Descubre cómo la solución Stafiz puede ayudarte a gestionar tu personal
Agenda una cita para ver una demostración
CONTENIDO
Acceso rápido: Todas las etapas
- Definir el enfoque y el objetivo de su proceso de programación de personal
- Crear su base de datos de perfiles
- Creación del repositorio de competencias y actualización de perfiles
- Actualizar las preferencias de los empleados
- Asignación de perfiles a proyectos
- Establecimiento de KPI
- Optimización del personal
- Apoyar el cambio
- Definir objetivos periódicos e iniciar el seguimiento
- Elegir su herramienta de dotación de personal
Fase 1
Definir el enfoque y el objetivo de su proceso de programación de personal
En función de la actividad, la dotación de personal puede tener diferentes objetivos
- En primer lugar, está la programación de personal dependiendo de las necesidades del cliente. Es decir, la búsqueda del perfil o perfiles adecuados para satisfacer una necesidad expresada por un cliente.
- Luego está el trabajo de optimizar la carga de trabajo. Asegurarse de que el personal está correctamente asignado, de que no hay sobrecarga ni exceso de trabajo.
- Por último, está el enfoque más comercial, que consiste en anticipar el final de las misiones de los empleados y garantizar su recolocación en los proyectos para evitar los intercontratos.
Estos diferentes objetivos suelen ir de la mano. Pero pueden tener un grado de importancia diferente en función de su estrategia empresarial. Eres tu quien debe decidir en qué objetivos debe centrarse el proceso de selección de personal.
Fase 2
Creación de la base de datos de perfiles
Tener en cuenta los perfiles internos y externos
Si tu programación de personal tiene como objetivo principal optimizar la carga de trabajo de tus empleados, el proceso de dotación de personal sólo tendrá que controlar a los empleados internos. Sin embargo, si desean posicionar perfiles externos para satisfacer las necesidades de los clientes, y si trabajan regularmente con autónomos y subcontratistas, la base de datos que se tiene en cuenta a la hora de trabajar en la plantilla debe ser más amplia.
Los 3 tipos de perfil que hay que tener en cuenta son los siguientes:
- Personal interno
Esta base de datos de perfiles internos es esencial para alcanzar los objetivos de personal. Todos los perfiles deben ser tenidos en cuenta y debe ser posible actualizar los perfiles con habilidades y preferencias (aclarado en la siguiente sección).
- Perfiles externos (subcontratistas) y candidatos
Saber responder a todas las solicitudes de los clientes gracias a un conjunto de perfiles que identificarán competencias muy superiores a las de los empleados internos puede crear una verdadera ventaja competitiva para una empresa de servicios. Hay que maximizar las posibilidades de satisfacer las necesidades de los clientes con el nivel adecuado de competencias.
De ahí la necesidad de incluir también los perfiles de los subcontratistas con los que ya se ha trabajado, y de los candidatos (perfil identificado y registrado) para poder contactar con ellos en caso necesario.
Paso 3
Creación del repositorio de competencias y actualización de perfiles
¿Qué competencias deben asignarse a los perfiles?
- Definición del marco de competencias
Hay que aclarar la lista de competencias que pueden atribuirse a los distintos perfiles. Para ello es necesaria la coordinación entre los equipos de ventas y la dirección. Ellos saben exactamente lo que quieren los clientes. Es posible que los equipos de recursos humanos ya estén controlando estos aspectos de las competencias. Es necesario un alineamiento dentro de la empresa en cuanto al repositorio de competencias que debe seguirse, porque hay una cuestión de oferta de cara al cliente y una cuestión de seguimiento de la carrera desde el punto de vista de los RRHH.
- Asignación de competencias a perfiles
A continuación, hay que añadir las competencias a cada perfil, junto con una indicación del nivel de dominio de cada una de ellas. El nivel de competencia es un añadido interesante para facilitar la elección cuando varios perfiles poseen la misma competencia solicitada por un cliente. Es importante que esta actualización se lleve a cabo de forma masiva si debe realizarla la misma persona. En caso contrario, cada empleado debe tener la posibilidad de actualizar sus propias competencias, antes de la verificación por parte del responsable.
- Habilidades posteriores a la misión añadidas
A medida que los empleados completan los proyectos, acumulan nuevas competencias o desarrollan las existentes. Para mantener al día la base de competencias, tienes que poder actualizarla después de cada proyecto.
Paso 4
Actualizar las preferencias de los empleados
Seleccionar perfiles en función de los criterios del cliente e incorporar sus preferencias
Elegir los perfiles según los criterios del cliente es imperativo. Incluir las preferencias de los empleados en los criterios de selección es una verdadera ventaja para ellos. Es un enfoque que fomenta el desarrollo profesional de los equipos y el desarrollo de las competencias de los perfiles. Es el tipo de proceso que promueve la satisfacción y la retención de los empleados.
- Primero tiene que elegir el tipo de preferencias que se pueden actualizar
Para seguir siendo pragmáticos, debemos definir qué tipos de preferencias pueden actualizar los empleados. De lo contrario, este enfoque acabará generando más frustración en el empleado que satisfacción. También es importante que estas preferencias se correspondan con los criterios utilizados en las solicitudes de personal, para que pueda producirse la adecuación.
- A continuación, deberá realizar una campaña para actualizar sus preferencias
Lo ideal es lanzar una campaña de comunicación durante un periodo limitado para asegurarse de que todos los empleados actualizan sus preferencias. Debe asegurarse de que dispone de una forma sencilla de hacer un seguimiento de quién no ha actualizado sus preferencias para poder enviar recordatorios.
