Ons interview met Raphael Beziz, medeoprichter van YouMeO.

YouMeO is een adviesbureau gespecialiseerd in strategie en innovatie, zes jaar geleden opgericht door Raphael Beziz en Martin Mayer. Hun kleine team sloot zich begin 2021 aan bij Bearing Point. Dankzij deze nieuwe samenwerking kan YouMeO zijn horizon verbreden, zijn team uitbreiden en zijn vaardigheden verbeteren. We praten met Raphaël Beziz over de post-covid consulting wereld, veranderingen in de industrie, veranderingen voor werknemers en veranderingen op de werkplek in het algemeen. In dit interview vertelt de oprichter van YouMeO over zijn visie op wat er de afgelopen tijd is gebeurd en zijn vooruitzichten voor de toekomst.

"Gefeliciteerd met jullie samenwerking met Bearing Point!

Bedankt voor uw tijd. We zullen niet de enigen zijn die hun krachten bundelen met een ander adviesbureau in 2021. Ik ben geneigd te denken dat deze fusieplannen in een stroomversnelling zullen komen. In de innovatiemarkt hebben we echt de hele cyclus meegemaakt: er zijn veel kleine pureplayers opgericht, waaronder wij, en sommige hebben het beter volgehouden dan andere. Er zijn veel nieuwe spelers bijgekomen, en sommige van hen gaan dood. Er is niet plaats voor iedereen, sommigen slagen erin om onafhankelijk te blijven en anderen verlengen hun groei door uitgekocht te worden.

Versnelt de context van vorig jaar dit soort situaties?

Ja, omdat het kleine spelers zoals wij in moeilijkheden kan brengen, en dat is waar kansen ontstaan. Voor de grote spelers is het een kans om bedrijven te kopen die een beetje onder hun waarde zitten.

Kun je ons iets vertellen over YouMeO?

Wij zijn een klein bureau gespecialiseerd in innovatie. We zijn zes jaar geleden opgericht met een team van ongeveer tien mensen. We bieden ondersteuning voor alle aspecten van innovatie in organisaties - van innovatiestrategie (waar moeten we innoveren? waar liggen de kansen?) tot meer operationele ondersteuning voor innovatieprojecten in de beginfase. Met andere woorden, van een gedetailleerd begrip van de behoeften van de klant tot een concept dat we hebben geprototyped en getest met gebruikers.

We bieden geen ondersteuning voor de uitrol- en implementatiefasen, dat doet Bearing Point en zij zijn in staat om dat deel te doen, vandaar de fusie. We zitten echt in het upstream-gedeelte van de opkomst van nieuwe projecten. Dit kunnen nieuwe diensten zijn: fysiek of digitaal, nieuwe klantervaringspaden, nieuwe verkoopgebieden, nieuwe producten, enz.

Ten derde werken we aan de organisatie van innovatie. Hoe moeten we ons als bedrijf structureren om innovatie aan te moedigen? Moet innovatie een zaak van iedereen zijn? Hoe kunnen we een cultuur van innovatie creëren? Welke reflexen moeten worden gecreëerd? Hoe stimuleer je dit na verloop van tijd? Het gaat meer om processen, training, managementmethoden en cultuur...

Heb je de neiging om met grote groepen te werken ?

Grote groepen, ja, in wezen 90%. Maar we werken ook met iets kleinere bedrijven. Dit jaar werkten we voor Blablacar en Photomathon. We werken voor KMO's en start-ups, die eigenlijk geen KMO's meer zijn. Ik kan je een paar namen geven van grote groepen zoals SNCF, Société Générale enzovoort.

Heeft 2020 voor een doorbraak in jouw bedrijf gezorgd?

Van wat we intern hebben kunnen waarnemen: er is een echte uitdaging in de manier waarop we werken, en dat is de pre-sales fase, omdat we in een business zitten waar je snel vertrouwen moet opbouwen, we verkopen intellectuele diensten. We onderscheiden ons zelden door onze methodologie en aanpak. Maar het is echt door deze eerste gesprekken dat we het probleem van een klant begrijpen, dat we hen helpen om hun project te structureren en dat we hen laten zien dat we hen waarde kunnen bieden. Het is een echte uitdaging om elkaar niet te kunnen zien, niet te kunnen lunchen tijdens welke we openlijk kunnen praten, niet in staat te zijn om deze menselijke band te creëren in de beginfase.

We moeten nieuwe manieren vinden om deze link te leggen. Op dit moment maken we gebruik van wat we al hebben, we hebben al andere klanten en prospects die ons kennen, dat helpt. De batterijen waren een jaar geleden nog vol, maar ze raken langzamerhand leeg en het is echt nodig om ze weer te vullen in een wereld waarin het moeilijker wordt om die link te creëren.

We moeten onszelf opnieuw uitvinden in de manier waarop we klantrelaties beheren en andere manieren vinden om links te creëren (webinars zijn nogal beperkt), zoals mond-tot-mondreclame om onszelf bekend te maken bij mensen die niet tot onze eerste kring behoren.

De daling van het aantal projecten na de crisis heeft bedrijven de tijd gegeven om white papers en content te produceren. De uitdaging is om je te onderscheiden van de massa, want iedereen doet heel intelligente dingen. Hoe kunnen we een andere invalshoek bieden? Hoe kunnen we onze eigen stempel drukken? Er is veel te doen op het gebied van inhoud, vorm en inhoud, het vinden van meer interactieve formats. We moeten op zoek gaan naar uitdagingen voor klanten, zodat we kunnen laten zien dat we interessante dingen kunnen bijdragen.

