Entrevista con Meja - Consultoría

Nuestra entrevista con Pierre Erra, cofundador de la consultora Meja

"Hola Pierre, empiece por hablarnos de su empresa:

Hola, me llamo Pierre Erra y soy cofundador de la consultora de transformación digital : meja. Nuestro trabajo consiste en ayudar a nuestros clientes a implementar proyectos de transformación digital y de sistemas de información. Les apoyamos desde una perspectiva empresarial en todas las fases de un proyecto: desde la definición de la estrategia digital hasta la implantación operativa de un sistema, pasando por el apoyo asociado a la gestión del cambio.

Meja es una consultoría joven. La creamos hace dos años y medio con mi socio Wadii Moustatir. Nos esforzamos por adoptar un método y un rigor tan exigentes, si no mejores, que los de las grandes consultorías. Al mismo tiempo, nos beneficiamos de cierta flexibilidad y agilidad en nuestras operaciones, lo que significa que siempre estamos innovando.

Meja cuenta ahora con una docena de consultores especializados en tres sectores de actividad en los que centramos toda nuestra actividad: educación y formación, administración local y regional, y sanidad. 

Ha pasado un año desde la primera contención y han ocurrido muchas cosas. ¿Puede darnos su opinión sobre el impacto que ha tenido esta crisis sanitaria? Desde el punto de vista de sus clientes, ¿ha cambiado algo?

Desde un punto de vista práctico, cuando empecé mi carrera como consultor, tenía mucha movilidad: pasaba el tiempo en trenes y ahora lo paso en trenes. Ahora todo el trabajo se hace en casa o en la oficina. Desde el punto de vista de las relaciones, nos comprometemos a seguir trabajando estrechamente con nuestros clientes, aunque el contacto es innegablemente diferente cuando se hace a distancia. Todo el mundo habla de trastornos y cambios a muy largo plazo, pero yo no lo veo así...

La crisis ha demostrado que el aprendizaje presencial no es una obligación. Para mí, es más indicativo de la fortaleza y madurez de las organizaciones a las que apoyamos, o desgraciadamente de sus debilidades. La contención ha puesto de manifiesto las debilidades de organizaciones que estaban un poco desfasadas y se encontraban muy desprovistas de un día para otro debido a su modo de funcionamiento más bien "de la vieja escuela", autoritario, en el que la gestión era sinónimo de control presencial. En cambio, otras estructuras más adaptadas a la gestión por objetivos -mediante proyectos, mediante la asunción de responsabilidades por parte de los empleados- han funcionado mejor. Está claro que la gestión a distancia requiere más confianza y no se basa en el control jerárquico. 

¿Ha notado un cambio en la demanda de los clientes? ¿Han cambiado sus necesidades?

No he visto ningún trastorno en mis proyectos. Pero ha habido una ralentización considerable de la entrada de pedidos y de la actividad comercial. Todos los proyectos que no se habían puesto en marcha se congelaron, y los proyectos en curso continuaron, pero de otra manera. Por otra parte, los clientes han expresado su necesidad de apoyo para aprender a trabajar de forma más colaborativa y menos jerárquica: una gestión más horizontal.

¿Cómo se ha adaptado internamente a esta situación?

El anuncio fue ciertamente brutal, pero tuvimos la suerte de trabajar en colaboración en herramientas web dentro de meja, por lo que el paso al teletrabajo total no tuvo ningún impacto desde el punto de vista de las "herramientas". De todos modos, dio mucho que pensar a meja.

En nuestro negocio de consultoría, tenemos dos aspectos principales: no vendemos una persona, vendemos experiencia, conocimientos técnicos y formación. Es este aspecto humano del intercambio lo que ha sido difícil de mantener. Hemos cambiado el ritmo de nuestras reuniones y hemos intentado mantener este apoyo mutuo, jugar a distancia. Todo lo que hacemos en la empresa se convierte en una aventura colectiva. La gente habla entre sí, comparte. Pero todo eso nunca sustituirá a la fuerza que teníamos en las aulas. Vamos a intentar mantener un equilibrio justo entre el trabajo in situ y el teletrabajo.

