Vous êtes chef de projet, vous avez la charge d’une équipe qui travaille en mode projet ? Vous devez sûrement constater que suivre en temps réel la performance, l’avancement, la charge et l’exécution des projets est loin d’être simple.

  • Quels sont les indicateurs les plus utiles dans la gestion de projet ?
  • Sur quels KPIs faut-il se concentrer lorsqu’on est responsable de projets ?

Voici 12 indicateurs à suivre dans le pilotage des projets et des équipes projets. 

1. Indicateurs liés à la gestion des projets

La performance d’un projet, qu’il soit interne ou facturé à un client, a un coût pour l’entreprise. Pour suivre la performance d’un projet, il existe plusieurs metrics qui apportent une visibilité sur les aspects d’avancement et de bonne exécution financière

A. Taux de réalisation
Suivi du taux de réalisation 

Souvent utilisé dans des projets vendus au forfait, c’est le rapport entre la valorisation théorique des temps à passer sur la totalité du projet, rapporté à la valorisation des temps réellement passés sur le projet. 

  • (Valorisation théorique des temps à passer sur un projet) / (Valorisation théorique des temps réellement passés sur un projet)
  • Si un projet prévoyait une charge de 10 jours à 800€ par jour de TJM, mais qu’en réalité le projet a pris 12 jours à réaliser, le taux de réalisation est égal à 8000 / 9600 = 83,3%.

Objectif : cet indicateur permet de situer la performance réelle du projet par rapport au budget. Il a beaucoup d’intérêt lorsqu’il s’agit d’un projet vendu au forfait et que le prix de vente est directement lié à la charge estimée sur le projet. 

Ainsi lorsque le prix de vente est décidé, il est fréquent de le faire en calculant le temps à passer à le réaliser et à multiplier ce temps par le Taux Journalier Moyen ou TJM (si l’unité est le jour). 

  • Prix de vente : (Temps à passer sur un projet) * (Taux Journalier Moyen (unité = jour))

Objectif des responsables de projets : tenir ce nombre de jours prévus, voire d’améliorer l’organisation afin de le réaliser avec une qualité identique en moins de temps que ce qui était prévu et/ou avec des collaborateurs plus rentables pour le projet, c’est-à-dire moins seniors que ceux qui étaient initialement staffés sur ce projet. 

La difficulté est évidemment d’assurer dans ces conditions que la satisfaction des clients au moins aussi bonne que ce qui était prévu.

Comment suivre cet indicateur ? Il est intéressant de regarder le taux de réalisation à la fin du projet en le comparant à ce qui était initialement prévu, mais aussi et surtout en cours de projet qu’il faut le suivre, car c’est un excellent indicateur de la performance prévisionnelle des projets. 

Pour pouvoir suivre le taux de réalisation en cours du projet, il est nécessaire d’avoir établi le budget, mais surtout de suivre ce qu’il reste à faire dans ce projet. Il faut ainsi prendre en compte les temps déjà réalisés sur le projet, tout comme ceux qui restent à produire pour achever le travail. 

Lorsque le staffing des collaborateurs est suivi, la donnée est déjà présente pour pouvoir calculer ce taux de réalisation. Idéalement, les modifications de staffing permettent d’afficher une réévaluation immédiate du taux de réalisation pour vérifier la performance prévisionnelle du projet et prendre des actions correctrices avant qu’il ne soit trop tard.

B. Marge à terminaison

C’est la marge prévisionnelle du projet à son achèvement. La marge à terminaison prend donc en compte non seulement les coûts déjà passés sur le projet, quelle que soit leur nature (sous-traitance, staff, frais, …), mais aussi ceux à venir et les déduit du chiffre d’affaires total prévisionnel du projet.

  • Coûts passés + coûts futurs 
  • À déduire du chiffre d’affaires prévisionnel total

Objectif : le suivi de la marge à terminaison est primordial pour plusieurs raisons.