Paso 5
Asignación de perfiles a proyectos
Completar la dotación de personal asignando a los proyectos la carga de trabajo prevista hasta la fecha.
- Proyectos de clientes
Es necesario confirmar, a nivel diario, semanal o mensual, cuánto tiempo se prevé dedicar a cada proyecto de cliente en el futuro. Los jefes de proyecto son las personas que tendrán mejor visibilidad para indicar lo que le queda por hacer a cada miembro del personal, y en qué periodo debe planificarse esta carga de trabajo.
- Proyectos internos
También es necesario tener en cuenta la carga de trabajo asociada a los proyectos internos. Esto abarca desde el tiempo dedicado a la gestión hasta los diversos proyectos internos a los que contribuyen los empleados. La planificación suele basarse en un número de horas o una parte del día a lo largo de un periodo. Por ejemplo, medio día a la semana dedicado a la gestión.
Esta actualización permite tener en cuenta la carga asociada, reduciendo la capacidad del personal para evitar sobrecargarlo.
- Ausencias y trabajo a tiempo parcial
Por último, deben enumerarse todas las ausencias previstas y, cuando los empleados trabajen a tiempo parcial, deben indicarse las fechas en las que no pueden trabajar. Si, por ejemplo, un empleado trabaja a cuatro quintos de jornada y se ausenta todos los viernes, es esencial que su capacidad lo refleje.
Paso 6
Establecimiento de KPI
¿Qué indicadores clave deben controlarse?
En esta fase, tienes una visión consolidada de la carga, así como información detallada por perfil (y potencialmente por equipo). Estos son los indicadores clave que hay que vigilar:
- Índice de ocupación : este índice calcula el porcentaje de ocupación de un recurso, teniendo en cuenta todas las actividades y proyectos (clientes, personal interno, incluidas las vacaciones, etc.).
Objetivo : ver cómo está de ocupado el empleado en general y comprobar si tiene capacidad para trabajar en proyectos de clientes o internos.
- Tasa de actividad del personal: el porcentaje de tiempo dedicado a proyectos facturables en relación con el tiempo disponible.
Elobjetivo es garantizar que los empleados dediquen el tiempo suficiente a proyectos generadores de ventas para mantener los márgenes.
- Previsión de ventas frente a producción valorada: la previsión de ventas permite determinar la evolución de las ventas en periodos futuros. Para un proyecto a precio fijo, el avance del proyecto determinará el volumen de negocios que se reconocerá en periodos futuros. Para un proyecto a precio fijo, el progreso del proyecto determinará el volumen de negocio que se reconocerá en periodos futuros. Debe ser capaz de calcularlos y diferenciarlos.
¿Cómo establecer una gestión eficaz del personal?
Descubre todos los pasos esenciales en nuestra guía
Pasos 7 y 8
Optimizar la dotación de personal y apoyar el cambio
Identificar los problemas
La visión de conjunto que ha creado ahora le permite identificar los problemas y responder a las siguientes preguntas:
- ¿Quién tiene exceso de personal?
- ¿A quién le falta personal?
- ¿Qué equipos tienen una previsión baja de la tasa de actividad del personal?
- ¿ La gestión de recursos actual permite los objetivos de rotación?
El papel del director de operaciones es resolver cada una de estas situaciones realizando las compensaciones necesarias y ajustando las asignaciones para garantizar que los indicadores estén en el nivel adecuado.
Coordinar el cambio
Aplicar una dotación de personal eficaz que mejore el rendimiento significa coordinar el cambio para que los datos se actualicen periódicamente. Esta frecuencia de actualización es imprescindible para garantizar que los datos en los que te basas para tomar decisiones son fiables y pertinentes.
Hay que formar a los gestores de proyectos y hacerles responsables de actualizar regularmente la carga de trabajo de sus proyectos. Lo ideal sería realizar una revisión de la cartera de proyectos cada mes. También es necesario establecer una reunión periódica de personal para facilitar el proceso de mediación.
En función de las necesidades de los distintos equipos y de los retos a los que se enfrenta el cliente, una decisión tomada por un directivo de forma conjunta favorece la mejora del rendimiento.
Etapas 9 y 10
Definir los objetivos periódicos y empezar a controlar y elegir tu software de gestión de personal
Análisis de indicadores
Ahora que todo está en su sitio, es hora de definir los objetivos que hay que alcanzar, en los que la dotación de personal tiene un impacto directo. Los KPI identificados anteriormente deben ser revisados por la dirección y fijar objetivos mensuales, trimestrales y anuales. El enfoque por empleados también permite consolidar a nivel de grupos de personas (equipos, unidades de negocio, funciones, etc.).
Por lo tanto, es necesario analizar estos indicadores desde distintos ángulos y fijar objetivos a cada nivel para mejorar los resultados.
Elija una herramienta de programación de personal
Tienes la opción de trabajar en tu gestión de recursos en hojas de cálculo y plantillas de diseño o de elegir un software de gestión de personal dedicado. Como puedes imaginar, recomendamos la segunda opción. Las hojas de cálculo plantean los siguientes problemas:
- Las actualizaciones no se realizan en tiempo real
- Complejidad de trabajar con varias personas en un expediente
- Riesgo de obsolescencia del modelo o incapacidad de mantenerlo
- Falta de inteligencia y visión de los datos
- Falta de elementos visuales
¿Optarás por un software de gestión de personal?
Con Stafiz, puede automatizar: la búsqueda de perfiles, el posicionamiento en función de las necesidades del cliente y los calendarios de producción.
Para saber más sobre la plataforma Stafiz, visite la página del producto.