permitirle gestionar la carga de trabajo de sus empleados. Por tanto, debe disponer de una visibilidad global y accesible que le permita determinar de un vistazo si los empleados están sobrecargados o infracargados. Pero la gestión de la plantilla también debe contribuir a mejorar el rendimiento operativo de varias maneras:
- Saber lo que queda por hacer y los costos asociados para calcular un margen de finalización del proyecto (que tiene en cuenta lo que ya se ha hecho y lo que queda por hacer)
- Supervisar la planificación de proyectos e identificar con suficiente antelación aquellos que se están desviando de su presupuesto.
La asignación por empleado debe transcribirse en una vista de proyecto: en cada proyecto, debe saberse cuánto tiempo se espera dedicar por empleado y, si es necesario, por tarea.
Etapa 4
Apoyar el cambio y situar la dotación de personal en el centro del reactor.
La elección de una herramienta de programación de personal o la creación de una propia es un primer paso que facilita la implementación del proceso. Sin embargo, para que el éxito esté garantizado, es esencial que la implementación de la herramienta de dotación de personal vaya acompañada de un proceso de transformación que debe implicar a los distintos responsables y garantizar su apoyo.
a. Explicar los impactos de una buena gestión del personal.
El primer paso es explicar las razones para una mejor gestión de la dotación de personal. Al detallar las siguientes razones, los beneficios percibidos por la dirección y los directivos deberían ser suficientes para encontrar alineación:
i. Mayor rentabilidad de la actividad
- Mayor tiempo dedicado a proyectos facturables.
- Optimización del tiempo empleado por los empleados.
- Visibilidad sobre sujetos sobrecargados o subcargados.
ii. Mayor satisfacción de los empleados
- Mejor visibilidad en su agenda
- Facilidad para posicionarse en un proyecto y expresar sus preferencias de proyecto.
III. Ahorro de tiempo
- Automatización de tareas (necesidades de personal, búsquedas de perfiles, flujos de trabajo y cálculos de impacto).
- Centralización de datos de proyectos, personal y tiempo invertido.
IV. Mejor satisfacción del cliente
- Mejor anticipación que permite que los proyectos comiencen más rápidamente
- Elección de perfiles más adaptados a las necesidades del cliente
v. Ventajas de venta
- Mayor variedad de perfiles para satisfacer mejor las necesidades de los clientes
- Rapidez en la elaboración de una oferta de perfiles de calidad para responder a una misión
b. Configurar instancias regulares
Para que la gestión del personal sea óptima, hay que poder tomar decisiones en grupo, bajo la responsabilidad de la dirección. Un mismo perfil suele responder a necesidades diferentes. En última instancia, una sola persona debe ser capaz de decidir a qué proyecto asignar estos perfiles tan solicitados. Las empresas que gestionan eficazmente el personal se reúnen periódicamente, a menudo una vez a la semana, para hacer balance de la situación:
- Los proyectos que se iniciarán y los perfiles del personal en ellos.
- Proyectos que se desvían del presupuesto y requieren un seguimiento especial
- Empleados que no tienen suficiente trabajo o están a punto de finalizar un contrato y necesitan ser reposicionados
Este tipo de organismo reúne generalmente al director de operaciones y a sus principales directivos y permite situar al personal en el centro de las operaciones.
c. Dar soporte a los responsables para que las actualizaciones se realicen periódicamente
Por último, la dotación de personal debe ser asunto de todos. Todo gestor de proyectos debe participar en la actualización de las cargas de trabajo de las personas que trabajan en sus proyectos.
Disponen de la mejor visibilidad para prever las cargas de trabajo futuras. Si se responsabiliza a los equipos para que las actualizaciones se realicen con regularidad, se beneficiará de una visibilidad consolidada mucho más pertinente. La retroalimentación de datos no debe depender de una sola persona responsable de la planificación, sino que debe ser compartida entre todas las partes implicadas.
Hay que animar a estos directivos a actualizar su información. Debe permitirles mejorar el rendimiento de su proyecto y la satisfacción de sus equipos, lo que puede contribuir a alcanzar sus objetivos.
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