D’abord pour s’assurer que la marge prévisionnelle d’un projet n’est pas négative. Au-delà de l’aspect de « bonne gestion » qui incite à s’assurer que les projets terminent avec une marge positive, cette vérification est comptablement obligatoire afin de pouvoir passer des provisions pour pertes à terminaison le cas échéant. 

Par ailleurs, le suivi des marges à terminaison permet de mieux piloter les coûts : les leviers pour améliorer la marge d’un projet sont nombreux : réorganiser le staffing, réduire les frais de déplacement prévus, aller chercher une commande additionnelle…

Comment suivre cet indicateur ? Pour suivre les marges à terminaison avec fiabilité, il est nécessaire de réestimer à la fois son chiffre d’affaires prévisionnel, mais surtout être capable d’établir un prévisionnel des coûts à venir. 

  • Ré-estimation du chiffre d’affaires prévisionnel
  • Établissement d’un prévisionnel des coûts futurs

C’est généralement le rôle du chef de projet de calculer le budget initial puis de réestimer en cours de projets, l’ensemble de ces coûts de staff, de sous-traitance, de frais, d’achats… 

Il est fortement recommandé de réaliser des revues régulières de l’ensemble des projets pour identifier ceux qui dévient de la marge budgétée afin de mener des actions correctrices au plus vite.

C. Production réalisée non facturée
Suivi de la production réalisée non facturée et du pourcentage d’avancement (ci-dessous)

Plus utile dans un projet en régie (facturé au temps passé), ce metric permet de calculer, comme son nom l’indique, la production réalisée (soit en valeur soit en temps) qui n’a pas encore été facturée au client

Pour calculer cette production réalisée non facturée en valeur, le nombre d’unités de temps déjà passées sur le projet est multiplié par le taux de facturation applicable à cette unité, un Taux Journalier Moyen par exemple, et cette valeur est ensuite comparée avec les montants facturés à date.

  • (Nombre d’unités de temps passé sur un projet) * (Taux de facturation applicable à cette unité)
  • Comparaison du résultat avec les montants facturés à date

Objectif : connaître la valeur de la production réalisée non facturée est avant tout utile à des fins de pilotage de la trésorerie. Quels que soient les termes de paiement, cela représente de la trésorerie qui peut être récupérée à court terme. Bien entendu, il n’est pas toujours possible de facturer immédiatement cette production selon les échéances prévues avec le client. Toutefois c’est un excellent indicateur de trésorerie à venir, surtout quand il est regardé de manière consolidée.

Comment suivre cet indicateur ? : il est plus simple de suivre cet indicateur lorsque vous disposez d’une solution intégrée qui dispose du suivi des temps passés sur un projet, des Taux Journaliers Moyens (ou Taux Horaires Moyens) affectés sur chacune des ressources, et qui gère aussi la facturation. Car ce sont bien ces éléments qui sont comparés les uns aux autres. Une revue du réalisé non facturé par pôle ou au global permet d’analyser les bonnes pratiques en matière de facturation.

D. Pourcentage d’avancement
Suivi de la production réalisée non facturée (ci-dessous) et du pourcentage d’avancement

Cet indicateur permet de vérifier le statut de l’avancement d’un projet. L’avancement peut être analysé avec l’unité de temps ou si le projet est associé à un chiffre d’affaires avec l’unité de valeur. 

  • Statut d’avancement d’un projet
  • Unité de temps ou unité de valeur

Ce pourcentage d’avancement peut aussi être analysé par rapport au budget initial ou alors par rapport au dernier estimé. Quand votre outil de pilotage calcule un chiffre d’affaires à l’avancement, il est aussi possible de connaître l’avancement en % du chiffre d’affaires.

  • (Chiffre d’affaires déjà reconnu) / (Chiffre d’affaires total prévu sur le projet)

Objectif : il est important de suivre le pourcentage d’avancement pour s’assurer de l’atteinte des objectifs. Terminer les livrables à temps est un objectif majeur du pilotage de projet. 