Er zijn nogal wat uitdagingen in het leven van een project, vooral voor ons omdat we ons in een speciale positie bevinden van 'doen ' of 'werken met'. We zijn bezig met het creëren van voorwaarden voor collectieve intelligentie, het faciliteren van hoogtepunten en het kruisbestuiven van ideeën om tot nieuwe concepten te komen. Dit betekende vroeger dat we vaak bij elkaar kwamen om ideeën uit te wisselen. Tegenwoordig is er een echte barrière, ook al helpen platforms zoals Team Zoom enorm om efficiënt te blijven. Maar als het op innovatie aankomt, is werken op afstand een verlies. We moeten onszelf opnieuw uitvinden op dit gebied. Er zijn veel hulpmiddelen om creativiteit te ondersteunen, maar ik vind dat ze minder effectief zijn dan face-to-face tijd. We moeten groepstijd opnieuw uitvinden.

Is het mogelijk om terug te gaan naar hoe het was of is er een breuk?

Het is moeilijk te zeggen, maar ik denk dat we in de richting van een soort hybride gaan. Ik heb de indruk dat er nieuwe reflexen zijn ontstaan omdat we ons hebben gerealiseerd dat al deze hulpmiddelen op afstand het mogelijk maken om efficiënt te zijn. Waar trekken we de grens tussen efficiëntie en innovatie? Er zijn vaak spanningen tussen die twee in bedrijven. Zeer efficiënt zijn is soms onverenigbaar met het zoeken naar het volgende goede idee en het voorbereiden van de volgende stap.

We kunnen het ook hebben over exploitatie en exploratie. Exploitatie betekent beter doen dan wat we al doen, op zoek gaan naar meer marktaandeel, meer klanten, efficiëntere processen. Exploratie betekent op zoek gaan naar nieuwe gebieden. Wat goed werkt is exploitatie; we vinden het moeilijker om te exploreren. We hebben een batterij en ideeën, maar we moeten de batterij opladen. De bedrijven hebben zich dat gerealiseerd. We zijn ons allemaal bewust geworden van de beperkingen van het achter elkaar vergaderen op afstand . Er is veel helderheid gecreëerd rond deze manieren van werken. We zullen waarschijnlijk een compromis tussen de twee bereiken.

De tijd die we samen doorbrengen wordt geheroriënteerd en we gaan voorrang geven aan kwaliteitstijd, zodat we tijd hebben voor collectieve intelligentie en kunnen werken aan fundamentele en nieuwe onderwerpen. Er zal misschien meer volwassenheid zijn over wat we echt op afstand kunnen doen en wat we kunnen doen als we op dezelfde plaats samenkomen.

Welke grote veranderingen zijn er in de verwachtingen van uw klanten (in termen van digitale transformatie)? :

Veel dingen kwamen niet tot stilstand tijdens de lockdown, onderwerpen werden gedeprioriteerd en zoals altijd werd er geremd op alles wat secundair leek om ons te concentreren op de essentiële functies en te overleven in een tijd van grote turbulentie. Maar ik heb het gevoel dat de zaken sinds september weer aantrekken, en zelfs nog meer sinds januari. Klanten investeren hun tijd opnieuw om diepgaandere vragen te stellen en hun businessmodel te ontwikkelen?

Lange tijd was digitaal een rage en nu willen klanten de resultaten zien. Ze willen minder dingen doen, maar met meer impact. We keren terug naar een tijd waarin rede belangrijk is. Het is een terugkeer naar de basis. Wat willen we onze klanten bieden? Het zou goed zijn om ons weer te richten op iets dat meer impact heeft voor klanten, bedrijven en de maatschappij als geheel...

Vertel ons over de fusie met Bearing Point:

Het begon allemaal met de wens om een grotere impact te hebben, omdat we gefrustreerd waren door het feit dat we projecten in een heel vroeg stadium steunden, maar het opgaven als het tijd was om actie te ondernemen. We konden niet altijd de tastbare resultaten zien van wat we deden. Dus vroegen we ons af: "Hoe kunnen we dit tot een goed einde brengen? We wilden in contact komen met bedrijven die wisten hoe ze dat moesten doen, zodat we de hele waardeketen van het project konden bestrijken.

Door ons aan te sluiten bij Bearing Point verliezen we een beetje vrijheid en autonomie, maar we winnen veel op het vlak van impact. Met Bearing Point kunnen we grotere projecten aannemen met behoud van onze personele autonomie. Dit project gaat hand in hand met sterke groeiambities en de wens om het team te laten groeien.

Heb je advies voor mensen die hun eigen adviesbureau willen opzetten?:

We willen niet te veel tijd besteden aan het bedenken van aanbiedingen, maar tijd doorbrengen met onze klanten en hun behoeften begrijpen. Van daaruit nadenken over wat we hen kunnen bieden. Ik zie vaak de valkuil dat we een geweldig aanbod en een geweldige website willen maken, maar het risico is groot dat we de plank volledig misslaan. De beste tijdsinvestering in de eerste paar maanden en jaren is om uit te gaan van de behoeften van de klant, om concreet de lopende problemen en projecten te bespreken, de onderwerpen waarbij ze ondersteuning nodig hebben, en de aanbiedingen volgen later. In tegenstelling tot andere soorten start-ups, waar het aanbod en het product heel belangrijk zijn, is het bij consultancy min of meer andersom.

MEER WETEN: Lees ons artikel over hoe de adviessector is beïnvloed door de crisis in 2020 en de vooruitzichten voor de toekomst.