Entrevista a Meja – Consultora

Shannon-Jade M.

Nuestra entrevista con Pierre Erra, cofundador de la consultora Meja

"Hola Pierre, para empezar, preséntanos tu empresa:"

Hola, mi nombre es Pierre Erra y soy el cofundador de la consultora de transformación digital: meja. Nuestro trabajo es apoyar a nuestros clientes en la implementación de proyectos de transformación que afectan a los sistemas digitales y de información. Les apoyamos desde el punto de vista del negocio en todas las etapas de un proyecto: desde la definición de la estrategia digital, hasta la implementación operativa de un sistema, pasando por la gestión del cambio asociada.

Meja es una consultora joven. Lo creamos hace dos años y medio con mi socio Wadii Moustatir. Nos esforzamos por adoptar un método y un rigor tan exigentes o incluso mejores que los de las grandes empresas de consultoría; Y al mismo tiempo, nos beneficiamos de una cierta flexibilidad y agilidad en nuestra operación, lo que significa que siempre estamos en el proceso de aportar innovación.

En la actualidad, Meja cuenta con una docena de consultoras especializadas en tres sectores de actividad en los que se centra toda nuestra actividad: educación y formación, administraciones y entidades locales, y salud. 

Ha pasado un año desde el primer confinamiento, han pasado muchas cosas. ¿Puede darnos su opinión sobre el impacto que ha tenido esta crisis sanitaria? Desde el punto de vista de sus clientes, ¿ha habido una evolución?

Desde un punto de vista práctico, cuando comencé mi carrera como consultor, la movilidad era un factor clave: pasaba todo el tiempo en trenes, y sigo pasándolo. Ahora, todo el trabajo se realiza desde casa o en la oficina. En cuanto a las relaciones, nos comprometemos a seguir brindando un apoyo cercano a nuestros clientes, aunque la interacción sea innegablemente diferente al ser remota. Todos hablan de cambios drásticos y a muy largo plazo, pero yo no lo veo así…

La crisis demostró que la presencia física no era obligatoria. Para mí, la crisis no tiene un antes y un después definidos; se trata más bien de revelar la fortaleza y la madurez de las organizaciones a las que apoyamos, o, lamentablemente, sus debilidades. El confinamiento puso de manifiesto las deficiencias de organizaciones algo anticuadas que se vieron completamente desprevenidas de la noche a la mañana debido a estructuras autoritarias y de la vieja escuela, donde la gestión era sinónimo de control vinculado a la presencia física. Mientras tanto, otras estructuras, más adecuadas para la gestión por objetivos —a través de proyectos y el empoderamiento de los empleados—, funcionaron con mayor eficacia. Claramente, este entorno de trabajo remoto requiere mayor confianza; no se basa en el control jerárquico. 

¿Has sentido un cambio en la demanda de tus clientes? ¿Han cambiado las necesidades?

En mis proyectos, no he visto ningún trastorno. Pero se ha producido una desaceleración considerable en la entrada de pedidos y en la actividad comercial. Todos los proyectos que no se lanzaron se congelaron y los proyectos en curso continuaron, pero de una manera diferente. Por otro lado, los clientes muestran una necesidad de apoyo para aprender a trabajar de una forma más colaborativa y menos jerárquica: una gestión más horizontal.

¿Cómo te has adaptado internamente a esta situación?

El anuncio fue brutal, por supuesto, pero tuvimos la suerte de trabajar de forma colaborativa en herramientas web dentro de meja, por lo que la transición al teletrabajo total no tuvo ningún impacto desde el punto de vista de la "herramienta". Aun así, esto dio lugar a mucha reflexión en meja.

En nuestra actividad de consultoría, tenemos dos aspectos principales: no vendemos a una persona, vendemos experiencia, know-how y formación. Es este aspecto humano del intercambio el que ha sido difícil de mantener. Cambiamos el ritmo de nuestras reuniones y tratamos de mantener esta ayuda mutua, de jugar a distancia. Todo lo que hacemos en una empresa se convierte en una aventura colectiva. Las personas intercambian entre sí, comparten. Pero todo esto nunca reemplazará la fuerza que teníamos en persona. Intentaremos mantener una distribución justa del tiempo de trabajo en la obra y del teletrabajo.