Cet objectif est aussi souvent analysé avec un autre metric, l’On-Time-Delivery, qui calcule le nombre de projets terminés dans les temps par rapport au total des projets. Le responsable de projet doit donc toujours garder un œil rivé sur cet important metric du pilotage de projet.

  • On-Time-Delivery = (Nombre de projets terminés dans les temps) / (Total des projets)

Comment suivre cet indicateur ? : il faut donc ici comparer le budget en termes de temps et de valeur, au réalisé qui se base sur les comptes rendus d’activité des collaborateurs. Lorsque l’outil que vous utilisez permet aussi de réestimer les coûts des projets, l’avancement peut alors être mesuré par rapport au dernier forecast, il est donc plus précis.

2.Indicateurs liés à la gestion des équipes

Suivi du taux de charge (TACE) et taux de staffing
A. Taux de charge (ou TACE)

Taux de charge :

  • (Temps passé sur des projets facturables [chargeables]) / (Temps total disponible [hors congés, jours fériés])

Objectif : S’assurer que les équipes produisent un travail qui va apporter une rentabilité au niveau attendu. 

Lorsque les projets sont facturés à des clients comme dans les sociétés de services, tels que des sociétés de conseil, des ESN ou encore des agences, le chiffre d’affaires dépend directement de la facturation des projets.

Il est donc capital que les principales ressources de la société, à savoir ses employés, utilisent leur temps à travailler sur des projets qui sont facturables (chargeables), c’est-à-dire générateurs de chiffre d’affaires, plutôt que sur des projets internes, bien que ces derniers puissent avoir un impact favorable sur la rentabilité (déploiement d’une solution ERP pour générer des gains de productivité, simplification des processus, activité commerciale, …).

Il n’est pas rare de se fixer des objectifs de taux de charge différents en fonction des différentes populations de collaborateurs. Par exemple dans une société de conseil, il est souvent attendu que les collaborateurs juniors aient un taux de charge très élevé, souvent supérieur à 80%. En revanche les directeurs passent davantage de temps à développer l’activité et ont donc des objectifs de taux de charge moins élevés.

Comment suivre cet indicateur ? : le suivi de l’activité des collaborateurs doit permettre d’imputer du temps non seulement sur des projets chargeables, mais aussi sur tous les projets et activités sur lesquels le collaborateur est amené à passer du temps : des formations, des projets internes, du travail sur des propositions commerciales… 

Le logiciel de suivi d’activité (Compte Rendu d’Activité) doit permettre d’imputer du temps sur toutes ces catégories et fournir un reporting consolidé, pour avoir de la visibilité sur les taux de charge passés et futurs (ces derniers dépendent du staffing), par collaborateur, équipe ou type de population de collaborateur. Avec cette visibilité il est beaucoup plus facile d’identifier les problématiques qui empêchent d’améliorer la rentabilité.

  • Logiciel de suivi d’activité : Visibilité sur les taux de charge passés et futurs), par collaborateur, équipe ou type de population de collaborateur
B. Taux de staffing

Taux de staffing (ou taux d’occupation) :

  • (Total du temps occupé) / (Temps total disponible [hors congés et jours fériés])

Objectif : à la différence du taux de charge, le taux de staffing va permettre de suivre la charge globale des collaborateurs, que ce soit sur des projets vendus à des clients ou sur tout autre type d’activité. 

Certains collaborateurs, même s’ils ont des taux de charge plus faibles, n’ont pas forcément une activité moins intense : un responsable financier, par exemple, va davantage travailler sur des projets internes que d’autres collaborateurs, avec une charge de travail souvent importante. Ils auront alors un taux de staffing élevé. 

  • EX : Un responsable financier va se concentrer davantage sur des projets internes et va avoir une charge de travail importante = taux de staffing important

En fonction des pics et des creux d’activité, avoir une bonne visibilité sur le taux de staffing des collaborateurs permet de mieux répartir la charge des équipes.

