Nuestra entrevista con Raphael Beziz, cofundador de YouMeO.

YouMeO es una consultora especializada en estrategia e innovación, fundada por Raphael Beziz y Martin Mayer hace seis años. Su pequeño equipo se unió a la gran empresa Bearing Point a principios de 2021. Esta nueva colaboración permite a YouMeO ampliar sus horizontes, ampliar su equipo y enriquecer sus habilidades. Hablamos con Raphaël Beziz sobre el mundo post-covid de la consultoría, los desarrollos para la industria, para los empleados y en general en el trabajo. En esta entrevista, el fundador de YouMeO nos habla de su visión sobre lo que ha sucedido recientemente y de sus perspectivas de futuro.

"¡Felicidades por su acercamiento con Bearing Point!

Gracias. No seremos los únicos que nos acerquemos a otra consultora en 2021. Tiendo a creer que estos proyectos de fusión se acelerarán. En el mercado de la innovación, realmente hemos vivido todo el ciclo: ha habido un montón de pequeños pure players que se han creado, entre los que nos incluimos, y algunos han resistido mejor que otros. Hay muchos actores que dan el paso, algunos que mueren. No hay espacio para todos, algunos logran seguir siendo autónomos y otros prolongan su crecimiento al ser comprados.

¿El contexto del año pasado está acelerando este tipo de situaciones?

Sí, porque puede poner en apuros a jugadores pequeños como nosotros, y ahí es donde surgen las oportunidades. Para los grandes jugadores, es una oportunidad para comprar empresas un poco por debajo de su valor.

¿Puedes presentarnos a YouMeO?

Somos una pequeña agencia especializada en innovación. Nos establecimos hace seis años con un equipo de unos diez empleados. Apoyamos todos los temas de innovación en las organizaciones, ya sea la estrategia de innovación (¿en qué dirección debemos innovar? ¿Cuáles son las áreas de oportunidad?) – un mayor apoyo operativo a los proyectos de innovación en la fase inicial de su surgimiento. Es decir, se pasa de una comprensión detallada de las necesidades del cliente a un concepto que hemos prototipado y probado con usuarios.

No apoyamos las fases de despliegue e implementación, Bearing Point se encarga de eso y son capaces de hacer esa parte, de ahí el acercamiento. Realmente estamos en la parte inicial de la aparición de nuevos proyectos. Pueden ser nuevos servicios: físicos o digitales, nuevos customer experience journeys, nuevos espacios de venta, productos, etc.

Lo tercero es que estamos trabajando en la organización de la innovación. Como empresa, ¿cómo se estructuran para fomentar la innovación? ¿La innovación tiene que ser asunto de todos? ¿Cómo se crea una cultura de innovación? ¿Cuáles son los reflejos para crear? ¿Cómo se anima esto a largo plazo? Se trata más bien de procesos, formación, métodos de gestión y cultura...

¿Trabajas con grupos grandes ?

Grupos grandes, sí, esencialmente el 90%. Después de eso, también trabajamos con empresas un poco más pequeñas. Este año hemos trabajado para Blablacar, Photomathon. Trabajamos para pymes o start-ups que generalmente no son demasiadas. Les puedo dar algunos nombres de grandes grupos como SNCF, Société Générale, etc.

¿El 2020 ha supuesto un parón en tu profesión?

Por lo que hemos visto internamente: en los métodos operativos hay un verdadero desafío que es la fase de venta precomercial porque estamos en un negocio donde hay que crear confianza rápidamente, vendemos servicios intelectuales. Rara vez es a través de la metodología y el enfoque que nos diferenciamos. Pero es realmente a través de estos primeros intercambios que entendemos el problema de un cliente, que le ayudamos a estructurar y que le mostramos que podemos aportarle valor. No poder vernos, no poder tener almuerzos en los que hablemos de ello libremente, no poder crear este vínculo humano en la fase inicial es un verdadero desafío.

Tenemos que encontrar nuevas formas de crear este vínculo. Por el momento estamos capitalizando lo que hemos aprendido, ya tenemos otros clientes y prospectos que nos conocen, lo cual ayuda. Las baterías estaban llenas hace un año, pero se están vaciando gradualmente y hay un problema real para volver a llenar estas baterías en un mundo donde este enlace será más difícil de crear.

Tenemos que reinventarnos en la forma de gestionar las relaciones con los clientes, buscar otras formas de crear enlaces (los webinars son bastante limitados), como el boca a boca para darnos a conocer a personas que no están en nuestro círculo íntimo.

La caída del número de proyectos tras la crisis ha dejado tiempo y las empresas lo han aprovechado para elaborar libros blancos y producir contenidos. Hay un reto que hay que destacar porque todo el mundo hace cosas muy inteligentes. ¿Cómo vamos a aportar un punto de vista diferente? ¿Aportar nuestro granito de arena para dejar nuestra huella? Hay muchas cosas que hacer en términos de contenido, forma y contenido, para encontrar formatos más interactivos. Tenemos que perseguir los retos de los clientes para poder demostrar que tenemos cosas interesantes que aportar.