En 2021, ¿sientes un cambio? Con la reanudación de proyectos pospuestos. ¿Se está recuperando el mercado o sigue habiendo esta incertidumbre?

Por supuesto, sentí esta tensión durante el primer confinamiento, incluso si los proyectos actuales no se han detenido por completo. Desde finales del segundo semestre del año pasado y principios de 2021, hemos vuelto a un ritmo más normal donde se lanzan nuevos proyectos. Volvemos a la actividad comercial sostenida, en respuesta a las nuevas necesidades.

¿Ha habido un cambio más profundo en el enfoque de la consultoría? ¿En la profesión como tal? ¿O fue solo un paréntesis?

Esto no es un paréntesis. Hay algunos cambios en los que no vamos a dar marcha atrás, como el teletrabajo. Habrá cambios fundamentales, pero esto no pondrá todo en tela de juicio. Pensábamos que con los autónomos podía haber desintermediación y que las consultoras ya no iban a existir y finalmente nos dimos cuenta de que no era así.

Y mañana, tampoco creo en el ayuntamiento completamente fragmentado, formado por autónomos detrás de sus pantallas. Creo en la fuerza de una empresa, de una firma estructurada que adquiere conocimiento, capitaliza el conocimiento, intercambia las mejores prácticas, capacita a sus empleados; que los autónomos no tienen.

Ha hecho que este enfoque funcione de forma remota. ¿Esto te hace querer internacionalizarte? ¿Puede ser esta una oportunidad para ampliar el mercado?

 A mi nivel, todavía no me planteo internacionalizarme, porque somos una empresa incipiente, por lo que tenemos mucho espacio para crecer en Francia.

¿Qué consejo le darías a un futuro fundador?

La cuestión fundamental es saber qué aportamos al cliente. Tienes que tener confianza en tus fortalezas, tener convicciones y no dudar en dar el paso. No es muy complicado fundar una consultora. Por otro lado, hay que ser muy humilde y tener las ideas claras sobre el proyecto y lo que aportas. Es importante ser lo suficientemente flexibles y aceptar que también dependemos del mercado, de las necesidades; Tienes que ser capaz de reajustar tu proyecto.

Tenemos que dar pequeños pasos. Cuando comienzas, tienes que tener éxito en apuntar a lo que es alcanzable. Y referencias, misiones, etc. Son cosas que se adquieren con el tiempo cuando comienzas a hacerte un nombre. Lo más difícil es el comienzo.

Lo que hicimos, y lo que funcionó, fue que nuestros primeros clientes fueron persuadidos. No pensamos en la rentabilidad y lo dimos todo por estos clientes. Sabíamos que eran clientes que nos habían elegido al principio y que confiaban en nosotros. Han asumido un riesgo y esto debe ser recompensado con la credibilidad del trabajo realizado. Y es gracias a estos primeros clientes que pudimos crecer, hoy tenemos más de un millón de facturación y estamos empezando a ser reconocidos.

A lo largo de estos dos años y medio, ¿cuál es el logro del que se siente más orgulloso?

En cuanto al éxito comercial: cuando empezamos, después de nueve meses ganamos una licitación muy grande para el Ministerio de Educación Nacional. Hemos sido listados como un solo contratista en un mercado de consultoría frente a todos los competidores más grandes del mercado. Estoy orgulloso de ello, respondimos con un socio que confiaba en nosotros, pero nosotros éramos el representante del mercado. Es la calidad de nuestra respuesta lo que nos permitió ganar este proyecto.

Respecto al éxito de este proyecto: se debe a nuestra colaboración con la Neoma Business School. Inicialmente, nos contactaron para un pequeño proyecto con un presupuesto de 20 000 € para ayudarles a estructurar una licitación. Superamos sus expectativas y, poco a poco, este cliente nos confió muchos más proyectos. Hoy en día, confían en nosotros para liderar sus proyectos de transformación ERP; somos sus gestores de proyectos. Ahora son el cliente más importante de la empresa, y eso nos llena de orgullo.

 

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