Comment suivre cet indicateur ? : il est particulièrement intéressant d’avoir une vue prévisionnelle de ce metric. Voir la charge des collaborateurs dans les prochaines périodes, non seulement sur les  projets mais aussi éventuellement sur d’autres catégories d’activité, comme le temps prévisionnel à passer sur des formations ou sur de l’activité commerciale, permet non seulement au responsable d’équipe de mieux répartir la charge, mais aussi d’identifier les problématiques de surcapacité ou de sous-capacité qui sont en train de se matérialiser afin de réagir et de corriger le tir ; en embauchant, par exemple, dans le cas de sous-capacité. 

C. Production 

La production lorsqu’on la définie dans le cadre d’un projet, peut être suivie en valeur ou en temps (en jours ou en heures généralement). 

Lorsqu’on regarde la production réalisée en jour par exemple, c’est la totalité du temps passé sur un projet à date. 

  • Production réalisée par jour : totalité du temps passé sur un projet à date

Lorsqu’on regarde la production réalisée en valeur, c’est le nombre total de jours passés sur le projet multiplié par la valeur d’une journée (souvent appelé Taux Journalier Moyen).

  • Production réalisée en valeur : (Nombre de jours passé sur un projet) * (Valeur d’une journée)

Objectif : il est souvent intéressant de suivre la production et les capacités de production à l’échelle d’une équipe ou d’une société. En fonction du nombre de collaborateurs et de leurs disponibilités, il est possible de lire les capacités de production en jours ou en valeur. Une société bien organisée et optimisée va toujours chercher à aligner ses capacités de production avec ses objectifs de chiffre d’affaires et sa croissance. Ainsi, être capable de suivre ce metric permet de s’assurer que les objectifs commerciaux sont alignés avec les ressources disponibles.

  • La société JAVA a 100 collaborateurs développeurs, dont le TJM est fixé à 800€ en standard, et 50 collaborateurs consultants qui ont un TJM de 750€. En moyenne tous les collaborateurs travaillent 217 jours. La capacité totale de production est donc de :
[100 x 800 + 50 x 750] x 217 = 25 497 500€. 

Théoriquement, si les équipes restent au même niveau, il faut aller chercher a minima un montant de contrat de 25,5 M€.

Comment suivre cet indicateur ?  Dans une solution de gestion de l’activité, vous avez souvent la possibilité de suivre la production réalisée, mais aussi parfois la production prévue. Lorsque les prévisions sont aussi disponibles, cela permet de savoir quelles sont les capacités restantes dans les prochaines périodes, c’est-à-dire l’effort commercial à fournir pour couvrir a minima les ressources de la société.  

3. Indicateurs liés à la gestion globale

Si vous êtes en charge de plusieurs projets ou que vous êtes un dirigeant, il faut aussi suivre des metrics qui vous apportent une vue plus holistique de la performance de l’activité. Il est alors intéressant de suivre les metrics suivants :

A. Pipe commercial
Suivi du pipe commercial

Pipe commercial : le pipe (« tube » en français) commercial correspond aux opportunités identifiées mais pas encore gagnées. Le suivi du pipe commercial permet d’anticiper le chiffre d’affaires futur lié à ces opportunités.

  • Opportunités identifiées et pas encore acquises

Objectif : le suivi du pipe commercial est crucial dans toute société, pas seulement celles qui travaillent en mode projets et vendent du service. Au-delà d’anticiper la performance commerciale et d’être capable de prévoir le chiffre d’affaires futur, ce suivi permet d’anticiper les besoins en ressources pour répondre correctement aux projets futurs. 

C’est dans ce cadre qu’il est crucial pour des responsables d’équipes et managers, d’avoir une bonne visibilité sur la maturité des opportunités et les besoins en ressources associés.

Comment suivre cet indicateur ? : il faut impérativement avoir un outil pour centraliser toutes les opportunités, et si possible les segmenter par maturité ou chance de succès. 

  • Centraliser les opportunités
  • Les segmenter par chance de succès et stade d’avancement

Idéalement, il est possible d’identifier le stade d’avancement de l’opportunité (prospection, offre envoyée, négociation en cours…) et d’appliquer un pourcentage de chances de succès qui permet de pondérer le montant associé et d’apporter une vision plus réaliste du chiffre d’affaires futur.