En la vida de los proyectos hay muchos desafíos, especialmente para nosotros porque estamos en una posición particular, sobre "tener las cosas hechas" o "hacer con". Estamos en el proceso de crear condiciones para la inteligencia colectiva, facilitando momentos clave y asegurándonos de cruzar ideas para llegar a nuevos conceptos. Fue mucho tiempo en el que realmente nos reunimos para rebotar en las ideas de los demás. Hoy en día existe realmente una barrera, aunque plataformas como Team y Zoom ayudan mucho a seguir siendo efectivas. Pero para la innovación, hay una pérdida en el trabajo remoto. Tenemos que reinventarnos en esto, hay muchas herramientas que pueden apoyar la creatividad, pero me parece que es menos efectivo que el tiempo cara a cara. Necesitamos reinventar el tiempo colectivo.

¿Es posible volver a empezar como antes o hay un descanso?

Es difícil decirlo, creo que nos dirigimos hacia algo híbrido. Tengo la impresión de que se han instalado nuevos reflejos porque nos hemos dado cuenta de que todas estas herramientas remotas nos permiten ser eficaces. ¿Dónde ponemos el cursor entre la eficiencia y la innovación? A menudo hay tensiones entre los dos en las sociedades. Ser muy eficiente a veces es incompatible con buscar la próxima buena idea y prepararse para la siguiente.

También podemos hablar de explotación y exploración. Operaciones significa hacerlo mejor de lo que ya hacemos hoy, obteniendo más participación de mercado, más clientes y más eficiencia en los procesos. La exploración consiste en buscar nuevos campos. Lo que funciona bien es la explotación, tenemos más dificultades para explorar. Tenemos una batería e ideas, pero tenemos que recargar la batería. Las empresas se han dado cuenta de ello. Todos nos hemos dado cuenta de los límites de las reuniones remotas consecutivas . Se ha creado mucha lucidez en torno a estas formas de trabajar. Probablemente llegaremos a un compromiso entre los dos.

Los tiempos se van a reorientar, por el tiempo que pasemos juntos vamos a favorecer el tiempo de calidad, para tener tiempo para la inteligencia colectiva, para trabajar en temas sustantivos, en temas nuevos. Puede haber más madurez sobre lo que realmente podemos hacer a distancia y lo que podemos hacer estando en el mismo lugar.

¿Qué grandes cambios hay en las expectativas de tus clientes (en términos de transformación digital)? :

Hay muchas cosas que no se han parado durante el confinamiento, se han despriorizado las asignaturas y, como siempre, se pone freno a todo lo que parece auxiliar para centrarse en las funciones esenciales y sobrevivir en un momento de fuertes turbulencias. Pero siento que ya ha comenzado de nuevo desde septiembre y aún más desde enero. ¿Los clientes reinvierten su tiempo para hacerse preguntas más profundas y evolucionar su modelo?

Ha habido un efecto de moda en lo digital durante mucho tiempo, y ahora los clientes están esperando ver el resultado. Buscan hacer menos cosas pero con más impacto. Hemos vuelto a una época en la que la razón es importante. Esto está en línea con un regreso a lo básico. ¿Qué queremos ofrecer a nuestros clientes? Sería beneficioso que se produjera este reenfoque en algo que tenga más impacto para los clientes, las empresas, la sociedad en su conjunto...

Háblanos de la fusión con Bearing Point:

Comenzó con el deseo de tener más impacto, nos frustraba apoyar proyectos desde el principio, pero nos retiramos cuando llegó el momento de tomar acción. No siempre veíamos el resultado tangible de lo que estábamos haciendo. Nos preguntamos ¿cómo llegar hasta el final? Teníamos ese deseo de acercarnos a empresas que supieran hacer esto, de tener toda la cadena de valor del proyecto.

Al estar en Bearing Point, perdemos un poco de libertad y autonomía, pero ganamos mucho impacto. Con Bearing Point, podemos llevar a cabo proyectos más grandes mientras mantenemos nuestra autonomía de personal. Este proyecto va acompañado de una fuerte ambición de crecimiento y un deseo de hacer crecer el equipo.

¿Tienes algún consejo que dar a las personas que están empezando, que quieren crear su propia empresa de consultoría? :

No dediques demasiado tiempo a pensar en las ofertas, sino a pasar tiempo con los clientes, entendiendo sus necesidades. A partir de ahí, pensar en lo que podemos ofrecerles. A menudo veo esta trampa de querer hacer una gran oferta, un gran sitio web, pero existe un gran riesgo de perder por completo el punto. La mejor inversión de tiempo en los primeros meses, los primeros años es partir de las necesidades del cliente, para discutir concretamente los problemas y proyectos en curso, los temas en los que necesitan apoyo y las ofertas siguen en una segunda fase. A diferencia de otro tipo de start-ups, donde la oferta y el producto son muy importantes, en la consultoría es un poco la lógica opuesta la que prevalece.

PARA IR MÁS ALLÁ: Lea aquí nuestro artículo sobre cómo la industria de la consultoría se vio afectada por la crisis en 2020 y sus perspectivas para el futuro.