Interview mit Meja – Beratungsunternehmen

Shannon-Jade M.

Unser Interview mit Pierre Erra, Mitgründer des Beratungsunternehmens Meja

„Hallo Pierre, stellen Sie uns bitte zunächst Ihr Unternehmen vor:“

Hallo, mein Name ist Pierre Erra und ich bin Mitbegründer des Beratungsunternehmens für digitale Transformation: meja. Unsere Aufgabe ist es, unsere Kunden bei der Umsetzung von Transformationsprojekten zu unterstützen, die digitale und informationstechnische Systeme betreffen. Wir unterstützen sie aus betriebswirtschaftlicher Sicht in allen Phasen eines Projekts: von der Definition der digitalen Strategie, über die operative Implementierung eines Systems bis hin zum dazugehörigen Change Management.

Meja ist ein junges Beratungsunternehmen. Wir haben es vor zweieinhalb Jahren mit meinem Partner Wadii Moustatir entwickelt. Wir streben eine Methode und Strenge an, die genauso anspruchsvoll oder sogar besser als die von sehr großen Beratungsunternehmen sind. Und gleichzeitig profitieren wir von einer gewissen Flexibilität und Agilität in unserem Betrieb, was bedeutet, dass wir immer im Prozess der Innovation sind.

Mittlerweile verfügt Meja über ein Dutzend Berater, die sich auf drei Geschäftsbereiche spezialisiert haben, auf die sich unsere gesamte Tätigkeit konzentriert: Aus- und Weiterbildung, Verwaltungen und Kommunen sowie Gesundheit. 

Es ist ein Jahr seit dem ersten Lockdown vergangen, da ist viel passiert. Können Sie uns Ihre Meinung zu den Auswirkungen dieser Gesundheitskrise sagen? Hat es aus Sicht Ihrer Kunden eine Entwicklung gegeben?

Aus praktischer Sicht war Mobilität zu Beginn meiner Karriere als Berater ein entscheidender Faktor: Ich verbrachte meine gesamte Zeit im Zug, und das ist auch heute noch so. Mittlerweile erledige ich meine Arbeit ausschließlich von zu Hause oder im Büro. Was die Kundenbeziehungen angeht, sind wir weiterhin bestrebt, unsere Kunden eng zu betreuen, auch wenn die Interaktion im Homeoffice unbestreitbar anders ist. Alle sprechen von Umbrüchen, von sehr langfristigen Veränderungen, aber ich sehe das nicht so…

Die Krise hat gezeigt, dass physische Anwesenheit nicht zwingend erforderlich ist. Für mich gibt es vor und nach der Krise kein wirkliches Vorher und Nachher; vielmehr hat sie die Stärke und Reife der von uns unterstützten Organisationen – oder leider auch deren Schwächen – offengelegt. Der Lockdown hat die Mängel veralteter Organisationen deutlich gemacht, die aufgrund ihrer eher „altmodischen“, autoritären Strukturen, in denen Management gleichbedeutend mit Kontrolle durch physische Anwesenheit war, über Nacht völlig unvorbereitet dastanden. Andere Strukturen hingegen, die besser für Management by Objectives – durch Projekte und Mitarbeiterbeteiligung – geeignet sind, funktionierten deutlich effektiver. Es ist klar: Diese Arbeitsumgebung im Homeoffice erfordert mehr Vertrauen; sie basiert nicht auf hierarchischer Kontrolle. 

Haben Sie eine Veränderung in der Nachfrage Ihrer Kunden gespürt? Haben sich die Bedürfnisse geändert?

In meinen Projekten habe ich keine Umbrüche gesehen. Allerdings ist eine deutliche Verlangsamung des Auftragseingangs und der Geschäftstätigkeit zu verzeichnen. Alle Projekte, die nicht gestartet wurden, wurden eingefroren und laufende Projekte weitergeführt – aber auf andere Weise. Auf der anderen Seite zeigen die Kunden ein Bedürfnis nach Unterstützung, um zu lernen, kollaborativer und weniger hierarchisch zu arbeiten: mehr horizontales Management.

Wie haben Sie sich intern an diese Situation angepasst?

Die Ankündigung war natürlich brutal, aber wir hatten das Glück, innerhalb von meja gemeinsam an Web-Tools zu arbeiten, so dass der Übergang zur vollständigen Telearbeit aus "Tool"-Sicht keine Auswirkungen hatte. Trotzdem gab dies bei meja Anlass zu vielen Überlegungen.

In unserer Beratungstätigkeit haben wir zwei Hauptaspekte: Wir verkaufen keine Person, wir verkaufen Fachwissen, Know-how und Ausbildung. Es ist dieser menschliche Aspekt des Tausches, der schwer aufrechtzuerhalten war. Wir änderten unseren Meeting-Rhythmus und versuchten, diese gegenseitige Hilfe beizubehalten, indem wir Spiele aus der Ferne spielten. Alles, was wir in einem Unternehmen tun, wird zu einem kollektiven Abenteuer. Menschen tauschen sich miteinander aus, sie teilen. Aber all das wird niemals die Kraft ersetzen, die wir persönlich hatten. Wir werden versuchen, eine faire Verteilung der Arbeitszeit auf der Baustelle und der Telearbeit aufrechtzuerhalten.