Lorsque le CRM est adapté à la gestion des ressources, il permet par ailleurs d’éditer un plan de charge associés : quels types de rôles vont travailler sur ce projet s’il est gagné, pendant combien de temps, à quels Taux Journalier Moyen, et quelles compétences seront nécessaires ? 

En fonction de la maturité de l’offre il est possible de « pousser » les besoins aux responsables du planning ou responsables d’équipes pour qu’ils identifient les collaborateurs qui sauront répondre au besoin, ou, au contraire, puissent alerter pour aller identifier des candidats externes ou des sous-traitants.

Lier le pipe commercial au planning des équipes est donc une best practice pour démarrer à temps les projets et s’assurer que le bon « casting » est réalisé pour répondre aux besoins du projet.

B. Coût de l’acquisition des clients

C’est l’ensemble des coûts commerciaux qui sont nécessaires pour vendre les projets. Il s’agit du temps passé par les équipes à rédiger des propositions, le temps passé sur l’activité commerciale ou encore en déplacement pour aller échanger avec des prospects. C’est aussi les frais de déplacement en phase d’avant-vente ou toutes les autres dépenses réalisées dans le cadre d’un appel d’offres par exemple. 

  • Ensemble des coûts commerciaux sollicités pour vendre un projet
  • Temps passé par les équipes à rédiger des propositions, temps passé sur l’activité commerciale, frais de déplacement vers les prospects avant et pendant la phase d’avant-vente…

Objectif : le suivi des coûts d’acquisition des clients est un autre indicateur crucial pour s’assurer de la rentabilité de l’activité commerciale. C’est en quelque sorte l’investissement nécessaire pour décrocher des projets

Il faut s’assurer que la valeur générée par les contrats associés à l’activité est très supérieure à cet investissement commercial. Le ratio de 3x la valeur par rapport au coût d’acquisition ressort souvent comme le minimum à atteindre pour conserver une bonne rentabilité. 

  • Le coût de l’acquisition doit être de l’ordre de 3x inférieur à la valeur générée par la suite par les contrats.

Bien suivi, cet indicateur permet aussi de comparer la performance des commerciaux entre eux. C’est un excellent indicateur qui va au-delà du montant de chiffre d’affaires décroché par le commercial.

Comment suivre cet indicateur ? Pour être capable de suivre l’activité et les coûts commerciaux, il est nécessaire d’avoir une solution qui permet de suivre le temps passé, les frais et les dépenses et de les affecter sur chacune des opportunités, ou sur des activités plus générales, comme la prospection par mail ou la participation à un salon par exemple. Ayant connaissance du coût de chaque commercial, il est possible ensuite de calculer le coût total commercial passé sur chaque opportunité et sur d’autres activités commerciales, par collaborateur. 

En fonction de la solution que vous utilisez, vous pourrez à partir de là suivre des reporting qui donnent plus précisément les coûts d’acquisition au global, par équipe ou par commercial, et la rentabilité de ce coût par rapport aux montants de chiffre d’affaires gagné.

C. Chiffre d’affaires réalisé et prévisionnel

Le calcul du chiffre d’affaires pour les projets peut s’avérer assez complexe car plusieurs méthodes sont utilisées, comme la méthode à l’avancement ou la méthode à l’achèvement par exemple. 

La méthode à l’avancement va permettre de reconnaître le chiffre d’affaires dans le compte de résultat en fonction du pourcentage d’avancement. Ce pourcentage d’avancement est généralement calculé comme un pourcentage des coûts imputés sur le projet par rapport aux coûts totaux prévus sur le projet. 

  • Pourcentage d’avancement = (% des coûts imputés sur le projet) / (coûts totaux prévus sur le projet)

Via la méthode à l’achèvement, le chiffre d’affaires est reconnu seulement à la fin du projet. 