¿Siente algún cambio en 2021? Con la reanudación de proyectos retrasados. Se está recuperando el mercado o sigue habiendo mucha incertidumbre?

Por supuesto, sentí esta tensión en el momento del primer cierre, aunque los proyectos en curso no se detuvieron por completo. Desde finales del segundo semestre del año pasado y principios de 2021, hemos vuelto a un ritmo más normal, con el lanzamiento de nuevos proyectos. Hemos vuelto a una actividad comercial sostenida, en respuesta a nuevas necesidades.

¿Se ha producido un cambio más profundo en el enfoque de la consultoría? ¿En el negocio como tal? ¿O ha sido sólo un paréntesis?

Esto no es un paréntesis. Hay cambios inducidos sobre los que no vamos a volver atrás, como el teletrabajo. Va a haber cambios fundamentales, pero no van a poner todo en cuestión. Pensábamos que con los autónomos podríamos tener una desintermediación y que las asesorías dejarían de existir, pero al final nos damos cuenta de que no ha sido así.

Tampoco creo en una consultoría completamente fragmentada en el futuro, con autónomos detrás de sus pantallas. Creo en la fuerza de una empresa, de una firma estructurada que adquiere conocimientos, los capitaliza, intercambia buenas prácticas y forma a sus empleados; algo que los autónomos no tienen.

Ha conseguido que este enfoque funcione a distancia. ¿Le dan ganas de internacionalizarse? ¿Podría ser una oportunidad para ampliar el mercado?

 En lo que a mí respecta, aún no me planteo internacionalizarme, porque somos una empresa incipiente y tenemos mucho margen para crecer en Francia.

¿Qué consejo daría a un futuro fundador?

La cuestión fundamental es qué aportas tú al cliente. Tienes que confiar en tus puntos fuertes, tener convicciones y no dudar en dar el paso. No es muy complicado montar una consultoría. Por otro lado, hay que ser muy humilde y tener las ideas claras sobre el proyecto y lo que puedes ofrecer. Es importante ser bastante flexible y aceptar que también tendrás que depender del mercado y sus necesidades; tienes que ser capaz de reajustar tu proyecto.

Hay que trabajar en pequeños pasos. Cuando empiezas, tienes que aspirar a lo que puedes conseguir. Y las referencias, los encargos, etc. son cosas que se adquieren con el tiempo, a medida que uno empieza a hacerse un nombre. Lo más difícil es el principio.

Lo que hicimos y funcionó fue engatusar a nuestros primeros clientes. No pensamos en la rentabilidad y lo dimos todo por esos clientes. Sabíamos que eran clientes que nos habían elegido al principio y que confiaban en nosotros. Asumieron un riesgo, y ese riesgo tiene que verse recompensado por la credibilidad del trabajo que hacemos. Y gracias a esos primeros clientes pudimos crecer, y hoy tenemos más de un millón en ventas y empezamos a ser reconocidos.

¿Cuál ha sido su mayor logro en los últimos dos años y medio?

En cuanto al éxito comercial, cuando iniciamos nuestra actividad ganamos en nueve meses un importante concurso para el Ministerio de Educación francés. Figuramos como único contratista para un contrato de consultoría frente a todos los grandes competidores del mercado. Estoy orgulloso de ello, porque respondimos con un socio que confiaba en nosotros, pero éramos el agente del mercado. Fue la calidad de nuestra respuesta lo que nos permitió ganar este proyecto.

En cuanto al éxito de la producción: se trata del apoyo de la escuela de negocios Neoma Business, que inicialmente nos encargó una pequeña misión con un presupuesto de 20.000 euros para ayudarles a estructurar una licitación. Sobrecalificamos y dedicamos mucho más tiempo, y poco a poco el cliente nos confió un montón de misiones. Y hoy confían en nosotros para dirigir sus proyectos de transformación ERP, y somos sus gestores de proyectos. Ahora es el mayor cliente de la empresa y eso es algo de lo que estamos muy orgullosos.

Lea otra entrevista aquí, con YouMeO.