Spüren Sie im Jahr 2021 eine Veränderung? Mit der Wiederaufnahme verschobener Projekte. Erholt sich der Markt oder gibt es diese Unsicherheit weiterhin?

Diese Anspannung habe ich natürlich während des ersten Lockdowns gespürt, auch wenn laufende Projekte nicht komplett gestoppt wurden. Seit Ende der zweiten Hälfte des letzten Jahres und Anfang 2021 sind wir zu einem normaleren Rhythmus zurückgekehrt, in dem neue Projekte gestartet werden. Wir kehren zu einer nachhaltigen Geschäftstätigkeit zurück, um auf neue Bedürfnisse zu reagieren.

Hat sich der Beratungsansatz grundlegend verändert? Im Beruf als solcher? Oder war es nur eine Klammer?

Dies ist keine Klammer. Es gibt einige Änderungen, die wir nicht rückgängig machen werden, wie z. B. die Telearbeit. Es wird grundlegende Veränderungen geben, aber das wird nicht alles in Frage stellen. Wir dachten, dass wir mit den Selbstständigen eine Disintermediation haben könnten und dass es keine Beratungsunternehmen mehr geben würde, und schließlich stellten wir fest, dass dies nicht der Fall war.

Und morgen glaube ich auch nicht an den völlig zersplitterten Rat, der sich aus Selbstständigen hinter ihren Bildschirmen zusammensetzt. Ich glaube an die Stärke eines Unternehmens, eines strukturierten Unternehmens, das sich Wissen aneignet, Wissen nutzt, Best Practices austauscht und seine Mitarbeiter schult; die Selbstständige nicht haben.

Sie haben diesen Ansatz aus der Ferne zum Laufen gebracht. Weckt das den Wunsch, international zu werden? Kann dies eine Gelegenheit sein, den Markt zu erweitern?

 Auf meiner Ebene denke ich noch nicht darüber nach, international zu werden, denn wir sind ein junges Unternehmen und haben daher in Frankreich viel Raum zum Wachsen.

Welchen Rat würdest du einem zukünftigen Gründer geben?

Die grundlegende Frage ist, zu wissen, was wir dem Kunden bieten. Man muss Vertrauen in seine Stärken haben, Überzeugungen haben und nicht zögern, den Sprung zu wagen. Es ist nicht sehr kompliziert, ein Beratungsunternehmen zu gründen. Auf der anderen Seite muss man sehr bescheiden sein und klare Vorstellungen von dem Projekt und dem, was man mitbringt, haben. Es ist wichtig, flexibel genug zu sein und zu akzeptieren, dass wir auch vom Markt, von den Bedürfnissen abhängen; Sie müssen in der Lage sein, Ihr Projekt neu anzupassen.

Wir müssen kleine Schritte gehen. Wenn man anfängt, muss man es schaffen, das Erreichbare anzustreben. Und Referenzen, Missionen, etc. sind Dinge, die man sich im Laufe der Zeit aneignet, wenn man anfängt, sich einen Namen zu machen. Das Schwierigste ist der Anfang.

Was wir getan haben und was funktioniert hat, war, dass unsere ersten Kunden überredet wurden. Wir haben nicht an Rentabilität gedacht und alles für diese Kunden gegeben. Wir wussten, dass es sich um Kunden handelte, die sich von Anfang an für uns entschieden hatten und uns vertrauten. Sie sind ein Risiko eingegangen, und das muss mit der Glaubwürdigkeit der geleisteten Arbeit belohnt werden. Und dank dieser ersten Kunden konnten wir wachsen, heute haben wir einen Umsatz von mehr als einer Million und fangen an, anerkannt zu werden.

Auf welche Errungenschaft in diesen zweieinhalb Jahren sind Sie am meisten stolz?

Was den kommerziellen Erfolg betrifft: Als wir anfingen, gewannen wir nach neun Monaten eine sehr große Ausschreibung für das Ministerium für nationale Bildung. Wir wurden als einzelner Auftragnehmer in einem Beratungsmarkt gegen alle größten Wettbewerber auf dem Markt gelistet. Ich bin stolz darauf, dass wir mit einem Partner geantwortet haben, der uns vertraut hat, aber wir waren der Marktvertreter. Es ist die Qualität unserer Antwort, die es uns ermöglicht hat, dieses Projekt zu gewinnen.

Zum erfolgreichen Abschluss dieses Projekts: Das verdanken wir unserer Zusammenarbeit mit der Neoma Business School. Sie wandten sich zunächst mit einem kleinen Projekt im Budget von 20.000 € an uns, um sie bei der Erstellung einer Ausschreibung zu unterstützen. Wir haben unsere Erwartungen weit übertroffen, und so vertraute uns dieser Kunde nach und nach viele weitere Projekte an. Heute leitet er seine ERP-Transformationsprojekte mit uns; wir sind sein Projektmanager. Er ist mittlerweile der größte Kunde unseres Unternehmens, und darauf sind wir sehr stolz.

 

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