Objectif : il ne fait aucun doute que le suivi du chiffre d’affaires des projets est un KPI clé. Que les projets soient facturés en interne ou à des clients, appliquer un chiffre d’affaires permet de donner une valeur au temps passé par les ressources sur le projet

Même si l’on travaille sur des projets internes qui ne sont pas facturés, il est intéressant d’appliquer un Taux Journalier Moyen à ses ressources, pour identifier l’équivalent en chiffre d’affaires qui aurait pu être généré par les ressources si le projet avait été vendu.

Comment suivre cet indicateur ? : le suivi du chiffre d’affaires peut être assez compliqué selon la taille et la durée des projets. Les équipes financières en charge de ce sujet utilisent souvent des modèles Excel, mais l’utilisation d’une solution ERP qui permet d’automatiser et de sécuriser le calcul est un atout, non seulement pour les gains de temps que cela apporte aux équipes support, mais aussi parce que ce metric est tellement important qu’il doit pouvoir être suivi en temps réel par les équipes financières mais aussi par les responsables des projets et autres managers.

D. Rentabilité de l’activité
Suivi de la rentabilité de l’activité

Suivre la rentabilité d’une entité qui réalise des projets implique de pouvoir suivre la rentabilité des différents projets et de pouvoir analyser les différents types de coûts : coûts des équipes, coûts de la sous-traitance, frais et des autres types de dépenses, etc.

Objectif : ce suivi permet de s’assurer que l’activité génère des profits au niveau attendu. Toutes les activités de projets n’ont pas vocation à générer du profit, mais lorsque c’est le cas, il est important d’avoir une vue globale de la rentabilité de l’activité en suivant la rentabilité passée et à venir des projets et de la comparer au budget.

Comment suivre cet indicateur ? : ici aussi un suivi sur modèle Excel peut faire l’affaire lorsque les projets ne sont pas nombreux, mais l’utilisation d’une solution dédiée apporte un grand nombre d’avantages qui vont de l’automatisation du suivi à la sécurisation des calculs en passant par les tableaux de bords de suivi qui permettent d’identifier immédiatement les problématiques de dépassement de budget, leurs raisons et de localiser les écarts.

E. Facturation des projets
Suivi de la facturation des projets

Il s’agit de suivre ici l’avancement et la complétude de la facturation par rapport à ce qui était envisagé. Ce suivi doit aller jusqu’au suivi des paiements pour avoir une bonne maîtrise de sa trésorerie.

Objectif : la performance de l’activité ne s’arrête pas à la réalisation, il faut s’assurer que le montant vendu est bien collecté et si possible le plus rapidement possible afin d’avoir une trésorerie la plus saine possible. Il faut donc ici s’assurer que :

  1. Les échéances de facturation, c’est-à-dire les livrables qui vont permettre de déclencher la facturation, sont suivies et que la communication entre les responsables de projets et les équipes en charge de la facturation est excellente pour permettre de facturer dès que cela est possible.
  2. Tous les éléments facturables ont bien été facturés et rien n’est oublié : dans un projet, non seulement les livrables sont facturables, mais il est aussi fréquent de refacturer des frais par exemple. Il est important de suivre ces éléments sans quoi la refacturation est oubliée et de l’argent est laissé sur la table.
  3. Les termes de paiements sont respectés par les clients

Comment suivre cet indicateur ? : il est nécessaire de suivre projet par projet ce qui a été facturé, ce qu’il reste à facturer, ce qui a été payé et pouvoir identifier facilement les factures qui n’ont pas été réglées lorsqu’elles auraient dû l’être. 

C’est toujours plus simple si le suivi de la facturation est lié au suivi de projet. 

Lorsque les éléments de suivi d’avancement et de facturation sont liés par exemple, il est possible de laisser le responsable de projet confirmer l’atteinte d’un livrable qui déclenche une facture. Les équipes en charge de la facturation voient alors apparaître cette échéance comme une facture à émettre, et peuvent l’envoyer au client le plus rapidement possible. En accélérant le cycle de trésorerie, c’est toute la trésorerie de l’activité qui s’améliore.

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